格蘭仕集團(tuán)(Galanz)前身是一家生產(chǎn)羽絨制品的廠家，93年開始投產(chǎn)微波爐，在短短三四年間，成為了中國微波爐行業(yè)的龍頭企業(yè)，擁有年產(chǎn)達(dá)1200萬臺的超大微波爐專業(yè)生產(chǎn)基地。格蘭仕已連續(xù)數(shù)年蟬聯(lián)了中國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項桂冠，市場份額節(jié)節(jié)上升。2000年，格蘭仕國內(nèi)的市場占有率已達(dá)70%，全球市場占有率超過30%，成為全球最大的微波爐專業(yè)制造商。格蘭仕在行業(yè)中絕對領(lǐng)先的地位使其逐漸壟斷了整個市場，是僅居海爾之后的第二大家電出口企業(yè)，中國出口200強之一。格蘭仕驚人的發(fā)展軌跡被經(jīng)濟(jì)專家稱之為“格蘭仕現(xiàn)象”“格蘭仕模式”。

至2001年，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)7年蟬聯(lián)了中國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項桂冠，市場份額節(jié)節(jié)上升。

除了在中國是規(guī)模最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)外，在全球的規(guī)模也屬其最大，格蘭仕微波爐已覆蓋到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個國家和地區(qū)，目前，格蘭仕微波爐已占?xì)W洲市場的40%，南美市場的60%，非洲市場的70%，東南亞市場的60%，全球市場占有率已突破35%。與國際市場占有率迅猛提升形成正比的是，格蘭仕出口創(chuàng)匯連年攀升：1999年，出口創(chuàng)匯突破1.1億美金；2000年達(dá)到1.5億美金；2001年超過2億美金。

2000年9月，格蘭仕攜20億進(jìn)軍空調(diào)制冷業(yè)，計劃用3-5年時間將空調(diào)年產(chǎn)規(guī)模支撐到800萬臺，創(chuàng)建微波爐之后的第二個世界級生產(chǎn)制造中心。格蘭仕空調(diào)定位于“全球最大空調(diào)專業(yè)化制造中心”，高起點快速切入市場，在第一個冷凍年度（2001年度）就實現(xiàn)產(chǎn)銷50萬臺。2002年預(yù)計產(chǎn)銷180萬臺，其中內(nèi)銷60萬臺，外銷120萬臺。

危機促成功

梁慶德認(rèn)為：“暫時的成功，不等于永遠(yuǎn)的成功”。在背水一戰(zhàn)的危機感中起家的格蘭仕，從沒有被獲得的成功沖昏頭腦，而是不斷地反思企業(yè)在競爭中隱藏的種種危機。俞堯昌說：“優(yōu)勢是暫時的、動態(tài)的、你只有不斷地去創(chuàng)造、鞏固、發(fā)展你的優(yōu)勢，你的優(yōu)勢才會長命?！边@種無刻不在，無時不有的危機意識，使格蘭仕成為對手眼中最可怕的競爭者。

俞堯昌說：“我們開會就是找問題，找差距?！痹诟裉m仕1999年的工作會議上，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就提出：“1999年格蘭仕正面臨‘十大危機’的強大阻力，如無法跨越，將被淘汰出局。我們應(yīng)該正確面對‘十大危機’，談透危機，談出做法?！痹?000年11月24日的工作會議上，公司常務(wù)副總經(jīng)理梁昭賢又提出：“高速發(fā)展的格蘭仕存在兩大矛盾與三大危機”，并在格蘭仕內(nèi)部報刊上刊登了以“發(fā)揮獨特的管理風(fēng)格與企業(yè)文化，化解兩大矛盾與三大危機”為題的講話。

格蘭仕利用危機時刻提醒自我，培養(yǎng)企業(yè)員工在危機中求生存的戰(zhàn)斗意識，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。通過在認(rèn)識危機的基礎(chǔ)上不斷反思自我，在不斷否定自我的過程中創(chuàng)新自我來締造未來的成功。在競爭中，最可怕的并不是雄厚的實力而是頑強的奮斗精神和強烈的危機意識。

價格戰(zhàn)

格蘭仕發(fā)展到今天，有一個鮮明不變的主旋律——價格戰(zhàn)。在前不久該公司副總經(jīng)理俞堯昌做客中央電視臺《對話》節(jié)目中，主持人問他，“價格戰(zhàn)是格蘭仕致勝的一個戰(zhàn)術(shù)呢，還是說企業(yè)的一種策略？”俞堯昌回答說：“應(yīng)該是一種策略，價格戰(zhàn)是一種薄利多銷的、最基本的策略?！彼瑫r表示，很多人認(rèn)為價格戰(zhàn)是一種最低級的競爭方法是一種誤解，因為從市場學(xué)角度來說，價格戰(zhàn)還是最基本的。比如日本打開歐美市場，就搞價格戰(zhàn)；韓國打開歐美市場也靠價格；500強第一號種子選手沃爾瑪，也是靠價格，薄利多銷。在節(jié)目結(jié)束時，俞堯昌聲稱“價格戰(zhàn)仍要打下去，還要5年8年10年地打下去。打它一個明明白白”。

格蘭仕持之以恒堅守價格戰(zhàn)略，玩真的，來實的，用狠的，是公認(rèn)的“家電大鱷”、“價格殺手”，在微波爐行業(yè)，十年磨一劍，殺得競爭對手傷痕累累、尸橫遍地；如今，又以雷霆之勢，殺進(jìn)空調(diào)業(yè)，接連不斷地大幅降價，攪得家電江湖上血雨腥風(fēng)，其參與競爭的有力武器還是“價格屠刀”，其目的就是要摧毀“打價值不打價格戰(zhàn)”的真實“謊言”：馬克思在資本論中對商品經(jīng)濟(jì)的規(guī)律早有定論，價格是圍繞價值上下波動，價格是價值的表現(xiàn)，價值是一個抽象的概念，價格是一個具體體現(xiàn)。單純說價值是沒有任何意義的，它要靠質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)、品牌、價格、產(chǎn)品的性價比等要素來體現(xiàn)的。作為已被全世界公認(rèn)的“全球制造”的格蘭仕，在整合世界一流的生產(chǎn)線、一流的技術(shù)、工藝、管理過程中，只是成為一個全球性生產(chǎn)制造基地，再與眾多跨國公司合作，利用各自的比較優(yōu)勢，構(gòu)筑一流的生產(chǎn)水平、一流的品牌、一流的全球市場網(wǎng)絡(luò)，格蘭仕在全球產(chǎn)業(yè)鏈中間扮演的生產(chǎn)制造的角色，生產(chǎn)制造出來的全球最優(yōu)秀的產(chǎn)品，同時又是相對成本最低的產(chǎn)品。從某種意義說，價格戰(zhàn)就是價值戰(zhàn)。薄利多銷、貨真價實、價廉物美永遠(yuǎn)是格蘭仕要努力追求的方向和努力拼搏的目標(biāo)。

知識營銷

格蘭仕微波爐之所以能有今天的江湖地位，得益于當(dāng)年對中國微波爐市場的啟蒙教育。1995年，格蘭仕決策層認(rèn)識到，在全國只有幾十萬臺容量的狹窄市場上，企業(yè)要想有所作為，就必須進(jìn)行大規(guī)模消費引導(dǎo)，迅速擴充市場容量，中國的消費者是先入為主的，當(dāng)多數(shù)中國老百姓還不知道微波爐為何物時，誰能在第一時間讓他們接受，誰就是贏家。因此，格蘭仕發(fā)動了一場規(guī)模浩大的微波爐“啟蒙運動”：聯(lián)絡(luò)全國400多家新聞媒體，以合辦欄目的方式，做豆腐塊大小的知識窗，系統(tǒng)介紹微波爐的好處、選購、使用、菜譜、保養(yǎng)方法等。新聞媒體的炒作迅速產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，有關(guān)微波爐的文章鋪天蓋地，隨后，格蘭仕又組織專家編寫微波爐系列叢書，免費贈送100多萬冊；精心制作數(shù)百萬張微波爐知識光碟免費送出，使微波爐概念得以迅速普及，格蘭仕品牌也隨之叫響全國。

（1）營銷戰(zhàn)略。格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場上的營銷戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容：第一，培育市場，在導(dǎo)入期和成長期，格蘭仕的科普營銷贏得了巨大的競爭力，通過贈送微波爐食譜等圖書、在報刊上開辟專欄等方式，以知識營銷的方式，培育中國的微波爐市場。此外，讓消費者理解和接受新的功能，并樂于使用、 開發(fā)、整合邊緣市場，改善微波爐的消費環(huán)境。第二，啟動市場，通過建立全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)，主要是與各地代理商合作，建立了穩(wěn)固的渠道分銷共同體，不建立自己的銷售渠道，以價格戰(zhàn)推動分銷渠道建立，共同啟動微波爐市場。營銷通路建設(shè)采用“只做中間、不做終端”的策略。第三，占領(lǐng)市場，在微波爐市場上主要通過價格戰(zhàn)方式，而在電飯煲市場上，通過多年的贈送活動來占領(lǐng)市場。第四，鞏固市場，通過不斷推出新產(chǎn)品，針對不同的市場區(qū)隔推出合適的產(chǎn)品來實現(xiàn)。還有，通過提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和水平來鞏固市場。例如，格蘭仕推出的“四心級”服務(wù)（為顧客誠心、精心，讓顧客安心、放心），“三大紀(jì)律、八項注意”的規(guī)范服務(wù)，一地購物、全國維修的跨區(qū)域服務(wù)等，都是格蘭仕鞏固市場的重要策略。

（2）研究與開發(fā)戰(zhàn)略。格蘭仕的技術(shù)戰(zhàn)略經(jīng)歷了引進(jìn)、消化吸收、合作開發(fā)、自主開發(fā)這些階段。在1997年以前，格蘭仕集團(tuán)主要是引進(jìn)、消化吸收為重點，從1992年引進(jìn)東芝公司的生產(chǎn)線和技術(shù)，到1996年引進(jìn)全球范圍內(nèi)最先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，并在消化吸收的基礎(chǔ)上進(jìn)行集成。1997年，格蘭仕集團(tuán)設(shè)立研究與開發(fā)部門，1998年又在美國設(shè)立技術(shù)開發(fā)機構(gòu)，開始走向合作和自主開發(fā)的新階段。同時，格蘭仕加入全球產(chǎn)業(yè)鏈，全面產(chǎn)業(yè)升級。并隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級，格蘭仕打入了全球制造業(yè)價值鏈，把經(jīng)營模式由低價格、低附加值的“中國制造”延伸到高價格、高附加值得“全球制造”的戰(zhàn)略中。

（3）財務(wù)戰(zhàn)略。為適應(yīng)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略需要，格蘭仕集團(tuán)自1998年開始聘請全世界著名的咨詢公司——Andersen公司為財務(wù)顧問，具體制定和實施格蘭仕的財務(wù)戰(zhàn)略。這在中國企業(yè)，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中是罕見的。以Andersen公司的實力和經(jīng)驗，可以推斷，格蘭仕集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略對其競爭戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)將會取到巨大的作用。

（4）人才戰(zhàn)略。引進(jìn)人才并大膽使用是格蘭仕集團(tuán)的傳統(tǒng)性策略。早在1991年，格蘭仕集團(tuán)就聘請了5名來自上海的中國微波爐專家，正是這5名高級工程師組成了格蘭仕微波爐技術(shù)隊伍的核心，奠定了其后與外國技術(shù)合作的基礎(chǔ)。1993年聘請日本人從事生產(chǎn)管理，1998年為實施國際化戰(zhàn)略，格蘭仕集團(tuán)聘請韓國人擔(dān)任國際營銷主管，聘請美國人從事技術(shù)評發(fā)活動……格蘭仕集團(tuán)人才戰(zhàn)略的主要特點是：引進(jìn)全球視野范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才。但這僅是人才戰(zhàn)略的一個方面，更為重要的是，面臨國際化經(jīng)營的需要，格蘭仕集團(tuán)如何提高各類人才的總體素質(zhì)和能力。這也許是格蘭仕集團(tuán)未來發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)。

（5）生產(chǎn)戰(zhàn)略。格蘭仕在九十年代初只屬于中型企業(yè)，沒有充裕資金用于研發(fā)，因此采用“拿來主義”，將國外已無成本優(yōu)勢的生產(chǎn)線引入到中國，與自身的企業(yè)優(yōu)勢對接，進(jìn)行專業(yè)化合作，以最小的先期投入進(jìn)入到微波爐行業(yè)，高起點地迅速成為優(yōu)質(zhì)微波爐的制造中心。之后，格蘭仕先后引進(jìn)了各種先進(jìn)的生產(chǎn)線和生產(chǎn)技術(shù)，除替知名品牌作代加工外，還利用這些生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力制造自己的產(chǎn)品，無形中降低了成本。另一方面，格蘭仕也通過這種操作模式，掌握了不少其他品牌的關(guān)鍵技術(shù)，為自己的研究開發(fā)提供了便利。目前，格蘭仕已順勢將自己定位在“全球微波爐制造中心”，將自己的全部資源集中在產(chǎn)品設(shè)計與制造中。