為適應(yīng)市場(chǎng)細(xì)分的競(jìng)爭(zhēng)需要，市場(chǎng)營(yíng)銷從“渠道為王”走向“決勝終端”、“品牌制勝”的時(shí)代，營(yíng)銷手段豐富，終端得到強(qiáng)化，卻有意無(wú)意把渠道建設(shè)給淡忘了，當(dāng)營(yíng)銷從粗放走向集約化的道路上時(shí)，原來(lái)適應(yīng)粗放經(jīng)營(yíng)的渠道模式的管理理念，有點(diǎn)不適應(yīng)新的營(yíng)銷環(huán)境了，以致渠道部分成了整個(gè)營(yíng)銷體系的“短板”，為了整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)升級(jí)，回歸渠道成為了尋求營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力的新途徑。

傳統(tǒng)營(yíng)銷理論認(rèn)為，營(yíng)銷渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者流向消費(fèi)者所經(jīng)過(guò)的整個(gè)通道，該通道通常由制造商、批發(fā)商及其它輔助機(jī)構(gòu)組成。換言之，一切與商品轉(zhuǎn)移有關(guān)的商務(wù)流程組成了營(yíng)銷渠道。渠道的起點(diǎn)是生產(chǎn)者或服務(wù)提供者，終點(diǎn)是消費(fèi)者或用戶。

如果我們將整個(gè)營(yíng)銷渠道的各個(gè)主體，按照供求關(guān)系劃分，則有以制造商、中間商和終端為主體的供給方，消費(fèi)者則為需求方。再把整個(gè)供方塑造為一個(gè)單獨(dú)且獨(dú)立的主體組織----姑且稱為“金字塔組織系統(tǒng)”，對(duì)于消費(fèi)者而言，這個(gè)系統(tǒng)有著一項(xiàng)共同的職能，即通過(guò)一切可能手法去最大程度得滿足消費(fèi)者所欲望的核心利益。要想更有效的達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)還不得不將渠道納入企業(yè)的戰(zhàn)略與管理體系之中，運(yùn)用科學(xué)，規(guī)范，統(tǒng)一的管理流程使得整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作協(xié)同一致，以獲得協(xié)同效應(yīng)。

換言之，如果從代理商，中間商，零售終端等整個(gè)金字塔體系如果由廠家自建或由廠家所有，這樣很明顯從溝通，協(xié)同運(yùn)作，團(tuán)隊(duì)凝聚力等各方面可達(dá)到高程度的協(xié)調(diào)一致，還可避免許多不必要的渠道沖突，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，最有執(zhí)行力、最有銷售力、最理想的渠道莫過(guò)于完全一體化的渠道。不言而喻，這種渠道一體化思路無(wú)疑是目前渠道整合的終極目標(biāo)。

目前，在國(guó)內(nèi)能夠自建渠道的，一般是實(shí)力雄厚的大集團(tuán)、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。也不是說(shuō)其他更多的廠家就沒(méi)法與之抗衡，他們可以將企業(yè)部分人力、物力、財(cái)力等優(yōu)勢(shì)資源雜糅到傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道中，組成新的渠道體系，通過(guò)營(yíng)銷與管理創(chuàng)新變相達(dá)到渠道完全一體化的效果。

（1） 溝通效率低，效果差

從金字塔的頂端到終端，層級(jí)太多，對(duì)于各種信息的傳達(dá)和反饋往往會(huì)因?yàn)閷訉舆^(guò)濾，而導(dǎo)致信息失真，而且溝通時(shí)間較長(zhǎng)，如此會(huì)影響決策的效率與效果。

而且渠道層擋在公司與消費(fèi)者的中間，不利于公司對(duì)一線市場(chǎng)資訊的收集與處理，也擋住公司的視線，不能準(zhǔn)確、及時(shí)的了解消費(fèi)者的需求變化。

（2） 執(zhí)行力不足，市場(chǎng)方案層層變形

比如在進(jìn)行消費(fèi)者促銷時(shí)，扁平渠道不會(huì)出現(xiàn)中間商層層搜刮盤(pán)剝促銷政策，到了終端，所剩無(wú)幾，甚至早就沒(méi)了，公司的市場(chǎng)方案在執(zhí)行貫徹時(shí)因溝通失真而層層變形。其根源在于廠商雙方是獨(dú)立的利益主體，其合作關(guān)系相對(duì)松散，經(jīng)銷商不愿意相信廠家的長(zhǎng)期承諾，而是想盡千方百計(jì)賺錢(qián)，因?yàn)槟菢訉?shí)在。

（3） 內(nèi)部不經(jīng)濟(jì)，內(nèi)耗嚴(yán)重

從橫向上看，各經(jīng)銷商，中間商往往交叉掌控、或者共同掌控部分下游客戶，為了爭(zhēng)奪客戶，往往同行內(nèi)訌，相互肆意降價(jià)，串貨，擾亂市場(chǎng)秩序，最后還落得“敵死一萬(wàn)，己傷八千”兩敗俱傷的慘烈局面，甚至客戶流失，讓別人“漁翁得利”。

而從縱向上看，中間商與廠家在利益上總是糾纏不清，廠家即使花了錢(qián)，在今天的“微利時(shí)代”，也是欲壑難填，廠商之間難以協(xié)調(diào)。

（4） 結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，中間商離心離德，客戶流失嚴(yán)重

在渠道中，越往下走，中間商對(duì)公司的向心力、忠誠(chéng)度越弱，然而這些客戶轉(zhuǎn)而代理其他品牌時(shí)，隨之可將其下游客戶大部分帶走，這樣無(wú)疑給廠家?guī)?lái)很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和損失的潛在威脅。

（5） 渠道專業(yè)性差，不利品牌形象建立

目前的渠道中間商，是什么品牌賺錢(qián)就做什么，可想而知，在以服務(wù)制勝的差異化戰(zhàn)略大行其道的今天，不能做得專注，何以向消費(fèi)者提供高品質(zhì)、高內(nèi)涵的新型服務(wù)？

（6） 廠商對(duì)渠道缺乏控制力

最常見(jiàn)的傳統(tǒng)渠道模式為單邊區(qū)域總代理制，這種操作模式能夠很快切入市場(chǎng)、減少各種流通費(fèi)用。但廠家對(duì)渠道的控制缺乏主動(dòng)權(quán)和靈活性，特別是市場(chǎng)價(jià)格體系容易受制于區(qū)域經(jīng)銷商，一旦各區(qū)域經(jīng)銷商之間出現(xiàn)利益沖突，就容易導(dǎo)致廠家市場(chǎng)體系的癱瘓。

（1） 廠商博弈，商家內(nèi)功不足，得借助外力來(lái)給自己優(yōu)化升級(jí)

傳統(tǒng)經(jīng)銷商在服務(wù)能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不適應(yīng)當(dāng)前終端變革的市場(chǎng)環(huán)境，但是他們?cè)谧晕易兏锏囊庾R(shí)還很弱，即使能夠未雨綢繆，但自身缺乏營(yíng)銷，管理，財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的專業(yè)知識(shí)，其改革的想法總是到此為止，加上變革意味著擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，更是雪上加霜。

廠家絕不能容忍經(jīng)銷商拖自己的后腿，為了取得渠道競(jìng)爭(zhēng)力，廠家迫不及待對(duì)渠道進(jìn)行改造，對(duì)商家而言，廠家無(wú)疑是變革的推動(dòng)者。

（2） 領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者均衡博弈

經(jīng)過(guò)市場(chǎng)洗牌后，各行各業(yè)已經(jīng)形成寡頭壟斷市場(chǎng)模型，一些為數(shù)不多的、規(guī)模大、實(shí)力雄厚的領(lǐng)導(dǎo)品牌，其銷量、市場(chǎng)占有率在整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)中卻占有絕對(duì)份額。這些領(lǐng)導(dǎo)品牌無(wú)論是在管理、技術(shù)、資金、營(yíng)銷水平等方面，都堪稱為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)先者。

這些領(lǐng)導(dǎo)品牌必將不遺余力的盡快完成渠道一體化，以獲得先發(fā)制人的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步促進(jìn)經(jīng)濟(jì)“馬太效應(yīng)”，使得強(qiáng)者更強(qiáng)，讓那些跟隨者遙不可及，以保持他們?cè)谑袌?chǎng)中長(zhǎng)久的“惟我獨(dú)尊”的地位。

對(duì)商家而言，廠家是渠道一體化的變革原動(dòng)力，而領(lǐng)導(dǎo)品牌充當(dāng)這場(chǎng)渠道一體化變革的領(lǐng)頭羊和風(fēng)向標(biāo)。然而，廠商一體化只不過(guò)是渠道一體化的前奏，完全的渠道一體化才是最富有效率的合作渠道模式，誰(shuí)能先與商家建立起新的合作機(jī)制，誰(shuí)就會(huì)成為未來(lái)真正的贏家。有實(shí)力的大廠家始終會(huì)不遺余力地進(jìn)行全盤(pán)一體化，渠道成員抱成團(tuán)打天下，提升協(xié)同作戰(zhàn)能力。廠商一體化、乃至渠道一體化必將是愈演愈烈。

完全的一體化只是理想化的目標(biāo)，基本上不可行，與其說(shuō)它是一個(gè)變革方案，不如說(shuō)是個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，能給渠道管理者提供一點(diǎn)渠道改革的戰(zhàn)略方向的參考。各廠家的渠道一體化的模式各不一樣，在企業(yè)對(duì)渠道進(jìn)行一體化變革時(shí)，只能是依據(jù)自身的實(shí)際情況，靈動(dòng)的采取變革方式，但其變革所遵循的原則應(yīng)該是大同小異的。

（1） 合作理念升級(jí)，從“唯利”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮餐览m(xù)發(fā)展”

在渠道變革中，首當(dāng)其沖的是要改變中間商的經(jīng)營(yíng)思路，經(jīng)營(yíng)合作的目的不再是以短期利益為重心，而是通過(guò)根本的體制性變革，廠商之間通力合作，追求共同成長(zhǎng)，永續(xù)發(fā)展。經(jīng)銷商不在只是賺取價(jià)差利潤(rùn)，而是在做市場(chǎng)，追求長(zhǎng)期發(fā)展，把自己做大、做強(qiáng)。廠商之間形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這樣廠商之間更容易形成共同一致的愿景，形成整體組織的“核心思想”，是互相保持協(xié)調(diào)一致先決條件。

（2） 廠商互相融合，滲透，合力作戰(zhàn)

改變過(guò)去廠商相互獨(dú)立的局面，廠家更應(yīng)降低姿態(tài)，不要總是高高在上，一是通過(guò)向終端逐步融合，滲透，以貼近消費(fèi)者，達(dá)到渠道在實(shí)際意義上的扁平化，而不僅僅是在形式上層級(jí)的減少，而且，單純的減少層級(jí)，當(dāng)中間商的能力不能快速提升，管理不了更多的下游客戶，其效果往往是適得其反。再者，廠家融入到中間商之中，可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，更充分的整合，利用各方資源。

（3） 職能統(tǒng)一，共同協(xié)調(diào)

在渠道變革中，完善和強(qiáng)化經(jīng)銷商與中間商的職能，以達(dá)到中間商與廠家在管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和物流各個(gè)方面的縱向協(xié)調(diào)，甚至要逐步在系統(tǒng)內(nèi)推行標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，建立數(shù)據(jù)庫(kù)共享平臺(tái)，等等，以提高整個(gè)系統(tǒng)的作業(yè)與管理效率。

比如在系統(tǒng)上下推行標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程和數(shù)據(jù)收集，處理流程，這樣可大大提高會(huì)計(jì)信息與市場(chǎng)信息的收集與處理，更有利于公司高層了解市場(chǎng)一線的實(shí)際情況，提高決策的效率與準(zhǔn)確性。

（1） 統(tǒng)一范式

統(tǒng)一企業(yè)在渠道建設(shè)上最為人稱道的是她的輔銷所模式，廠家針對(duì)經(jīng)銷商的薄弱環(huán)節(jié)，在管理人員、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等方面給予人力物力優(yōu)勢(shì)資源的支持，整合經(jīng)銷商強(qiáng)大的資金實(shí)力、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、健全的銷售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢(shì)，共建全新的銷售經(jīng)營(yíng)單位，以取代傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式。

統(tǒng)一企業(yè)通過(guò)輔銷所對(duì)經(jīng)銷商的改造，短期內(nèi)通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商注入規(guī)范的管理制度和專業(yè)的營(yíng)銷方法，迅速地將經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行了優(yōu)化升級(jí)，取得跨越性的質(zhì)變，而且啟動(dòng)投入低，運(yùn)營(yíng)見(jiàn)效快。輔銷所將廠商關(guān)系從體制上進(jìn)行根本性的改革，達(dá)到廠商高度一體化，加強(qiáng)了對(duì)渠道的控制，以及渠道秩序的維持。

（2） 格力范式

再者，格力首創(chuàng)股份制銷售公司模式，通過(guò)在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資、參股、組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來(lái)操控區(qū)域市場(chǎng)。

格力先將經(jīng)銷商橫向一體化，以加強(qiáng)其規(guī)模，廠家給其提供管理、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)等一攬子支持，在降低企業(yè)成本的同時(shí)，使得這種支持的效果更為顯著，從而取信于經(jīng)銷商；再者，因合并而規(guī)模擴(kuò)大的經(jīng)銷商對(duì)廠家支持的依賴性更強(qiáng)，如此廠商能達(dá)到更高層次的協(xié)調(diào)一致。

股份制銷售公司加強(qiáng)了經(jīng)銷商的管理能力，她也就有能力掌控更多的下游客戶，以壓縮渠道層級(jí)，達(dá)到渠道扁平化。

（3） 清華紫光范式

還有清華紫光也是采取一體化策略，推行“渠道董事會(huì)”制度，讓每一個(gè)渠道商都有發(fā)言的機(jī)會(huì)。對(duì)每個(gè)核心的經(jīng)銷商，總經(jīng)理將會(huì)親自溝通。

如此廣開(kāi)言路，博采眾長(zhǎng)，一方面，可積極獲得經(jīng)銷商的很多切實(shí)可行的建議，畢竟他們對(duì)市場(chǎng)更了解，另一方面，廠家的方案可得到更有力的執(zhí)行，更多的是因?yàn)樯碳以趫?zhí)行自己制定的方案，配合的積極性更高。

（4） 美的范式

而美的干脆將這種體制進(jìn)行翻新，推行單邊的“大戶激勵(lì)機(jī)制”，在各個(gè)區(qū)域培養(yǎng)少數(shù)的銷售大戶，廠商之間加強(qiáng)聯(lián)系，將管理、營(yíng)銷等動(dòng)作滲透到經(jīng)銷商，輔之以加強(qiáng)合作與協(xié)調(diào)。

在空調(diào)領(lǐng)域，素有“三分產(chǎn)品七分安裝”之說(shuō)，這種說(shuō)法體現(xiàn)了這一領(lǐng)域的專業(yè)性，特別是在空調(diào)的售后服務(wù)、工程安裝上，表現(xiàn)得更加明顯。而且，未來(lái)空調(diào)渠道的走向?qū)⒋骨鄬I(yè)性。

使用單邊的“大戶激勵(lì)機(jī)制”，在每個(gè)區(qū)域都著力培養(yǎng)數(shù)個(gè)銷售大戶，與格力的股份銷售公司有所區(qū)別，這種模式主要側(cè)重于專業(yè)性渠道。區(qū)域性的空調(diào)專業(yè)性經(jīng)銷商，利用自身的優(yōu)勢(shì)資源，加強(qiáng)區(qū)域內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、增強(qiáng)旗下二、三級(jí)商家的競(jìng)爭(zhēng)力，也將會(huì)得到很大的發(fā)展。

（5） 海爾范式

海爾的垂直分銷渠道模式，又稱產(chǎn)銷聯(lián)合體的渠道模式，不論在省會(huì)城市、地級(jí)城市還是縣級(jí)城市，海爾公司都會(huì)建設(shè)自己的分支機(jī)構(gòu)建立銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，發(fā)展零售商。

由于各地營(yíng)銷中心的存在，海爾有能力嚴(yán)格選擇零售商，并配合市場(chǎng)銷售，舉行多種行之有效的宣傳促銷活動(dòng)，這也為維護(hù)品牌形象和今后的規(guī)模化發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于：取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售渠道的成本，廠家能真正擁有屬于自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對(duì)零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理。

這種模式真正實(shí)現(xiàn)了從廠家到經(jīng)銷商、零售商的“廠商雙贏”，產(chǎn)銷聯(lián)合體的渠道模式使渠道成員變成了企業(yè)銷售渠道的主人。

廠家不管是采取由經(jīng)銷商認(rèn)購(gòu)公司股份或廠商合伙，還是直接后向一體化等等方式，如此種種，其目的是以投資聯(lián)合方式取代過(guò)去的契約合作關(guān)系，以加重對(duì)經(jīng)銷商約束與掌控的砝碼，直接以利益驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷商的責(zé)任心，形成更高程度的廠商一體化，獲得廠商之間有著共同愿景、協(xié)調(diào)一致的協(xié)同效應(yīng)，直接提升市場(chǎng)方案的執(zhí)行力與公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

更有意義的是，廠商在一體化的進(jìn)程中，也能使渠道更有實(shí)質(zhì)性的扁平化和專業(yè)化。