渠道扁平化是以企業(yè)的利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)自身的條件，利用現(xiàn)代化的管理方法與高科技技術(shù)，最大限度地使生產(chǎn)者直接把商品出售（傳遞）給最終消費(fèi)者以減少銷售層級(jí)的分銷渠道。

渠道縱向一體化的影響

　　1．隨著世界經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，現(xiàn)在的市場(chǎng)形勢(shì)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向典型的買方市場(chǎng)，靠近最終買方的渠道成員在多數(shù)情況下與廠商競(jìng)爭(zhēng)博弈時(shí)也居于優(yōu)勢(shì)地位，從而更有可能濫用權(quán)力，采取損害廠商利益來獲得自身更大利益的競(jìng)爭(zhēng)性策略。在這種情況下，為了避免渠道成員的機(jī)會(huì)主義行為帶來的交易成本的增加，廠商就會(huì)有充分的動(dòng)機(jī)實(shí)行縱向一體化來控制渠道。特別是隨著全球化兼并重組的浪潮，很多行業(yè)的企業(yè)規(guī)模越發(fā)龐大，具備了自營(yíng)渠道所需的雄厚資金和實(shí)力。在同時(shí)具備意愿和能力的情況下，企業(yè)的縱向一體化就在所難免了。

　　2．隨著信息技術(shù)和傳播手段的日益發(fā)展，新技術(shù)和新產(chǎn)品保持其新穎性和領(lǐng)先性的時(shí)間越來越短，直接的后果就是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，顧客因?yàn)閾碛懈嗟倪x擇導(dǎo)致忠誠(chéng)度明顯下降。為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，越來越多的廠商趨向于采取品牌競(jìng)爭(zhēng)的方式，這必然會(huì)導(dǎo)致專用性極高的投資——品牌權(quán)益。而在絕大多數(shù)情形下，品牌權(quán)益這種專用資產(chǎn)的建立需要下游渠道成員的通力配合，特別是那些需要為顧客提供售前、售中、售后服務(wù)來贏得顧客滿意并為之做正面宣傳的品牌產(chǎn)品，渠道職能的作用對(duì)廠商品牌權(quán)益更是有著至關(guān)重要的影響。此時(shí)廠商為了保護(hù)這一特定的專有資產(chǎn)，避免中間商的投機(jī)行為或惡意訛詐，就很有可能采取縱向一體化的策略。

當(dāng)前消費(fèi)文化的影響

　　1．在當(dāng)前的消費(fèi)文化中，消費(fèi)者越來越追求特立獨(dú)行，標(biāo)新立異，從而致使其對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化要求越來越高，要求廠商除了提供品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)外，還要能夠滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求。要達(dá)到這一目標(biāo)，廠商至少需要滿足兩個(gè)前提：一個(gè)是產(chǎn)品從大批量標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)轉(zhuǎn)向小規(guī)模個(gè)性化定制甚至單個(gè)定制；另一個(gè)是要充分掌握消費(fèi)者的需求信息。前者已經(jīng)或者說正在通過技術(shù)手段和管理方法的創(chuàng)新加以實(shí)現(xiàn)，而后者的實(shí)現(xiàn)更為復(fù)雜，除了手段和方法的改進(jìn)外，還要涉及理念的革新等，但是關(guān)鍵之處在于縮短與消費(fèi)者之間的距離，這必然要求渠道層級(jí)的精簡(jiǎn)，即要求有一個(gè)扁平化的渠道結(jié)構(gòu)。

　　2．當(dāng)前消費(fèi)者行為一個(gè)值得注意的變化趨勢(shì)是不確定性的增加和承諾的喪失。這意味著企業(yè)理所當(dāng)然認(rèn)為的忠誠(chéng)顧客，很可能在一夜之間轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)者門下，因此企業(yè)需要時(shí)刻關(guān)注顧客的一舉一動(dòng)，及時(shí)地調(diào)整應(yīng)對(duì)措施。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，獲得一個(gè)新顧客的成本是保持一個(gè)老顧客的5倍，只要每年顧客的流失率降低5—10％，公司的利潤(rùn)便可增加25—75％。過多的渠道層級(jí)顯然無法滿足企業(yè)密切監(jiān)控顧客的需要，所以，對(duì)大多數(shù)為顧客流失所困擾的企業(yè)來說，渠道扁平化是一個(gè)勢(shì)在必行的選擇。

　　3．消費(fèi)者行為的另一個(gè)顯著特征是消費(fèi)的“折衷主義”。在后現(xiàn)代性的影響下，消費(fèi)者不再尋求中心的、本質(zhì)的、一致的自我形象，而是更多的采取行動(dòng)導(dǎo)向，通過積極的參與和持續(xù)的形象轉(zhuǎn)換尋求在各個(gè)非連續(xù)的、不同時(shí)刻上的良好的情感體驗(yàn)，今天的消費(fèi)者與傳統(tǒng)文化環(huán)境下的消費(fèi)者比較起來，更加善變，更加不可捉摸。為了跟上消費(fèi)者越來越快的變化步伐，廠商應(yīng)該做的就是盡可能地貼近最終消費(fèi)者，時(shí)刻感受其情感體驗(yàn)的變化，用以指導(dǎo)自身做出相應(yīng)的變化調(diào)整，這樣做的結(jié)果將不可避免地要求渠道結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn)、長(zhǎng)度的縮短以致扁平化渠道結(jié)構(gòu)的形成。

信息技術(shù)的影響

　　1．網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在商業(yè)中的廣泛應(yīng)用，在很大程度上顛覆了此前采用多層次高聳型結(jié)構(gòu)渠道的經(jīng)濟(jì)學(xué)依據(jù)。在采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)前后，構(gòu)成渠道總成本的各項(xiàng)分成本在兩種渠道結(jié)構(gòu)下的相對(duì)數(shù)量發(fā)生了戲劇性的逆轉(zhuǎn)，從而使得在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)大量使用的今天，扁平化渠道結(jié)構(gòu)的總成本普遍具有相對(duì)意義上的經(jīng)濟(jì)性。

　　2．網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展還給企業(yè)帶來了許多新的營(yíng)銷運(yùn)作模式，比如網(wǎng)上直銷、目錄營(yíng)銷等。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)條件下，所有商品必須通過營(yíng)銷渠道層層傳遞至消費(fèi)者，而在信息技術(shù)蓬勃發(fā)展的今天，很多商品可以數(shù)字化，通過網(wǎng)絡(luò)從廠家直接傳遞給最終用戶，比如音樂、圖書、軟件等。另外一些商品不能數(shù)字化，但通過信息技術(shù)的采用可以省略掉或是大大減少原來由渠道成員承擔(dān)的部分職能，戴爾公司正是通過其強(qiáng)大的信息技術(shù)開創(chuàng)了“信息代替存貨”的直接營(yíng)銷模式。

　　3．網(wǎng)絡(luò)技術(shù)還大大地改變了人們獲取信息、傳遞信息的方式。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)條件下，消費(fèi)者獲取商品信息的方式主要是通過渠道終端或承擔(dān)信息傳播職能的各種輔助性渠道成員，如電視廣告、雜志、報(bào)紙等。但在今天，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使得其可獲得性和可操作性大大提高，因而作為當(dāng)前和未來數(shù)十年消費(fèi)中堅(jiān)力量的中青年消費(fèi)者普遍樂意采用這一全新的信息獲取方式。其結(jié)果是消費(fèi)者可以通過網(wǎng)絡(luò)與廠家直接聯(lián)系，獲得感興趣的信息，傳統(tǒng)渠道成員的信息功能就被極大的削弱甚至完全摒棄，這同樣會(huì)導(dǎo)致渠道成員的數(shù)目和層級(jí)減少。

實(shí)力不夠

　　市場(chǎng)永遠(yuǎn)是強(qiáng)者游戲的場(chǎng)所。渠道扁平化既是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需求，更是市場(chǎng)游戲規(guī)則制定者極力追捧的結(jié)果。渠道扁平化是那些實(shí)力型企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。

　　但是，對(duì)于占國(guó)內(nèi)多數(shù)的中小企業(yè)而言，渠道扁平化不僅是個(gè)短期內(nèi)很難實(shí)現(xiàn)的“幻想”，甚至是他們的一個(gè)“噩夢(mèng)”。由于自身實(shí)力不足，渠道扁平化還很難落到實(shí)處，他們目前最需要的，是通過發(fā)揮自身靈活多變、快速反應(yīng)的市場(chǎng)機(jī)制優(yōu)勢(shì)，尋求現(xiàn)實(shí)的、短期的利益，盡快成長(zhǎng)起來。

　　企業(yè)自身實(shí)力不夠體現(xiàn)在三個(gè)方面：

　　1.渠道網(wǎng)絡(luò)不夠健全。

　　渠道扁平化要求企業(yè)最大限度地向消費(fèi)終端靠近，需要大量細(xì)而密的網(wǎng)點(diǎn)。但目前大部分企業(yè)擁有的網(wǎng)絡(luò)資源都比較少，一些區(qū)域性企業(yè)在本地的終端尚不能全面開花，更談不上健全的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)。

　　2.資金實(shí)力不足。

　　由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不完善，國(guó)內(nèi)真正稱得上市場(chǎng)化領(lǐng)域的還只有家電等少數(shù)行業(yè)，其他行業(yè)還處于封閉的或壟斷的、非市場(chǎng)化的體制之下，屬于典型的暴利時(shí)代。

　　暴利時(shí)代很典型的一個(gè)特征就是：只要企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)擁有一定的渠道資源，就可以獲取豐厚的回報(bào)。渠道扁平化不但削減了這一塊利潤(rùn)，還需要更多資金來提升企業(yè)的綜合素質(zhì)，企業(yè)要自掏腰包，組建新的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，如將大量資金投入終端，或者用來培養(yǎng)專門的賣場(chǎng)管理人才。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這無可非議，但在當(dāng)前資金能力有限的情況下，大部分企業(yè)認(rèn)為這樣做得不償失。

　　一般說來，整個(gè)產(chǎn)業(yè)在從暴利走向微利時(shí)，企業(yè)會(huì)考慮渠道扁平化。這個(gè)過程相當(dāng)漫長(zhǎng)，而這一時(shí)期，恰恰為中小企業(yè)加強(qiáng)營(yíng)銷渠道建設(shè)、擴(kuò)張勢(shì)力提供了機(jī)會(huì)，可以看做是中小企業(yè)成長(zhǎng)的“黃金時(shí)代”。

　　3.管理和營(yíng)銷水平落后，人力資源匱乏。

　　做市場(chǎng)就是做人。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展和完善，人力在其中所處的位置和作用越來越大。但是，大部分企業(yè)在這方面缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化素質(zhì)低，眼光短淺，缺乏現(xiàn)代營(yíng)銷和管理經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)日漸壯大，這些企業(yè)卻還沒有完善的規(guī)章制度，完全按照以往的主觀做事方式行事，企業(yè)內(nèi)部具備現(xiàn)代營(yíng)銷和管理能力的人才更是匱乏，企業(yè)危機(jī)感日益加重，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人承受不住這種壓力，變得保守頑固，直至停產(chǎn)停業(yè)、提前“退休”。

　　正因?yàn)槠髽I(yè)自身實(shí)力不夠，且必須面對(duì)諸多現(xiàn)實(shí)的、潛在的生存和發(fā)展危機(jī)問題，他們對(duì)于渠道扁平化根本就沒有多少興趣，這也使得渠道扁平化在短期內(nèi)難以大規(guī)模實(shí)現(xiàn)。

新興渠道受限

　　近年來，以超市、大賣場(chǎng)為代表的新興渠道（通常為現(xiàn)代渠道）在國(guó)內(nèi)商業(yè)流通領(lǐng)域已經(jīng)顯示出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，銷售額和市場(chǎng)份額都在不斷增長(zhǎng)，其巨大的發(fā)展前景被廠商普遍看好。

　　但是，這些渠道卻不能在短期內(nèi)占據(jù)壟斷位置，即便國(guó)內(nèi)物流發(fā)展最迅猛、市場(chǎng)份額最大的北京、上海、廣東等地，新興渠道所占市場(chǎng)份額也不到一半，中西部地區(qū)，新興渠道所占比重更小。這使得渠道扁平化在實(shí)踐中面臨更多變數(shù)，因?yàn)榍辣馄交仨氁劳行屡d渠道大肆擴(kuò)張。 新興渠道面臨以下四方面的挑戰(zhàn)：

　　1.傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道并存。

　　中國(guó)地域遼闊，沒有一種營(yíng)銷模式能夠主導(dǎo)全國(guó)市場(chǎng)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的地區(qū)，廠商已經(jīng)將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到二、三級(jí)市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)，這些市場(chǎng)離不開傳統(tǒng)渠道商的支持。格力空調(diào)營(yíng)銷模式之所以被業(yè)內(nèi)專家評(píng)為經(jīng)典，在于它巧妙地借用了當(dāng)?shù)卮笄郎痰牧α浚枇Υ蛄Α?/p>

　　大多數(shù)廠商都在考慮拓展勢(shì)力，考慮將網(wǎng)絡(luò)普及到國(guó)內(nèi)每個(gè)角落，這些都離不開當(dāng)?shù)厍郎痰闹С?。新興渠道雖說在大城市優(yōu)勢(shì)明顯，但面對(duì)中小城市強(qiáng)大的“地頭蛇”，前景并不明朗。

　　2.各行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r差異巨大。

　　國(guó)內(nèi)真正市場(chǎng)化的行業(yè)還很少，大部分行業(yè)處于壟斷、封閉、區(qū)域性的發(fā)展階段，這時(shí)如果希望提前催熟渠道扁平化，實(shí)施現(xiàn)代渠道大規(guī)模擴(kuò)張政策，無異于“拔苗助長(zhǎng)”，廠家與商家最終都脫離不了失敗的慘淡結(jié)局。不同發(fā)展階段，應(yīng)該有不同的渠道模式與之適應(yīng)，提前或滯后都只能帶來死亡。

　　同時(shí)，新興渠道崛起的時(shí)間還很短，規(guī)模有限，在終端零售市場(chǎng)所占比重也不大，還不能很快替代傳統(tǒng)渠道商。新興渠道要成為傳統(tǒng)渠道商的“終結(jié)者”，尚需時(shí)間。

　　3.新興渠道的高價(jià)格，超出廠商的接受程度。

　　在利潤(rùn)微薄的家電行業(yè)，許多廠商辛苦一年下來，如果能掙到一兩個(gè)點(diǎn)（1%～2%）的利潤(rùn)就非常開心了。人所不知的是，許多家電連鎖巨頭給廠家提出的返點(diǎn)數(shù)都在10個(gè)（10%）以上，其中還不包括名目繁多的店慶費(fèi)、新品入場(chǎng)費(fèi)、廣告費(fèi)等。這些新興渠道甚至在打完價(jià)格戰(zhàn)之后，再找廠家要補(bǔ)貼。

　　此外，各個(gè)廠商為了搶奪市場(chǎng)，相互壓價(jià)，爭(zhēng)相討好大的渠道商，新興渠道便得理不讓人，不僅不按合同主推廠家的產(chǎn)品，反而得寸進(jìn)尺，提出更多超出廠商接受范圍的條件。有的廠商為了不再受“剝削”，完全撤出了新興賣場(chǎng)。

　　現(xiàn)實(shí)的冷酷，更加劇了各個(gè)企業(yè)的擔(dān)憂。沒有任何一個(gè)企業(yè)愿意看到因?yàn)樾屡d渠道的過于強(qiáng)大而造成的雙方地位的差距的加大。如果想要用一個(gè)其他的方式來打開市場(chǎng)，跟新興渠道商抗衡的話，那么企業(yè)就應(yīng)該放棄全盤依賴新興渠道的觀念，轉(zhuǎn)而利用多種渠道商來制衡新興渠道商。這是一個(gè)必然的選擇，也是渠道扁平化難以短期實(shí)現(xiàn)的重要因素。

　　4.原有的渠道商力量還很強(qiáng)大。

　　“瘦死的駱駝比馬大”，在許多地方，當(dāng)?shù)厍郎痰牧α窟€非常強(qiáng)大。他們不但占據(jù)著當(dāng)?shù)卮蟛糠质袌?chǎng)份額，還在當(dāng)?shù)叵碛袠O高聲譽(yù)，其影響力和號(hào)召力非同小可。許多地方還成立了行業(yè)協(xié)會(huì)，其中的成員開始學(xué)會(huì)以團(tuán)體力量來與制造商集體談判。

　　對(duì)于新進(jìn)入市場(chǎng)的某些品牌而言，借助當(dāng)?shù)厍郎淌浅晒Φ摹敖輳健?，他們可以利用渠道商?qiáng)大的分銷能力將貨分銷到各個(gè)文化差異甚大的地區(qū)，并盡快在當(dāng)?shù)亓⒆?、成長(zhǎng)。

　　此外，一旦企業(yè)決定采取渠道扁平化策略，必定會(huì)有大量的經(jīng)銷商被裁減，其中有實(shí)力者，很容易被其他企業(yè)所接納，變成自己強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣的例子舉不勝舉。比如， TCL全盤接收原長(zhǎng)城電腦的經(jīng)銷商隊(duì)伍，接著又有臺(tái)灣燦坤的經(jīng)銷商集體投奔到ACA（北美電器）。

投入產(chǎn)出不成比例

　　渠道扁平化的營(yíng)銷策略難以被企業(yè)采納，還有第三層原因，那就是投入大，回報(bào)小，投入產(chǎn)出不成比例。但渠道扁平化等于減少了經(jīng)銷商層次，可以節(jié)省下一大筆原本給予經(jīng)銷商的利潤(rùn)，投入與產(chǎn)出怎么會(huì)不成比例呢？其間的奧妙不言而喻。

　　1.新興渠道要價(jià)高，企業(yè)的投入回報(bào)小。

　　2.風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)高。

　　新興渠道實(shí)力雄厚，對(duì)大部分企業(yè)采取賬期結(jié)算的方式，加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。只要市場(chǎng)上稍有風(fēng)吹草動(dòng)，整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)銷售都要受影響。

　　如果企業(yè)不采用渠道扁平化的策略，而用傳統(tǒng)經(jīng)銷商，則可以利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。因?yàn)榇蟛糠纸?jīng)銷商都是先付款再提貨，或者以房產(chǎn)進(jìn)行抵押，即便有拖欠期限，企業(yè)也可隨時(shí)去討債。當(dāng)經(jīng)銷商破產(chǎn)、倒閉時(shí)，企業(yè)還可以以貨抵債，從而可以及時(shí)、有效地防范風(fēng)險(xiǎn)。渠道扁平化之后，新興渠道一旦倒閉，剩下的往往只是一個(gè)空殼。

　　3.企業(yè)無法建立龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　在自有網(wǎng)絡(luò)中，數(shù)量龐大的一線員工的工資、獎(jiǎng)金、福利，房租、水電氣費(fèi)、其他各項(xiàng)開支，算在一起，將是一筆巨大的開支。這不是一般的中小企業(yè)所能承受的，即使大企業(yè)也會(huì)為每月數(shù)千萬元的工資焦慮。自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的各項(xiàng)開支遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)營(yíng)銷模式所需要的，與此同時(shí)，自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)加快了“大企業(yè)病”的發(fā)作。

　　某家電巨頭為推行渠道扁平化策略，拋棄了許多合作多年的經(jīng)銷商朋友，在全國(guó)建立了300多家分公司和辦事處，派駐大批人員進(jìn)入市場(chǎng)一線，為新興渠道商服務(wù)。半年試運(yùn)營(yíng)下來，企業(yè)開支劇增30%，銷量同比卻下降了20%，留給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的是哭笑不得的結(jié)果。

　　從發(fā)展階段看，中國(guó)企業(yè)暫時(shí)還不會(huì)大規(guī)模推行渠道扁平化的策略，因?yàn)檫@有悖于實(shí)際的市場(chǎng)狀況，中國(guó)企業(yè)更需要的是“與時(shí)俱進(jìn)”，是“因地制宜”，是“適應(yīng)環(huán)境”。

1、重塑廠商職能分工

一般意義上的渠道扁平化，往往都是試圖將 全職”的經(jīng)銷商“簡(jiǎn)化”為資金和物流的平臺(tái)，這樣通過削弱其固有的職能，來強(qiáng)化產(chǎn)品的市場(chǎng)“推力”。這其實(shí)是廠家一個(gè)不得已的選擇，也是當(dāng)前經(jīng)銷商業(yè)務(wù)能力相對(duì)低下的真實(shí)寫照。作為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的重要一環(huán)，經(jīng)銷商本該創(chuàng)造自身的“價(jià)值”，然而由于能力所限，往往難有作為，最后，不得已廠家只能是越俎代庖。這顯然違反了社會(huì)分工的原則，也違背了事物的內(nèi)在規(guī)律性。所以，我們對(duì)渠道扁平化操作模式進(jìn)行改進(jìn)，其實(shí)在某種程度上體現(xiàn)的就是一種面向傳統(tǒng)分銷模式的“回歸”。

2、還經(jīng)銷商更多的業(yè)務(wù)職能

既然廠家“包辦代替”顯得如此“力不從心”，就不如重新把職能交還給經(jīng)銷商，這應(yīng)該是更符合事物內(nèi)在規(guī)律性的，更具有市場(chǎng)效益抉擇。不過考慮到經(jīng)銷商現(xiàn)有的實(shí)力和業(yè)務(wù)水平，這種“歸還”應(yīng)該是分期、分批、有目的、有步驟的，而且一般而言也只是部分地歸還(比如，歸還一些技術(shù)含量比較低的日常操作性工作)。而真正的核心環(huán)節(jié)(比如，KA的掌控、品牌傳播、各種活動(dòng)的整體規(guī)劃等)仍然要牢牢地掌握在廠家自己的手中。因?yàn)榍辣馄交谋疽饩驮谟诖_立廠家的主導(dǎo)地位，進(jìn)而強(qiáng)化渠道的市場(chǎng)“推力”。

3、廠家服務(wù)重新“聚焦”經(jīng)銷商

很長(zhǎng)一段時(shí)間，廠家的服務(wù)“重心”已經(jīng)跨過了經(jīng)銷商而直接放在了終端。經(jīng)銷商甚至成為了被“服務(wù)遺忘的角落”。不過，隨著經(jīng)銷商職能的重新調(diào)整，這種局面必須得到改變：而當(dāng)務(wù)之急便是為經(jīng)銷商提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)服務(wù)。這是經(jīng)銷商得以獨(dú)當(dāng)一面的必由之路。在此，作為廠家應(yīng)該充分利用自己在文化、品牌、管理、資源及人才等方面的優(yōu)勢(shì)，向“核心”經(jīng)銷商輸出文化、理念、管理和人才，以培育經(jīng)銷商獨(dú)立運(yùn)作渠道以及管理終端的能力。

4、重新審視流程，做好分工

把握以廠家為主導(dǎo)的原則，首先將廠家自身具備比較優(yōu)勢(shì)的以及產(chǎn)業(yè)鏈中的核心環(huán)節(jié)牢牢地掌控在自己的手中，然后將一些不具比較優(yōu)勢(shì)的、技術(shù)含量相對(duì)較低的、勞動(dòng)密集型的非核心環(huán)節(jié)交給經(jīng)銷商去操作。

在實(shí)施渠道扁平化的一級(jí)市場(chǎng)，KA (大型商超，專業(yè)連鎖)運(yùn)作以廠家為主，經(jīng)銷商為輔，而相對(duì)傳統(tǒng)的中小門店的運(yùn)作，則應(yīng)該以經(jīng)銷商為主，廠家負(fù)責(zé)支持和指導(dǎo)；在以傳統(tǒng)終端為主的二三級(jí)市場(chǎng)，則采用傳統(tǒng)的分銷模式，終端操作完全以經(jīng)銷商為主，廠家派出客戶顧問提供幫助和指導(dǎo)，并提供相應(yīng)的資源支持。

在終端具體操作方面，經(jīng)銷商應(yīng)該充分發(fā)揮自身的地緣優(yōu)勢(shì)和多產(chǎn)品運(yùn)作的組合優(yōu)勢(shì)，在進(jìn)場(chǎng)談判、促銷實(shí)施和社區(qū)活動(dòng)等方面承擔(dān)更多的工作，同時(shí)，對(duì)于日常的終端維護(hù)活動(dòng)，如終端理貨、導(dǎo)購(gòu)員管理等工作要逐步交給經(jīng)銷商負(fù)責(zé)；廠家則應(yīng)該發(fā)揮在營(yíng)銷和組織方面的能力以及資源的優(yōu)勢(shì)，承擔(dān)終端整體規(guī)劃、活動(dòng)策劃組織和整合傳播等工作， 同時(shí)在終端開發(fā)和新品推廣等方面要擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任。