沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。

對組織中存在的沖突形成了三種不同的觀點：

第一種為傳統(tǒng)的沖突觀點，認(rèn)為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。沖突成為組織機能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀點強調(diào)管理者應(yīng)詼盡可能避免和清除沖突。

第二種為沖突的人際關(guān)系觀點，認(rèn)為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性。

第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動作用觀點。與人際關(guān)系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點強調(diào)管理者要鼓勵有益的沖突，認(rèn)為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。

了解更多有關(guān)沖突及其理論，請參見沖突管理理論。

互動作用的觀點并不是說所有的沖突都是好的。一些沖突支持群體的目標(biāo)；并能提高群體的工作績效，它們是具有建設(shè)性的功能正常的沖突(functional conflict)。但也有一些沖突阻礙了群體的工作績效，它們是具有破壞性的功能失調(diào)的沖突(dysfunctional conflict)。

當(dāng)然，知道沖突可以有價值只是問題的一個方面，問題的另一個方面則是告訴管理者如何區(qū)別功能正常和功能失調(diào)的沖突。遺憾的是，二者之間的分界并不清楚明確。沒有一種沖突水平對所有條件都合適或都不合適。

某種沖突的類型與水平可能會促進(jìn)某一群體為達(dá)到目標(biāo)而健康、積極地工作；但對于另外的群體，或同一群體的不同時期，則可能是功能失調(diào)的沖突。

區(qū)分沖突是功能正常的還是功能失調(diào)的指標(biāo)是群體的工作績效。群體之所以存在是為了達(dá)到一定的目標(biāo)。決定沖突功能的標(biāo)準(zhǔn)是它對群體的影響，而不是它對任何群體成員的影響。當(dāng)然，沖突對個體的影響與它對群體的影響二者之間并不是毫無關(guān)系的。

因此，個體所感覺到的沖突方式可能會影響沖突對群體產(chǎn)生的效果。但是，情況并不必定如此。當(dāng)情況不是這樣時，我們的注意力應(yīng)主要放在群體身上，也就是說，不管群體中的個人認(rèn)為某種沖突是積極的還是消極的，都并不重要。

例如，一名群體成員可能認(rèn)為某項活動是功能失調(diào)的，因為其結(jié)果令他不滿意。然而，從我們的分析看，如果這項活動促進(jìn)了群體目標(biāo)的實現(xiàn)，它就是功能正常的。因此，盡管桑比姆—奧斯特公司中的很多人認(rèn)為凱扎雷恩激發(fā)的沖突是功能失調(diào)的，但它們卻提高了公司的工作績效，因此被證明是功能正常的沖突。

1、功能兩極：積極沖突和消極沖突

對管理沖突性質(zhì)的認(rèn)定，是我們確實對其態(tài)度和策略的前提。因此，從性質(zhì)上區(qū)分管理沖突是屬于積極類型的還是消極類型的，就不僅具有重要的理論價值，而且具有重要的現(xiàn)實意義。只有對管理沖突的性質(zhì)判定準(zhǔn)確、真正把握，才能端正態(tài)度，采取行之有效的相應(yīng)措施和政策，給消極性質(zhì)的管理沖突以有效的抑制、消除和排解；對積極性質(zhì)的管理沖突給以充分展開和有效利用，從而達(dá)到調(diào)適沖突、推動事業(yè)的目的。

2、隸屬分野：與上級沖突、與下級沖突和與同級沖突

管理沖突，在一定意義上我們可以把它歸結(jié)為一種系統(tǒng)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)要素沖突。這里需要指出的是，我們所說的系統(tǒng)，是指一個較大的系統(tǒng)，包括管理主體、管理客體和管理過程。而不是僅指這個系統(tǒng)中的某個子系統(tǒng)或者小系統(tǒng)。由于與上級沖突、與下級沖突和與同級沖突，它們各自存在的前提和依據(jù)不同，因而其沖突的表現(xiàn)形式和解決方式也可能有所不同。

一是關(guān)于與上級沖突。由于上級處于主導(dǎo)地位，是管理的主體，所以作為下級，在一般情況下，有意見可以提，有要求可以說。但只能通過用說理和動情的方式，去實現(xiàn)目的，使沖突和分歧朝著有利于自己的方向發(fā)展。一旦不能達(dá)到目的，應(yīng)該善于放棄，服從上級。這是由組織原則決定的。

二是關(guān)于與下級沖突。筆者認(rèn)為這應(yīng)該區(qū)分是工作性沖突還是非工作性沖突。工作性沖突，尤其是上級對下屬實施的批評、教育、矯正以及其他規(guī)范，這是領(lǐng)導(dǎo)職能在管理上的體現(xiàn)。作為上級必須堅持原則，堅持到底，不可中途妥協(xié)，不可無原則退讓，否則就可能養(yǎng)成不好慣例，為以后工作埋下禍患。非工作性沖突，則恰恰相反。作為上級應(yīng)該有妥協(xié)、有退讓和有風(fēng)格。這樣方顯領(lǐng)導(dǎo)情操、水平和身份。

三是關(guān)于同級沖突。同級管理者之間的沖突，由于其前提是同級，因而其表現(xiàn)形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調(diào)和，其最終結(jié)果往往是各方退讓。一些時候還需要領(lǐng)導(dǎo)參與解決，形成居高臨下的裁判態(tài)勢。

3、要素構(gòu)成：管理主體內(nèi)部沖突、管理客體內(nèi)部沖突和管理主體與管理客體交叉沖突

事物的性質(zhì)和效能決定于事物的構(gòu)成要素以及要素的分布方法。管理主體和客體的狀況如何，直接決定著管理的效能和效率。一般來說，管理的高效能和高效率，來源于其主體狀況適應(yīng)于客體狀況，來源于客體狀況易于被主體教化。

在這里面，二者各自內(nèi)部沖突及其交叉沖突是否屬于良性互動，又起著很重要作用。沖突若屬于良性互動，組織界限就會越來越清晰，組織目標(biāo)就會越來越明確，管理就會發(fā)揮強勢作用，就會取得理想績效。

相反，沖突或?qū)儆趦?nèi)耗性互動，甚至于惡性互動，組織界限就會越來越模糊，組織目標(biāo)就會越來越喪失，管理就會難以發(fā)揮應(yīng)有作用，就會出現(xiàn)低效甚至負(fù)效。對此，我們必須給以清醒認(rèn)識。我們要力倡良性沖突互動，力戒內(nèi)耗性沖突互動，確保沖突的性質(zhì)和質(zhì)量，使之為鞏固組織疆界、實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。

1、緩解沖突的方法

(1)審慎地選擇要處理的沖突問題。

(2)評估沖突當(dāng)事人。

(3)分析沖突原因和根源。

分為三類：

一是溝通差異。溝通不良容易造成雙方的誤解，從而引發(fā)沖突。人們往往傾向于認(rèn)為沖突大多數(shù)是由于缺乏溝通造成的。

角色要求、決策目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配等不同而產(chǎn)生的立場和觀點的差異。

人格差異。其結(jié)果使得有些人表現(xiàn)出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，導(dǎo)致沖突。

(4)采取切實有效的策略解決沖突的策略：

①回避、冷處理。

②強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。

③遷就、忍讓。

④折中、妥協(xié)。

⑤合作、協(xié)同。

2、提升沖突的方法

沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發(fā)一定水平的沖突。管理者激發(fā)沖突可以采用的策略主要有：

(1)改變組織文化。

(2)運用溝通。

(3)引進(jìn)外人或重用吹毛求疵者。

(4)重新構(gòu)建組織。

3、沖突管理的基本方法

處理組織內(nèi)的沖突一般可選擇三種主要方法：結(jié)構(gòu)法，對抗法，促進(jìn)法。結(jié)構(gòu)法和對抗法通常假定沖突已經(jīng)存在并且要求處理。結(jié)構(gòu)法往往通過隔離各個部分來減少沖突的直接表現(xiàn)。與之相反，對抗法則力圖通過把各個部分聚集在一起使沖突表面化，促進(jìn)法則以缺乏“足夠”的沖突的假設(shè)為基礎(chǔ)。因此，促進(jìn)法力圖提高沖突的等級、數(shù)量或者同時提高兩者。

1．結(jié)構(gòu)法。

組織通常運用以下五種方法來處理沖突，即運用職權(quán)控制、隔離法、以儲備作緩沖、以聯(lián)絡(luò)員作緩沖和以調(diào)解部門作緩沖。

（1）運用職權(quán)控制。管理人員可通過發(fā)出指示，在職權(quán)范圍內(nèi)解決沖突。這些指示指出期望下級遵循的行動步驟。例如，在同一家企業(yè)的兩位副總裁可能都在擬定組織的策略。一位副總裁可能倡導(dǎo)以增產(chǎn)為基礎(chǔ)，而另一位副總裁要求把權(quán)力集中到組織的最高層，這樣，增產(chǎn)和集中權(quán)力的目標(biāo)發(fā)生了直接的沖突。總裁則應(yīng)該行使權(quán)力來確定執(zhí)行什么目標(biāo)。

（2）隔離法。管理人員可以直接通過組織設(shè)計減少部門之間的依賴性。分別向各部門提供資源和存貨，使之獨立于其他部門的供應(yīng)，能夠?qū)⑺鼈兏綦x起來，從而減少部門之間沖突發(fā)生的可能性。不過，由于隔離需要花費精力和設(shè)備，這種獨立可能會提高成本。

（3）以儲備作緩沖。完全隔離部門， 或者使它們完全獨立，可能花費太大。因此，一個組織可能通過儲備緩沖部門之間的工作流程。如果部門A生產(chǎn)的產(chǎn)品是部門B的輸入，那么可以在兩個部門之間建立儲備，防止部門B受到部門A的暫時停產(chǎn)或減產(chǎn)的嚴(yán)重影響。這樣，部門B的成員對部門A擔(dān)心的可能性減低了。

（4）以聯(lián)絡(luò)員作緩沖。當(dāng)兩個部門之間整體性很差并存在不必要的沖突時，組織可以安排一些了解各部門操作情況、通過聯(lián)系活動來協(xié)調(diào)部門的聯(lián)絡(luò)員，從而協(xié)調(diào)各部門活動。

2．對抗法。

沖突管理中的對抗不是指包含敵對的相互行動，而是用來描述一種處理沖突的建設(shè)性方法。在這種意義上，對抗是沖突雙方直接交鋒、公開地交換有關(guān)問題的信息、力圖消除雙方分歧，從而達(dá)到一個雙方都滿意結(jié)果的過程。對抗法假設(shè)所有的部分都有所得，實際上是一種雙贏的局面。用對抗法解決沖突的方法有：

（1）談判。

當(dāng)雙方對某事意見不一致而希望達(dá)到一致時，他們可能進(jìn)行談判，在這個過程中，雙方力圖對每一方在交易中付出什么和得到什么達(dá)成一致意見。像做買賣一樣，談判中既有分配性因素，又有增益性因素。

如果雙方僅僅看到非贏非輸因素，談判就不會產(chǎn)生對抗。但是如果雙方都認(rèn)識到取勝因素，談判就能為沖突的建設(shè)性對抗處理提供機會。實現(xiàn)對抗型處理沖突方式要求公開地交流信息、尋找共同的目標(biāo)、保持靈活態(tài)度并避免使用威脅手段。

（2）咨詢第三方。

大多數(shù)對抗都采取雙方談判的形式，但是，中立者即第三方提供意見者，能幫助雙方解決他們的沖突。第三方在策略上所起的作用如下：保證相互激勵，每一方都應(yīng)當(dāng)有解決沖突的動機；維持形勢力量平衡。如果雙方力量不是大致相等，就很難建立相互信任，保持公開的溝通渠道；使對抗努力同步。

3．促進(jìn)法。

認(rèn)識性沖突能夠幫助避免小團體思想，所以促進(jìn)職能的認(rèn)識性沖突可能是處理沖突的一種有效的實際方法。

（1）辯證探究法。

辯證探究法是把認(rèn)識性沖突導(dǎo)人決策過程的一種方法。這指的是由一位或一組倡議者提出并推薦一套行動方案，同時由另一位或另一組倡議者提出并推薦另一套對立的行動方案，決策者在選擇一種方案或綜合方案之前考慮這兩組建議。既然推薦的行動方案來自同一形勢下的相反觀點，決策者考慮這兩組建議時，必然產(chǎn)生了認(rèn)識性沖突。通過解決這種沖突，決策者能夠做出反映沖突觀點的統(tǒng)一決策。

（2）樹立對立面法。

把認(rèn)識性沖突導(dǎo)人決策過程的另一個方法是樹立對立面法，對所推薦的行動方案采用系統(tǒng)化的批評，而不像辯證探究法那樣提供可供選擇的行動方案。單純的批評已經(jīng)能推動決策者產(chǎn)生認(rèn)識性沖突。解決認(rèn)識性沖突的需要會促成對問題的更好理解，從而使決策更合理。在某些情況下，和辯證探究法相比較，樹立對立面能形成更好的決策。它可能使決策者不把任何個人或群體的建議當(dāng)作既定方案，并且對所推薦的行動方案表示肯定或否定的資料更加敏感。

無論什么地方出現(xiàn)改革的需要，沖突都在所難免，因為總是有人愿意創(chuàng)新，有人想維持現(xiàn)狀。有改革就有沖突。沖突管理成功的關(guān)鍵是不出現(xiàn)輸方，長遠(yuǎn)的解決辦法是建立共同遵守的游戲規(guī)則。

識別沖突，調(diào)解爭執(zhí)，是管理最需要的能力之一。在人們的共同生活中，沖突是一種司空見慣的正?，F(xiàn)象，長期沒有沖突的關(guān)系根本不存在。凡是人們共同活動的領(lǐng)域，總會產(chǎn)生不同意見、不同需求和不同利益的碰撞，或在個人之間，或在小團體之間，或在大組織之間。

日常生活中的絕大多數(shù)沖突無需多費口舌便會自然平息下去，要么是這一方讓了步，要么是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協(xié)。但是，也有一些事情卻突然莫名其妙地變成另外一副樣子。好好的對話變成了爭吵，再由爭吵變成各持己見而互不相讓。

諸如惱怒、仇恨和蔑視等情緒更使沖突升溫，對立的雙方開始攻擊和反擊，造成傷害，甚至突然掀起一場力圖消滅對方的戰(zhàn)爭，其結(jié)局要么一勝一負(fù)，要么兩敗俱傷。無論從倫理觀念還是從經(jīng)濟觀念出發(fā)，在家庭里或在工作部門中防止這類事情發(fā)生都是第一位的目標(biāo)。

所以，及時識別沖突狀況，使改革順利進(jìn)行，而且將損失控制到最小，這才是當(dāng)今管理人員事業(yè)有成最需要的能力之一。重新建立信任是調(diào)解沖突的基本前提。任何一種沖突都有來龍去脈，決非突發(fā)事件，更非偶然事件，而是某一發(fā)展過程的結(jié)果。

沖突都是受到“誤導(dǎo)”所致的，要想徹底消除沖突，必須讓沖突“不受誤導(dǎo)”，即一定要理解發(fā)生的事情，逐步減少不信任，重新建立信任。對于誤入的歧途雙方一定要共同回過頭去重溫一下，才能使雙方共同走上一條新路，而沒有舊病復(fù)發(fā)的危險。通過雙方的坦誠溝通，建立共同遵守的游戲規(guī)則。

●建立直接的交流總的來說，沖突必須由直接與沖突有關(guān)的雙方親自去解決。然而，在發(fā)生沖突的初期雙方直接溝通的可能性已被打斷，這時，恢復(fù)直接對話的首要條件，即將對立的雙方拉到同一張談判桌上，則成為第一要點。

●監(jiān)督對話沖突的雙方最初根本不可能真正地溝通。沒有外力的幫助，他們在原有的片面觀察問題的基礎(chǔ)上極可能在很短的時間內(nèi)再度彼此誤解，重新爭吵。所以在解決沖突的第一個階段有必要由一個中立的第三方密切監(jiān)視沖突雙方的雙向行為。

●袒露感情若雙方不能坦白地說出主觀的感受，例如失望、受冤屈和傷害的感覺，則沒有希望解決沖突。只有袒露感情，才能減緩積蓄已久的壓力，使沖突回復(fù)到本來的根源上，即具體的需求和利益上去。

●正視過去僅僅說出感覺還不夠，雙方都必須讓對方明白，引起自己失意、失望和憤怒的具體情景、情況或事情，以及具體原因。做到這一點，對方才能明白自己在沖突中所占的分量，不論是有意的還是無意的，并且學(xué)會去承認(rèn)這個事實。反過來，這也成為他不再將對方視為沖突中的惟一“責(zé)任者”的基本前提。

●取得雙方可承受的解決辦法障礙清除以后，即應(yīng)共同制定一個長遠(yuǎn)的解決辦法，關(guān)鍵是不允許出現(xiàn)“輸方”。雙方在這時最好的舉措是，跳出自己的陰影去協(xié)商解決辦法，照顧雙方的利益。但是解決辦法是一回事，通過伙伴式的協(xié)商去達(dá)成協(xié)議又是一回事。

習(xí)慣于合作才是化解沖突的關(guān)鍵步驟，解決沖突的質(zhì)量一定要由實施來檢驗。坦率地交談往往讓雙方如釋重負(fù)，卻容易導(dǎo)致盲目樂觀，以為現(xiàn)在一切正常。日常工作中總會出現(xiàn)差錯，即便在雙方都抱有良好愿望的情形下仍然會出現(xiàn)故障，于是雙方又開始挖空心思地去考察對方是否在認(rèn)真對待坦率的合作。

只有嚴(yán)格地遵守制定好的游戲規(guī)則才有助于克服新的危機，不至于重新陷入爭吵之中。新的協(xié)作系統(tǒng)需要呵護(hù)，不過隨著時間的推移，雙方將逐漸學(xué)會與對方打交道，相互關(guān)系會正常起來，誰也不會再想著過去的沖突。直到這時，沖突才算真正地消除了。

據(jù)美國管理學(xué)會進(jìn)行的一項對中層和高層管理人員的調(diào)查,管理者平均要花費20%時間處理沖突;另據(jù)調(diào)查,大多數(shù)的成功企業(yè)家認(rèn)為管理者的必備素質(zhì)與技能中,沖突管理排在決策、領(lǐng)導(dǎo)、溝通技能之前。由此可見,沖突管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項不可忽視的重要內(nèi)容,而在企業(yè)的各種類型沖突中,高層管理團隊的沖突尤為重要,它直接影響著企業(yè)的績效。

沖突管理與高管團隊

美國著名組織行為學(xué)家羅賓斯認(rèn)為:“沖突是一個過程,這種過程始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響”。管理決策學(xué)派的代表人物西蒙把沖突定義為:“組織的標(biāo)準(zhǔn)決策機制遭到破壞,導(dǎo)致個人和團體陷入難于選擇的困難”。

曾任國際沖突管理協(xié)會主席的喬斯沃德教授認(rèn)為:“沖突是指個體或組織由于互不相容的目標(biāo)認(rèn)知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)”,他認(rèn)為一個人的行為給他人造成了阻礙和干擾就會產(chǎn)生沖突,沖突和暴力、爭吵是兩碼事。

隨著管理學(xué)的發(fā)展,人們對沖突的認(rèn)識也發(fā)生了變化,國外學(xué)者把沖突觀念的演變分為三個階段,即傳統(tǒng)的觀點、人際關(guān)系觀點和相互作用觀點三個階段。沖突的傳統(tǒng)觀點認(rèn)為,沖突都是不良的、消極的,它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此,應(yīng)該避免沖突。

人際關(guān)系觀點認(rèn)為,沖突是與生俱來的,是無法避免的, 應(yīng)接納沖突,使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除,有時它還會對群體的工作績效有益。相互作用觀點認(rèn)為,應(yīng)鼓勵沖突,并將其維持在較低水平,這能夠使群體保持旺盛的生命力。

西方理論界對高層管理團隊(TMT)的研究最早起源于Hambrick和Mason(1984),研究的目的是探討在公司成長的發(fā)展中,是單個領(lǐng)導(dǎo)者 (CEO)在發(fā)揮作用,還是高層管理團隊在發(fā)揮作用。大量的研究和企業(yè)實踐表明,高層管理者在作為制定發(fā)展戰(zhàn)略、進(jìn)行績效管理、利益相關(guān)者管理和高級人才評估等一系列問題管理的階層,站立于高瞻遠(yuǎn)矚的地位,進(jìn)行團隊運作對于業(yè)績提升有著重要的作用。

那么到底何為高層管理團隊?目前理論界界定高層管理隊的構(gòu)成有多個角度,主要有:高層管理團隊是由公司的創(chuàng)建者組成的集體;高層管理團隊是指至少掌握公司 10%普通股權(quán)的一批人的集合;高層管理團隊是由CEO、總經(jīng)理和職能部門經(jīng)理組成的團隊;高層管理團隊就是積極參與問題討論并做出決策的管理人員。 在我國,高層管理團隊一般是指負(fù)責(zé)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營決策的領(lǐng)導(dǎo)團隊,包括總經(jīng)理、董事長、副總經(jīng)理等管理人員。

引發(fā)沖突的影響因素分析

對于沖突的影響因素,國外有較多專家已有闡述,如羅賓斯,喬斯沃德等,他們都認(rèn)為引起沖突的原因主要有三類:溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異,歸納比較籠統(tǒng)和抽象。針對國內(nèi)企業(yè)的實際情況,筆者專門為此展開了調(diào)查,設(shè)計了調(diào)查問卷,調(diào)查了上百家大中型企業(yè)的高層管理人員,認(rèn)為影響企業(yè)高層團隊沖突的因素主要有8項,它們是信息獲取能力差異、薪酬差異、價值觀差異、集權(quán)度、技能互補性、溝通頻率、團隊規(guī)模和任職時間。

其中,信息獲取能力差異是指管理者通過各種渠道獲取生產(chǎn)經(jīng)營信息能力的大小,它能增加任務(wù)沖突和過程沖突發(fā)生的概率,價值觀差異是成員對某種特定的行為方式或存在的終極狀態(tài)的判斷和選擇的差異,可以從成員對組織的任務(wù)、宗旨、目標(biāo)、用人政策等“應(yīng)該是什么”的判斷體現(xiàn)出來,既會增加與任務(wù)相關(guān)的沖突,也會增加關(guān)系沖突;而薪酬差異會導(dǎo)致團隊成員之間的公平感和信任感,進(jìn)而增加成員之間的關(guān)系沖突,公司高層管理團隊存在薪資差異會使團隊成員感覺到權(quán)力的差異,產(chǎn)生不公平,導(dǎo)致沖突。

集權(quán)度是指企業(yè)高層權(quán)力分配的集中程度,也就是高層成員對企業(yè)控制程度的大小,它的反面就是分權(quán)。集權(quán)度大容易造成企業(yè)活力不足,集權(quán)度小,容易造成決策混亂。知識技能的互補性是指合理的知識技能互補有利于企業(yè)高層合作,能高效完成組織的戰(zhàn)略決策工作。如果高層管理團隊是基于職位而不是真正的技能進(jìn)行配置的,盡管一些團隊成員具備了良好的專業(yè)技能和經(jīng)驗,但這個團隊未必就是能有效解決問題。

Tjosvold、Hui等在1998年曾對南京、上海等企業(yè)進(jìn)行過調(diào)查。抽查了 191名管理人員,就他們上班的相互依存性和企業(yè)績效關(guān)系進(jìn)行量化回答,整個模型測試結(jié)果顯示,凡是互相依存性大(即各方面技能互補性強)的企業(yè)管理決策績效要大。

溝通頻率也是高層管理團隊產(chǎn)生沖突的主要原因之一,相互之間缺乏信任,缺少溝通,容易造成人際關(guān)系緊張,高層管理團隊是由繁忙的經(jīng)理們組成,他們交流互動一般時間較短,當(dāng)然不會產(chǎn)生滿意的效果,也不會做出有效決定,影響了高層管理團隊的績效。

團隊規(guī)模是指企業(yè)高層管理團隊組成人員的多少。企業(yè)高層規(guī)模過大,容易造成部門化管理嚴(yán)重,協(xié)調(diào)困難,企業(yè)高層管理團隊規(guī)模過小,則不利于企業(yè)的精細(xì)管理,不利于專業(yè)化。團隊任職時間是指高層團隊平均任職時間,一般而言,任職時問過長,沖突就小,相反時間短,容易由于協(xié)調(diào)不好而產(chǎn)生沖突。

沖突影響因素的權(quán)量分析

在明確了影響沖突度的主要影響因素后,有必要進(jìn)一步分析這些影響因素中,哪一個因素對沖突發(fā)揮更加重要的作用,哪些因素作用相對不是很重要。這樣對沖突管理的有效運作將更有針對性。筆者對此進(jìn)行了實證研究。

首先,確定沖突度的概念,即沖突的大小。沖突度等于沖突幅度×沖突頻率,用數(shù)學(xué)式表示為C=F·S, C表示沖突度,F表示沖突頻率,s表示沖突幅度。

其次,進(jìn)行沖突度和影響因素調(diào)查,即調(diào)查企業(yè)沖突度大小以及各影響因素目前的狀況,并用里克特量表法進(jìn)行量化,使數(shù)據(jù)等距。

再次,進(jìn)行統(tǒng)計分析,主要是運用SPSS軟件進(jìn)行相關(guān)分析和回歸分析。

通過以上三步工作,得出如下結(jié)論:企業(yè)高層管理團隊的薪酬差異及信息獲取能力差異影響不大,沒有顯著性。其余各要素相關(guān)系數(shù)均不相同,初步說明了各影響因素的影響程度,但由于各影響因素之間可能也存在相關(guān)關(guān)系。

因此, 為了能說明影響程度大小,對這些因素進(jìn)行回歸分析,由于回歸分析是在控制其他變量的情況下得出的變量系數(shù),可以說明影響大小。由于在回歸分析中,經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化處理的回歸系數(shù)反映了自變量的影響程度,因此從這些回歸系數(shù)中,可以知道對沖突度影響最大的是價值觀差異,最小的是溝通頻率,而且其顯著性差。

其他按數(shù)據(jù)大小反映權(quán)重程度。其中,有的對沖突度起正面影響,如價值觀差異、團隊規(guī)模;而有的起相反作用,如集權(quán)度、技能互補性、溝通頻率、任職時間等。因此,在處理沖突時,要從影響較大的因素入手,這樣才能最大效率地進(jìn)行沖突管 理。

企業(yè)有效運作沖突管理的方法

對沖突進(jìn)行管理就是要堅持權(quán)變的觀點,正視高層管理團隊沖突的客觀存在,采取有效措施,防止沖突發(fā)展成情感沖突,使沖突的負(fù)面作用減少,最大限度地發(fā)揮沖突的積極作用。

1、沖突管理預(yù)警機制的構(gòu)建。

高層管理團隊沖突是客觀存在的,如果沖突嚴(yán)重而不能解決,會引起高層管理危機,因此建立高層管理團隊的預(yù)警機制很有必要。構(gòu)建該預(yù)警機制的原則是:

(1)對沖突變動情況進(jìn)行監(jiān)測和評價,以此明確沖突的安全狀態(tài)及變動趨勢；

(2)對沖突的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行監(jiān)測,以此明確企業(yè)高層管理成員所處的環(huán)境以及由此對沖突產(chǎn)生的正面或負(fù)面的影響；

(3)建立沖突預(yù)警管理活動的評價指標(biāo)體系,可分成二類指標(biāo),一類是評價指標(biāo),一類是預(yù)警指標(biāo)。另外,必須構(gòu)建預(yù)警部門。通過監(jiān)測、識別、診斷、評價等步驟來分析企業(yè)面臨的沖突狀況,然后把分析結(jié)果反饋給決策部門,采取措施及時進(jìn)行控制。

2、營造公開交流和團隊協(xié)作的氛圍。

如果在決策過程中,僅僅是少數(shù)人發(fā)揮作用,那么企業(yè)高層管理團隊的價值也就不復(fù)存在了。所以,一定要培養(yǎng)一種既能提高績效又能促進(jìn)成員積極參與、公開交流、團結(jié)協(xié)作的氛圍,公開的交流可以使高層管理團隊成員真誠參與決策,加強團隊成員的共識。

盡管這種公開、坦誠的交流可能導(dǎo)致一些爭論甚至沖突,但是如果團隊成員能夠認(rèn)識到?jīng)_突是以決策目標(biāo)為導(dǎo)向的,是為了提高績效,他們就能積極對待沖突,從而提高團隊成員的決策滿意度。

3、構(gòu)建合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)往往能使得權(quán)力既不過于獨裁又不過于平均。構(gòu)建合理的權(quán)力結(jié)構(gòu),主要應(yīng)做到:第一,變革組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),尤其是直線職能結(jié)構(gòu)極易誘發(fā)破壞性沖突,因為傳統(tǒng)職能結(jié)構(gòu)的一大特點是同級之間的互逆協(xié)調(diào)性,也即同一層次人員彼此相互獨立,無法協(xié)調(diào),既不能相互指揮,又出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo),很多事情都靠上級跨部門協(xié)調(diào)。

因此企業(yè)應(yīng)改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu),變?yōu)楸馄交?、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu),減少管理層次,擴大管理幅度,廣泛引入工作團隊。第二,改變管理模式。過度集權(quán)所帶來的信息代理成本和過度分權(quán)所帶來的過高代理成本都會引起決策總成本的上升,從而降低效率。因此必須改變傳統(tǒng)的管理模式,實行知識化管理。隨著知識化管理的實施,企業(yè)信息將會實現(xiàn)低成本傳播,這樣就會對過去的集權(quán)產(chǎn)生制約。

4、確立目標(biāo)導(dǎo)向機制。

高層管理團隊?wèi)?yīng)共同參與企業(yè)共同愿景和目標(biāo)任務(wù)的設(shè)計和確認(rèn)。調(diào)查顯示,高效的高層管理團隊總是能把工作重點入放在核心問題有關(guān)的難題和事情上,高層管理團隊如果缺乏共同目標(biāo)就容易把彼此放在競爭的位置上,做出負(fù)面的決定。如果團隊有共同目標(biāo),就會用更廣的視野討論企業(yè)的目標(biāo)和怎樣取得更高的績效,雖然彼此在相關(guān)議題上有異議,但本質(zhì)是建設(shè)性的。

管理實際上是對人、財、物的管理。那么什么叫管理?很多學(xué)者對管理下了很多的定義。作者認(rèn)為，管理的過程實際上是避免沖突的過程，其中包括避免人與人之間的沖突、人與物之間的沖突、物與物之間的沖突三個方面。

管理具有兩重性，即它的經(jīng)濟性和社會性。避免沖突的目的也同樣具有兩重性，即為了求得社會的穩(wěn)定和經(jīng)濟的增長。中西雙方的文化傳統(tǒng)，即基督教文化與儒家文化都為避免沖突以求得社會的穩(wěn)定和經(jīng)濟的增長提供了理論指導(dǎo)。正是這種不同的理論指導(dǎo)，使得中西雙方在避免沖突的手段和方式上產(chǎn)生了很大的差別。

一、以“和”為工具的中國傳統(tǒng)管理

中國的傳統(tǒng)管理，主要特征是以避免“人與人之間沖突”為內(nèi)容、以維持社會穩(wěn)定為目標(biāo)、以“和”為工具，目的是為了求得社會的穩(wěn)定而非經(jīng)濟的增長。

因此，管理者修身，齊家、治國、平天下，主要關(guān)心的是厚生福利，把管理的重點集中在分配領(lǐng)域和消費領(lǐng)域，對生產(chǎn)領(lǐng)域卻不太重視。重視給養(yǎng)，要求的“不患寡而患不均，不患貧而患不安”。

于是，中國歷代的宏觀管理的重心，都是重“維持”而輕發(fā)展?！熬S持”是使農(nóng)民免于饑寒，使土大夫安于寧靜淡泊，使社會有法律、有秩序，有公共建設(shè)，避免外族入侵。而重點卻始終都在社會、政治與經(jīng)濟的“穩(wěn)定”而非“成長”上。社會穩(wěn)定與否，關(guān)鍵的因素在人，在人與人之間不產(chǎn)生大的沖突和對抗。

而人與物、物與物的沖突雖然也會給社會的政治、經(jīng)濟帶來大的震蕩和災(zāi)難，但不會對社會政治、經(jīng)濟的穩(wěn)定帶來動態(tài)的毀滅性后果。只有人與人之間的沖突和對抗才會造成社會的動蕩和不穩(wěn)定。

因此，中國的傳統(tǒng)管理重點放在對“人”的管理上，發(fā)展出了一整套管理人、調(diào)節(jié)人際關(guān)系、避免人與人之間沖突的理論、方法和手段。這是中國管理科學(xué)中最發(fā)達(dá)的內(nèi)容，是可以與西方管理科學(xué)相比美的精華部分。這種宏觀管理理論，在現(xiàn)代企業(yè)管理中也得到了廣泛的運用。

為了求得社會政治、經(jīng)濟的穩(wěn)定，在資源缺乏、科技不能大量應(yīng)用、始終都是自給自足的傳統(tǒng)貧窮的農(nóng)業(yè)社會里，中國傳統(tǒng)管理圍繞著如何“穩(wěn)定”，創(chuàng)造出了“和” 的理念，來維系社會中有限的資源分配與安定社會秩序，甚至這種“和’的理念延伸到了用以避免人與物之間、物與物之間的沖突。

雖然中國傳統(tǒng)管理在追求穩(wěn)定的同時并不排除發(fā)展，但這種發(fā)展是次要的，是從屬于“穩(wěn)定”的。中國封建社會長期延續(xù)了幾千年，社會動蕩較小，發(fā)展緩慢，處于超穩(wěn)定狀態(tài)之中，與這種管理理念大有關(guān)系。

為了達(dá)到“和”，求得穩(wěn)定，中國傳統(tǒng)文化提供了一整套的理論原則。管理者的奮斗目標(biāo)就是平天下，使天下大治，大治就要穩(wěn)定。從整個社會的總體來說，就是要“天下歸仁”，要“禮之用，和為貴”。一旦天下歸仁后，就會天下穩(wěn)定。

具體地說，人與人之間的“和”：對上和，要忠、孝、尊、崇、恭、敬，使天下有道，對平級和，要忠、恕、信、義、敦、睦，推己及人，協(xié)調(diào)矛盾：對下和，要寬、厚、慈、惠、愛，對外族和，要信任、尊重、不輕視、不敵視，相互融洽，共享太平。

總之，人與人之間，包括君臣之間，父子之間，夫妻之間、兄弟之間、朋友之間，上下左右之間，內(nèi)外之間，都要和。不僅如此，還要人性和，即情緒表達(dá)上要有節(jié)制，像古人所說的，“喜怒哀樂之未發(fā)謂之中，發(fā)而皆中節(jié)謂之和”，“治氣養(yǎng)心之術(shù)，血氣剛強，則柔之以調(diào)和”，“剛?cè)岬玫乐^之和”。

政事和，要“寬以濟猛，猛以濟寬，政事以和”，就是說，要能法理、人情并顧，恩威并濟，寬猛互應(yīng)。人與自然要和，就是要“天道自然”，“不與自然爭職”，一切順其自然。

一句話，就是在諸種矛盾中，要適當(dāng)?shù)仄胶猓扇　爸杏埂钡姆绞郊右哉{(diào)和，這樣才能使社會達(dá)到和諧穩(wěn)定的境地。中國傳統(tǒng)管理者使用這一套管理理論和原則于經(jīng)營經(jīng)商上，總結(jié)出了一套成功的經(jīng)驗，如“和氣生財”、“家和萬事興”“和商有道”等。

應(yīng)當(dāng)說，一種和諧穩(wěn)定的社會環(huán)境對經(jīng)濟的發(fā)展是必須的，也是有利的。但是，中國傳統(tǒng)管理者為達(dá)到“和”的目的，選擇的行為方向和策略，則基本上是消極的，它包括忍讓、妥協(xié)和退避。

《左傳》中說，“讓，禮之主也，世之治也。”而“忍讓”取向的第一步就是“不爭”。《荀子》說：“人生而有欲，欲而不得則不能無求，求而無度量分界則不能不爭。爭則亂，亂則窮”?？鬃右舱f，“君子無所爭”，“君子矜而不爭”。

這樣抑制被管理者的競爭心理，使本來十分稀缺的競爭意識，進(jìn)一步受到泯滅。在中國，“忍讓”哲學(xué)是非常有名的，“小不忍則亂大謀”，“忍得一時之氣，免得百日之憂”、“以曲求伸”、“忍一忍風(fēng)平浪靜，讓一讓海闊天空”的“忍”字格言在民間非常流行，俯拾皆是，影響著中國人的人心和人生。

再加上中國傳統(tǒng)文化主張“無為，無敗、無執(zhí)、故無失”，鼓勵人們道德上的修養(yǎng)，鼓勵人們陶冶和內(nèi)省，以達(dá)到“內(nèi)則修己，外則安人”的目的。

這方面的例子很多，如“唾面自干”就很典型：唐代武后時，大臣婁師德問他行將出任代州刺史的弟弟：你覺得應(yīng)該怎樣避免別人的敵視和不滿?其弟答道：即使別人把痰吐到臉上也不計較，默默擦去就是了。

婁師德說：這樣做還不夠。人家會對你吐痰，是因為有氣，而在他面前擦痰，就是違背他的意思，會讓他更生氣的。痰這種東西，不擦也會自然干的，不如露出笑容表示接受，事情過去也就算了。寧可忍氣吞聲，以求相安無事。中國歷史上的管理者就是這樣教人來調(diào)節(jié)矛盾、尋求穩(wěn)定的。

不僅如此，中國傳統(tǒng)管理還以“名分”來規(guī)范和拘束沖突，遏制人們的欲望以使人人安分守己：以“重義輕利” 來消彌因資源匱乏、物質(zhì)分配不均而產(chǎn)生的緊張與沖突。難怪乎中國許多有學(xué)問的人家里的正墻上，特意掛著一個“忍”字作座右銘?！叭獭币呀?jīng)影響著每一個中國人。

忍讓、妥協(xié)不行的話，就采取退避的方式來避免沖突，即所謂“惹不起躲得起”。中國傳統(tǒng)文化中倡導(dǎo)“舍之則藏”，“退而獨善其身”。這種不參與的退避策略，幾乎成為中國傳統(tǒng)社會的基本心態(tài)，對知識分子的影響尤其大。

許多知識分子一旦不得志，一旦與統(tǒng)治者的目標(biāo)有分歧，就棄官退隱山林，走向自然，與世隔絕。中國古代社會的隱士名流特別多，出家人特別多，和尚、尼姑特別多，佛教、道教比較發(fā)達(dá)，與這種退避策略很有關(guān)系。這種退避的取向和策略，一直影響著現(xiàn)代企業(yè)管理。

二、以“競爭”為工具的西方傳統(tǒng)管理

與中國傳統(tǒng)管理不同的是，以基督教文化作為背景的西方管理的特征主要是以避免“人與物”、“物與物”沖突為內(nèi)容、以“發(fā)展”為目標(biāo)、以“競爭”為工具，其目的則主要是為了求得經(jīng)濟增長和經(jīng)濟發(fā)展。管理者重視和關(guān)心的是最終物的產(chǎn)出，最終物的效益和成果。

至于社會的穩(wěn)定與否，他們認(rèn)為那不是企業(yè)的責(zé)任，而是政府及其政治家關(guān)心的事。經(jīng)濟管理者關(guān)心的是經(jīng)濟的增長，社會財富的積累。只要經(jīng)濟增長了，財富積累了，就是管理者的成功。而影響經(jīng)濟增長和財富積累的主要因素是人與物，物與物之間的沖突，是人、物這兩種生產(chǎn)要素或資源的配置失衡所造成的。

因此，為了求得經(jīng)濟的發(fā)展、財富的積累，西方管理則主要依靠“競爭”的理念，采取物競天擇、適者生存、自然淘汰的方式，充分依靠和煥發(fā)個體的智慧和力量，依靠能力主義作為激勵手段。人與人在競爭中用制度、標(biāo)準(zhǔn)和法令等硬性措施來調(diào)節(jié)。這種管理采取的是一些激烈的對抗方式，人與人的關(guān)系比較緊張，容易造成社會動蕩。

西方管理主要重視對物的管理，避免人與物、物與物的沖突，于是拼命地發(fā)明戰(zhàn)勝自然力的工具和手段。人們注重于對自然規(guī)律的探索，天文、地理、數(shù)學(xué)、物理、幾何、化學(xué)等探索自然奧秘的科學(xué)非常發(fā)達(dá)，純理性思維非常活躍。

從亞里土多德開始，歐幾里德、達(dá)爾文、哥白尼、愛迪生、愛因斯坦等以探索自然之理幾乎成為傳統(tǒng)，各種以自然為對象的運動也不斷出現(xiàn)，諸如工業(yè)革命、啟蒙運動等。其目的在于戰(zhàn)勝自然界，從自然界中索取更多的資源，以發(fā)展生產(chǎn)，增長經(jīng)濟。

因此，西方管理中，生產(chǎn)力因素占有相當(dāng)重要的地位，生產(chǎn)力發(fā)展水平比較快，戰(zhàn)勝自然的能力比較強。這也是西方近代以來科學(xué)技術(shù)發(fā)展得比較快的原因。

為了適應(yīng)競爭的需要，西方管理選擇的行為取向或策略是主動積極的，個人主義的，抗?fàn)幮院軓姟Ｋ麄兂浞职l(fā)揮自己的積極性和主動性，不惜以挑戰(zhàn)、冒險、個人奮斗、索取和出人頭地等種種激烈的方式，去達(dá)到目的。

這種以人最終戰(zhàn)勝物來避免沖突的方式，盡管經(jīng)濟增長了，財富積累了，生產(chǎn)力發(fā)展了，成為社會發(fā)展的動力。但以“個人功利主義”為經(jīng)，以“理性市場價值”和“經(jīng)濟性報酬”為緯的避免沖突模式，卻是以社會失衡為代價的。

三、國人對中國傳統(tǒng)文化的批判

同任何一種傳統(tǒng)文化一樣，它們的內(nèi)容中有好有壞，有糟粕也有精華。中國傳統(tǒng)文化內(nèi)容豐富，歷史悠久，積淀了許多優(yōu)秀的成分，但同樣也混雜了不少的糟粕。因此，中國文化對中國社會的影響是雙重的，既有大量的促進(jìn)社會發(fā)展的因素，同時也有阻礙社會發(fā)展的成分。

這樣，在對待傳統(tǒng)文化的態(tài)度上，既要吸收和繼承，古為今用，又要揚棄和更新，進(jìn)行改造。尤其是在今天的經(jīng)濟管理中，更要利用文化的力量，對管理進(jìn)行創(chuàng)新，建立起一種有中國特色的現(xiàn)代管理體系。

誠然，中國傳統(tǒng)文化在歷史上曾起過巨大的積極作用，使得中國的封建社會比較穩(wěn)定地得以發(fā)展。但是，在某種程度上說，中國傳統(tǒng)文化是和自給自足的自然經(jīng)濟緊密相連的，和大工業(yè)生產(chǎn)相聯(lián)系的資本主義文化格格不入的，和市場經(jīng)濟更不是天然的吻合。

而從世界各地經(jīng)濟發(fā)展歷程來看，每個國家的現(xiàn)代化過程，都和這個國家的文化傳統(tǒng)、文化背景密切相關(guān)。西方基督教文明為什么率先跨入資本主義的門檻，最早開始市場經(jīng)濟的歷程，日本由一個典型的封建國家，因明治維新通過“歐化”和“美化”的文化改造、移植和革新，大步跨入現(xiàn)代化的行列，一花獨放，成為亞洲惟一的工業(yè)化強國。

而中國為什么直到今天，才開始緩慢地對市場經(jīng)濟有些模糊的認(rèn)識。很顯然，未經(jīng)改造的中國傳統(tǒng)文化的負(fù)面作用和影響，是一個不可忽視的原因。20世紀(jì)二三十年代，一些有遠(yuǎn)見的思想家早就發(fā)現(xiàn)中國傳統(tǒng)文化的弊端，率先對中國傳統(tǒng)文化中的阻礙現(xiàn)代化進(jìn)程的部分進(jìn)行了抨擊，在中國文化發(fā)展歷史上起到了振聾發(fā)聵的影響。

陳獨秀從政治的角度，激烈地對傳統(tǒng)文化進(jìn)行了批判，意在主張馬克思主義，胡適對中國傳統(tǒng)文化進(jìn)行全盤否定，意在全盤吸收、采用美國文化，魯迅以小說、雜文作為匕首和投槍，專門打擊傳統(tǒng)文化中的要害部位，意在喚起中國人的覺醒，醫(yī)治中國人的創(chuàng)傷。

無疑，毛澤東對中國傳統(tǒng)文化進(jìn)行了整理和批判，意在古為今用、推陳出新，對弘揚中國傳統(tǒng)文化，促進(jìn)中國社會發(fā)展起到了很大作用。但是，這些清理和批判，并沒有全面消除傳統(tǒng)文化中的消極成分對現(xiàn)代化進(jìn)程的障礙。

至于亞洲“四小龍”，即深受儒家文化影響的新加坡、韓國和香港、臺灣地區(qū)，其現(xiàn)代化的速度突飛猛進(jìn)，經(jīng)濟發(fā)展日新月異，以致于新加坡前總理李光耀認(rèn)定中國儒家文化對現(xiàn)代化不但重要而且有益，從而認(rèn)為中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代化沒有隔膜。

但仔細(xì)分析這些國家和地區(qū)的實際情況，就不難發(fā)現(xiàn)，這些國家和地區(qū)的情況遠(yuǎn)非我們想象的那樣。韓國文化中有中國儒家文化的成分，但它和日本文化一樣，一方面是在吸收中國傳統(tǒng)儒家文化的精華、揚棄中國傳統(tǒng)儒家文化中的糟粕的基礎(chǔ)上，揉和了濃烈的民族特色文化，另一方面，又是在大量吸收美國文化的基礎(chǔ)上，形成了具有韓國特色的文化。

香港文化中既有中國文化傳統(tǒng)，又有英國文化的大量滲入。新加坡文化和臺灣文化一樣，基礎(chǔ)是儒家文化，但精神卻是西方文化，具有現(xiàn)代化的韻味。有人說深圳經(jīng)濟的發(fā)展是在中國傳統(tǒng)文化的直接滋養(yǎng)下取得的，君不知深圳既不能代表整個中國的經(jīng)濟狀況，同時也是大量外資企業(yè)的進(jìn)入、從整體上全面導(dǎo)入西方文化的理念來進(jìn)行管理使然。

亞通網(wǎng)絡(luò)公司的沖突管理分析

亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內(nèi)部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。

因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。

亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。

研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。

亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？

如何解決亞通公司存在的沖突？

分析：

調(diào)查表明，企業(yè)經(jīng)理要花費20%的時間用于處理沖突，沖突管理能力因此被認(rèn)為是管理者事業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。

沖突（Conflict）是指一方（包括個體、群體和組織）認(rèn)識到另一方正在或?qū)⒁扇∽璧K、危害自己實現(xiàn)目標(biāo)的行動的過程。沖突發(fā)生的條件有：

1、雙方存在不同的利益；
2、雙方均認(rèn)為對方會損害自己的利益；
3、察覺到對方正在采取不利于自己的行為或預(yù)測到對方將會采取類似的行為。

根據(jù)沖突范圍可將沖突分為人際沖突（Interpersonal Conflict）、群際沖突（Intergroup Conflict）和組織間沖突（Interorganizational Conflict）。

首先，來看一下亞通公司的管理層與中國員工之間的沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間，我稱之為縱向沖突（Vertical Conflict），它屬于群際沖突。產(chǎn)生這種沖突的原因有多種，在這里主要有：

1. 權(quán)力與地位：管理層運用行政權(quán)力要求員工加班，但沒有賦予任何報酬作為補償；而員工則沒有（充分的）權(quán)力維護(hù)自身的利益。

2、價值觀不同：中國的員工在價值觀上不同于日本的員工，要求員工（長時間）加班，如果沒有相應(yīng)的報酬，一般很難調(diào)動員工的積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機強度。

3、資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現(xiàn)在對資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費作為補償；而主管們則希望把人力成本維持在一個較低的水平。

這樣，沒有能力外逃的員工就會表現(xiàn)出工作動機不強、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設(shè)法跳槽到更好的工作環(huán)境。如果情況長時間沒有得到控制和改善，企業(yè)將會變成一個過濾器，把有能之士趕到競爭對手那里，并把平庸之士保留下來。我實在想象不出更糟的情況，可能把企業(yè)關(guān)閉比這還好。如果管理者僅能把所謂的“優(yōu)秀”方法照搬過來，而不能因地制宜活用各種管理方法，就會斷送企業(yè)的命運。

解決方法已經(jīng)明擺在眼前，管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計報酬系統(tǒng)，從新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績效之間取得一個動態(tài)平衡。

接著，看看各部門之間的沖突。這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次不同部門之間，稱之為橫向沖突（Horizontal Conflict），它是另一種群際沖突。由于亞通采用的組織結(jié)構(gòu)是直線職能型，出現(xiàn)這種類型的沖突就不足為怪了。

直線職能型組織結(jié)構(gòu)

直線職能型以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

優(yōu)點：

• 分工細(xì)密，任務(wù)明確，職責(zé)清晰；

• 同時具備直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點和職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處；

• 結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性高。

缺點：

• 中央集權(quán)，下級缺乏必要的自主權(quán)；

• 各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)矛盾；

• 各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一；

• 信息傳遞路線較長，反饋較慢；

• 環(huán)境適應(yīng)性低。

產(chǎn)生這種沖突的原因主要有：

1、任務(wù)相互依賴（Task Interdependence）：由于各部門之間存在著任務(wù)依賴性，而組織結(jié)構(gòu)的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導(dǎo)致任務(wù)的不協(xié)調(diào)。它們的部門間關(guān)系（Interdepartmental Relationship）是團隊關(guān)系（Team Relationship）。

2、目標(biāo)不相容（Goal Imcompatibility）：各部門都存在著自己的績效目標(biāo)，例如銷售部希望增加產(chǎn)品線的廣度以適應(yīng)多樣化的市場需求，生產(chǎn)部則希望希望減少產(chǎn)品線的廣度以節(jié)省成本，即銷售部門的目標(biāo)是顧客滿意，生產(chǎn)部門的目標(biāo)是生產(chǎn)效率。

解決的辦法也是明顯的，企業(yè)通過信息管理系統(tǒng)來促進(jìn)信息的流通，讓各部門及時得到有用的數(shù)據(jù)。目前稍有規(guī)模的企業(yè)都希望上ERP項目，充分利用信息技術(shù)來增強企業(yè)的信息管理能力。

不過，更根本的原因是目標(biāo)不相容，各部門同屬于一個企業(yè)，但未能看到企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)，而只是看到各自的績效目標(biāo)。企業(yè)可以實施關(guān)聯(lián)性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關(guān)聯(lián)起來。

如果某些部門只顧實現(xiàn)自身績效，而不顧與之關(guān)聯(lián)的部門的績效，就不能達(dá)到整體平衡，實現(xiàn)整體最優(yōu)績效。這樣即使自身績效達(dá)到最優(yōu)，績效評級也不會高。

不過這種做法還有一個小問題，就是如果主管本身的整體觀念不強，實施的效果還是會令人失望的。企業(yè)可以考慮對主管進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，實在不行就要考慮換人了。

最后，看看胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突（Interpersonal Conflict）。產(chǎn)生這種沖突的原因也是多種的，在這里主要有：

1、人格特質(zhì)：優(yōu)秀的員工未必能成為優(yōu)秀的經(jīng)理。蓋洛普對此給出兩種解釋：其一與當(dāng)事人的獨特優(yōu)勢相關(guān)；其二與他們當(dāng)經(jīng)理的動機相關(guān)?？匆恍嵗桑?/p>

杰夫異常好勝。他當(dāng)銷售代表時，什么事都想贏。在這種不奪第一死不休的欲望推動下，杰夫年復(fù)一年取得佳績。杰夫成為經(jīng)理后，他全力推動部下力爭第一。表面看來，這無可厚非。

然而，作為經(jīng)理，杰夫不僅與其他地區(qū)競爭，而且與自己手下的銷售代表競爭。他始終要超過他們。遇到大客戶，他總要爭做主講人；他無法忍受當(dāng)旁觀者。每次他與員工談話，總要壓倒對方。本來是與員工談個人發(fā)展，他卻忍不住吹噓自己如何技壓群芳。結(jié)果，這種盛氣凌人的言行氣走了許多銷售高手。

特洛依的一個標(biāo)志主題是“統(tǒng)率”。具有這一主題的人善于掌控對話的進(jìn)程。特洛依的絕招是成交。他向客戶做完演示后，對方難以說不。但是，特洛依當(dāng)上經(jīng)理后，他的部下卻難以忍受他的“統(tǒng)率”風(fēng)格。特洛依不與部下討論指標(biāo)，而更愿向銷售代表“推銷”新的配額，然后逼他們接受。結(jié)果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做銷售時，這些成交的絕招使他受益無窮，卻無助于他當(dāng)經(jīng)理。

蘇珊以為，當(dāng)了經(jīng)理就會減輕指標(biāo)壓力。但她很快就發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在，她要操心的，不再是她本人的指標(biāo)，而是8個部下都達(dá)標(biāo)。而如果他們不達(dá)標(biāo)，她就會承受巨大壓力?！白鳛橐幻N售代表，我只要出去，抓個大客戶就行?！?她說：“可作為經(jīng)理，事情可沒那么簡單。不僅指標(biāo)落空，而且你干著急，沒招。真能把我氣死。”

2、缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會產(chǎn)生沖突；越是信任對方，越能互相合作。胡經(jīng)理心胸狹窄，總是疑心別人超越自己，搶了自己的飯碗。這會極大的影響團隊的凝聚力，導(dǎo)致團隊效率低下。

3、歸因失誤：當(dāng)個體的利益受到他人的侵害，他/她就會弄清對方為什么如此行動。如果確認(rèn)對方是故意的，就會產(chǎn)生沖突和敵意；如果對方不是故意的，沖突發(fā)生的概率就會很少。沒有（良性）競爭就沒有進(jìn)步，如果錯誤把良性的競爭歸因為惡性的競爭，就會出現(xiàn)各種誤會和沖突。歸因行為在很大程度上依賴于人格特質(zhì)與行為動機，而且，歸因失誤還會導(dǎo)致信任程度減弱。胡經(jīng)理的擔(dān)心其實是不必要的。

在所有的這三點原因中，人格特質(zhì)是最為關(guān)鍵的，如果胡經(jīng)理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個位置上肯定會出現(xiàn)問題的。所以，企業(yè)只好考慮換掉胡經(jīng)理，但胡經(jīng)理技術(shù)了得，是企業(yè)的明星員工，如果處理不當(dāng)，將有可能把胡經(jīng)理趕到競爭對手那。

體面的解決替換胡經(jīng)理所引起的問題有多種方法，企業(yè)可以試探他的工作動機，再結(jié)合蓋洛普的優(yōu)勢識別器（StrengthsFinder?）把握他的人格特質(zhì)（用蓋洛普的話就是“標(biāo)志主題”），設(shè)計合適的報酬機制來重新吸引并激勵胡經(jīng)理。