渠道控制是一個(gè)渠道成員對(duì)另一個(gè)渠道成員的行為與決策變量成功施加影響的過程。渠道控制的本質(zhì)是對(duì)渠道成員(組織)的行為進(jìn)行控制，同時(shí)它也是一種跨組織控制、相互控制(或交叉控制)和結(jié)果導(dǎo)向的行為過程。渠道控制根植于相互依賴的渠道關(guān)系中，因而它與渠道關(guān)系中的諸多變量存在著千絲萬縷的聯(lián)系。

營(yíng)銷渠道控制問題由來已久，早期渠道控制問題的研究是經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的延伸，直到20世紀(jì)70年代初，Stern等學(xué)者將行為科學(xué)方法引進(jìn)到渠道研究領(lǐng)域后，對(duì)該問題的研究才逐漸轉(zhuǎn)向行為科學(xué)范式。Stern(1967)是最早對(duì)渠道控制問題進(jìn)行研究的營(yíng)銷學(xué)者之一，他認(rèn)為渠道控制是一個(gè)渠道成員就某一特定產(chǎn)品(或品牌)為其他渠道成員制定營(yíng)銷政策的能力。這一概念并沒有明確渠道控制的本質(zhì)內(nèi)涵，并且將渠道控制歸結(jié)為一種能力的觀點(diǎn)直接導(dǎo)致了該概念與渠道權(quán)力概念的混淆；Bucklin(1973)直接借用了組織學(xué)者Tannenbaum的控制定義；將渠道控制定義為“個(gè)人、群體或組織有目的地影響其他個(gè)人、群體或組織行為的過程”。這個(gè)定義雖然明確地將渠道控制的內(nèi)涵界定為對(duì)行為的控制，但卻并沒有在渠道關(guān)系背景中對(duì)渠道控制進(jìn)行定義。也許是受El—Ansary和Stern(1972)的影響，渠道控制與渠道權(quán)力一度被認(rèn)為是可以互用的兩個(gè)概念，但還是有學(xué)者對(duì)二者進(jìn)行了區(qū)分(El—Ansarv&Robichearx，1974；Etgar，1977，1978)。這些學(xué)者認(rèn)：勾渠道權(quán)力是一個(gè)渠道成員影響另一個(gè)渠道成員決策變量的能力；而渠道控制則指一個(gè)渠道成員對(duì)：另一個(gè)成員行為和決策變量的實(shí)際影響。因而權(quán)力是一種潛在影響力，而控制則是權(quán)力應(yīng)用的實(shí)際結(jié)果。因而將渠道控制定義為一個(gè)渠道成員對(duì)另一個(gè)渠道成員行為和決策變量成功影響的觀點(diǎn)得到了大多數(shù)學(xué)者的認(rèn)可。雖然也有學(xué)者從較為寬泛的角度來研究渠道控制問題，即將渠道治理問題(Philips，1982；莊貴軍，2004)和產(chǎn)業(yè)組織問題(晏維龍，2004)納入分析框架。

Bucklin(1973)是最早建立渠道控制模型的學(xué)者之一，他將Bamard的權(quán)威理論應(yīng)用于渠道控制分析，并應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)方法構(gòu)建了一個(gè)渠道控制模型。該模型通過構(gòu)建中間商的忍耐函數(shù)和收益函數(shù)描述了制造商對(duì)中間商控制的有效區(qū)間，制造商控制戰(zhàn)略的作用區(qū)間，以及影響函數(shù)曲線移動(dòng)的若干變量。然而，這個(gè)模型的一些前提假設(shè)受到了El—Ansary和Robichearx(1974)的置疑，他們修正并發(fā)展了Bucklin的渠道控制模型。更為重要的是，這兩位學(xué)者指出了渠道控制是組織問控制這一本質(zhì)特征，并認(rèn)為在這樣的背景中權(quán)威或權(quán)力的使用是相互的，因而渠道控制也是相互的，而不是單向的。從渠道成員之間的依賴關(guān)系出發(fā)，兩位學(xué)者進(jìn)而指出渠道關(guān)系雙方向?qū)Ψ綄?shí)施的控制是針對(duì)不同問題或領(lǐng)域的，這取決于渠道成員在關(guān)系中的地位和作用。這種基于渠道依賴關(guān)系的相互控制的觀點(diǎn)得到了諸多學(xué)者的認(rèn)同(Frazier，1983，1999；Reve&Stern，1979；Skinner&Guiltinan，1985)。與之相應(yīng)，營(yíng)銷學(xué)者們進(jìn)行了大量實(shí)證研究以檢驗(yàn)渠道依賴關(guān)系與渠道權(quán)力和渠道控制的關(guān)系(Anderson&Narus，1990；Brown，Lusch&Nicholson，1995； Celly&Frazier，1996；Frazier&Rody，1991； Keith，etal、，1990； Kim&Hsieh，2003；Skinner&Guiltinan，1985)。從文獻(xiàn)資料來看，1980年代中期以后，鮮有學(xué)者提出專門針對(duì)渠道控制問題的理論模型，渠道控制大多被整合到了各種渠道關(guān)系模型中。

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說， 渠道控制的有效性主要是指企業(yè)在渠道規(guī)劃、建設(shè)、維護(hù)和調(diào)整的過程中，根據(jù)控制力大小進(jìn)行作后取得的效果。它主要包括三個(gè)方面：

1、渠道控制力的大小

渠道控制力就是企業(yè)運(yùn)行和管理渠道的能力。它在很大程度上，取決于企業(yè)對(duì)渠道的運(yùn)行有多大的話語(yǔ)權(quán)和自由支配的能力。如果企業(yè)能對(duì)渠道進(jìn)行隨心所欲的各個(gè)環(huán)節(jié)和力量，那么，它就具有很強(qiáng)的控制力，反之，則控制力呈遞減趨勢(shì)。從某種意義上來說，企業(yè)對(duì)渠道的控制力如何，取決于渠道對(duì)他們的忠誠(chéng)程度。忠誠(chéng)度越高，控制力也就越高。因此。企業(yè)渠道的競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵在于控制力如何，更進(jìn)一步的說是在于如何提高渠道的忠誠(chéng)度。同時(shí)，渠道控制力有包括渠道鏈條的整體控制能力和渠道客戶忠誠(chéng)度的控制能力兩個(gè)方面。研究表明，渠道的忠誠(chéng)度主要來自渠道鏈中各個(gè)客戶通過合作獲得的利益的多少和對(duì)未來合作前景的期望。而在現(xiàn)代市場(chǎng)條件下，渠道利益的分配及保障體系始終存在著巨大的不確定性，因此，不同層次渠道的客戶的忠誠(chéng)度越低?？刂屏σ苍綖榈拖?，從而不僅影響到企業(yè)市場(chǎng)占有率和擴(kuò)張速度，而且常常不可避免地導(dǎo)致核心渠道以及層次渠道之間發(fā)生業(yè)務(wù)和利益上的沖突于內(nèi)耗，進(jìn)而消弱和影響渠道控制有效性。

2、渠道控制的效果

渠道控制的效果主要是指在既定的渠道控制成本和控制模式下，企業(yè)通過渠道銷售產(chǎn)品和服務(wù)的出貨能力。它可以從數(shù)量和質(zhì)量上反映渠道的投入產(chǎn)出效果，并通過渠道的市場(chǎng)覆蓋率、渠道服務(wù)能力、維護(hù)成本和影響力等指標(biāo)來描繪和分析。從而對(duì)渠道的效果進(jìn)行優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的系統(tǒng)評(píng)估。渠道控制的效果與產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)高度相關(guān)。不同企業(yè)的渠道建設(shè)、控制模式只有與其產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)相對(duì)應(yīng)匹配，才能從結(jié)構(gòu)上保證所構(gòu)建渠道鏈的有效性，奠定最終有效出貨的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的有效覆蓋。一般而言，其中任何一種渠道都不可能有效交叉覆蓋所有的細(xì)分市場(chǎng)。不同控制模式和渠道構(gòu)成，其控制效果是不同的。

此外，渠道構(gòu)成中的客戶素質(zhì)、模式、實(shí)力、服務(wù)和管理等基本要素決定著渠道控制的效果水平，和質(zhì)量。只有擁有可控的優(yōu)質(zhì)渠道資源并提高渠道控制質(zhì)量，才能構(gòu)建起有效的營(yíng)銷鏈并產(chǎn)生強(qiáng)大的分銷力。提高渠道控制效果的基本原則就是要以顧客價(jià)值最大化為目標(biāo)，通過渠道創(chuàng)新、功能發(fā)育、策略調(diào)整、資源投入等方法，提高整個(gè)渠道價(jià)值鏈的服務(wù)增值能力和差異化能力。通過為顧客提供針對(duì)性的增值服務(wù)，是產(chǎn)品獲得有效差異，從而提高用戶的滿意度和忠誠(chéng)度，是企業(yè)從根本上擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的過度無序競(jìng)爭(zhēng)的銷售困境。實(shí)際上，通過渠道增值服務(wù)的提供，使渠道鏈條各環(huán)節(jié)的利益提高，必然增強(qiáng)渠道控制的穩(wěn)定性和協(xié)同性。如某飼料企業(yè)在發(fā)展原有經(jīng)銷商的養(yǎng)殖服務(wù)功能的同時(shí)，進(jìn)行渠道創(chuàng)新，發(fā)展獸醫(yī)和豬販等成為飼料渠道客戶。企業(yè)將市場(chǎng)促銷調(diào)整為服務(wù)營(yíng)銷，加大服務(wù)資源的投入，充分利用渠道的服務(wù)功能，為廣大養(yǎng)殖戶提供防疫、收購(gòu)、飼喂、品改等養(yǎng)殖綜合服務(wù)，改善其養(yǎng)殖效益。從而提升了產(chǎn)品市場(chǎng)份額和用戶的忠誠(chéng)度。

3、渠道控制的效率

渠道控制的效率主要是指渠道控制中的流程運(yùn)作效率。在現(xiàn)實(shí)的渠道流程中。涉及到商流、信息流、物流、資金流等的順暢性和運(yùn)營(yíng)維護(hù)成本。渠道流程運(yùn)行效率的高低。除取決于渠道的結(jié)構(gòu)、功能以及市場(chǎng)容量、需求、產(chǎn)品特性和地理等其它環(huán)境因素的影響外，還受到渠道控制模式本身及控制模式的影響?，F(xiàn)在分銷理論普遍強(qiáng)調(diào)，渠道設(shè)計(jì)中應(yīng)該考慮到區(qū)域商流的習(xí)慣性，合理地設(shè)計(jì)渠道層次關(guān)系，減少不合理的物流和價(jià)格環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)渠道效率基礎(chǔ)上的扁平化。如考慮在區(qū)域傳統(tǒng)商業(yè)集散地設(shè)立總代理。利用業(yè)已存在的商流聯(lián)系。直接覆蓋地、縣等二、三級(jí)市場(chǎng)，改變以往由中心城市代理覆蓋地級(jí)代理，再由地級(jí)覆蓋縣級(jí)的一般性渠道構(gòu)建思路。但在集中地專業(yè)市場(chǎng)內(nèi)，由特約經(jīng)銷商設(shè)立庫(kù)存，覆蓋其他多個(gè)一般渠道客戶(無須增加庫(kù)存)，既實(shí)現(xiàn)了物流集中和庫(kù)存集約，又保證了很大的渠道占有，使渠道的整體效率最大化，同時(shí)減少渠道沖突。調(diào)動(dòng)各級(jí)渠道成員的積極性，穩(wěn)定區(qū)域市場(chǎng)秩序，有效降低維護(hù)費(fèi)用。

為了提升渠道控制的效率，必須注意渠道鏈條各環(huán)節(jié)的協(xié)同分工。這一方面是同一企業(yè)內(nèi)部在使用不同類型的渠道覆蓋相應(yīng)細(xì)分市場(chǎng)的渠道進(jìn)行合理分工外，另一方面還指渠道鏈各環(huán)節(jié)成員間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源共享，有效地獲得系統(tǒng)協(xié)同效率。即提高分銷效能，降低渠道運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。如企業(yè)利用管理經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)能力、技術(shù)服務(wù)等營(yíng)銷資源優(yōu)勢(shì)，承擔(dān)品牌運(yùn)作、促銷策劃、助銷支持和市場(chǎng)維護(hù)等管理職能；核心經(jīng)銷商利用網(wǎng)絡(luò)、地緣優(yōu)勢(shì)、資金、配送等資源優(yōu)勢(shì)。承擔(dān)物流、結(jié)算、配合促銷實(shí)施、前期推廣等分銷職能：各零銷終端利用地理優(yōu)勢(shì)、影響力、服務(wù)特色等優(yōu)勢(shì)，承擔(dān)現(xiàn)場(chǎng)展示、用戶溝通、客戶服務(wù)和信息反饋等銷售職能。實(shí)際上，渠道有效控制的核心原則之一就是要謀求企業(yè)渠道價(jià)值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率，并以此為基礎(chǔ)建立在營(yíng)銷領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)商、各類優(yōu)秀終端、用戶和其它物流、服務(wù)等相關(guān)者建立分工協(xié)同、長(zhǎng)期合作，共同發(fā)展的緊密性關(guān)系，打造以企業(yè)為主導(dǎo)的渠道價(jià)值鏈。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)利用自身的綜合能力(品牌、實(shí)力、榮譽(yù)、管理經(jīng)驗(yàn)等)逐步確立渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，承擔(dān)營(yíng)銷鏈的構(gòu)成、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)等管理職能。企業(yè)要提高渠道綜合管理能力，引領(lǐng)渠道各級(jí)成員有效的協(xié)同運(yùn)作，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)獲得優(yōu)勢(shì)，有效打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，使合作各方利益加大，獲得各成員的認(rèn)同和擁護(hù)。

渠道控制能力的大小及有效性的高低顯然與控制模式密切相關(guān)。由于與渠道控制有效性相關(guān)的企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品類別、市場(chǎng)化程度、管理水平、品牌價(jià)值以及經(jīng)營(yíng)商素質(zhì)等千差萬別，因此，渠道有效控制的方式也就出現(xiàn)多樣化。

1、利用品牌控制渠道客戶

在產(chǎn)品進(jìn)入同質(zhì)化的時(shí)代里，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。區(qū)別產(chǎn)品的唯一特征就是品牌。品牌從很多方面來說是最重要的資產(chǎn)。從渠道管理的角度來看。產(chǎn)品品牌通過對(duì)消費(fèi)者的影響完成對(duì)整個(gè)渠道的影響。作為渠道客戶的中間商、終端商等分銷商也要樹立自己的品牌。但是渠道客戶的品牌只能是在渠道中起作用，對(duì)消費(fèi)者的作用小。渠道客戶的品牌往往是附加在所代理主要產(chǎn)品的品牌上的。沒有廠家的支持，渠道客戶的品牌價(jià)值就會(huì)大打折扣。對(duì)于渠道客戶來講，一個(gè)優(yōu)秀品牌的產(chǎn)品意味著利潤(rùn)、銷量、形象，但是更意味著銷售效率的提高。一般而言，暢銷的產(chǎn)品所需要渠道客戶市場(chǎng)推廣的力度比較小，所以渠道客戶銷售成本比較低，還會(huì)帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷售。這樣同時(shí)因?yàn)殇N售速度比較快，提高渠道客戶資金的周轉(zhuǎn)速度，所以企業(yè)只要在消費(fèi)者層面上建立了自己的良好的品牌形象。就可以對(duì)渠道施加影響。通過這個(gè)品牌給渠道客戶帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而增加渠道控制的有效性。

2、利用長(zhǎng)期戰(zhàn)略和愿景控制渠道客戶

每一個(gè)企業(yè)都必須有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景規(guī)劃， 在行業(yè)中確立自己的優(yōu)勢(shì)與地位。這是每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所必須考慮的事。企業(yè)若沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃與，目標(biāo)，就難以在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，從而最終會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展。一個(gè)長(zhǎng)期沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)，是只會(huì)賺錢的企業(yè)，沒有發(fā)展前途。雖然國(guó)內(nèi)的渠道客戶素質(zhì)普遍低。沒有自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃是很正常的。但是對(duì)于生產(chǎn)商來講一定要有自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。因?yàn)榍揽蛻舳紩?huì)考慮自己到企業(yè)的發(fā)展情況，市場(chǎng)機(jī)會(huì)是有限的，對(duì)甲公司產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，很可能意味著放棄了乙公司同類產(chǎn)品的營(yíng)銷。基于渠道客戶這個(gè)考慮，企業(yè)一方面要用自己在市場(chǎng)的地位與實(shí)績(jī)來證明自己的優(yōu)秀。另一方面要不斷把自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和愿景向渠道客戶闡述，也使他們對(duì)未來有一定的“憧憬”。一旦渠道客戶認(rèn)可了公司的理念、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，認(rèn)可了公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人，即使暫時(shí)的政策不合適，暫時(shí)的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，渠道客戶也不會(huì)計(jì)較。

3、利用利益對(duì)渠道客戶進(jìn)行控制

每一個(gè)渠道客戶都是要一定的利益作為保障。尤其是短期的利益。因此作為廠家必須給渠道客戶一定的利益空間。所以要保持合適的“度”。作為企業(yè)必須要認(rèn)識(shí)到，如果渠道客戶不合作，損失了合作的利潤(rùn)，也會(huì)使他的整體利潤(rùn)降低，而其同定費(fèi)用沒有降低多少，這也就會(huì)涉及一個(gè)成本核算問題，風(fēng)險(xiǎn)較大，渠道客戶一般情況下是不會(huì)冒此風(fēng)險(xiǎn)的。所以如果企業(yè)能夠把握住這一點(diǎn)，對(duì)渠道客戶的控制在心理上就占了一定的優(yōu)勢(shì)。一般而言，如果企業(yè)給渠道客戶帶來的利潤(rùn)很小，他和企業(yè)不合作之后，自己還是有盈利了的。那么。這樣的合作關(guān)系對(duì)渠道客戶來講是無所謂的，企業(yè)也就沒有控制住渠道客戶。所以對(duì)渠道客戶的利潤(rùn)要大于渠道客戶的純利。只有這個(gè)時(shí)候，才會(huì)讓渠道客戶在和企業(yè)“分手”的時(shí)候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是控制住了渠道客戶。具體辦法如增加產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢(shì)：增加自己的產(chǎn)品銷售量，降低渠道客戶其他產(chǎn)品的銷量；降低渠道客戶其他產(chǎn)品的單位利潤(rùn)；增大自己的返利和折扣，使自己渠道客戶的單位利潤(rùn)加大等。

4、利用廠家服務(wù)控制渠道客戶

一般而言，渠道客戶與企業(yè)相比管理能力較弱，渠道客戶的人員素質(zhì)也要比企業(yè)差。企業(yè)有專業(yè)的財(cái)務(wù)人員、營(yíng)銷人員、管理人員和市場(chǎng)推廣人員，渠道客戶則可能是親戚或朋友居多。很多渠道客戶在發(fā)展到一定的時(shí)期后，非常想接受管理、營(yíng)銷、人力資源方面的專業(yè)指導(dǎo)，有一些想借助大學(xué)的教授或者專業(yè)的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，最后往往發(fā)現(xiàn)對(duì)方不能滿足自己的真實(shí)要求，不能達(dá)到自己的期望，費(fèi)用也比較高。渠道客戶的這種動(dòng)機(jī)為企業(yè)提供了契機(jī)。企業(yè)可以通過對(duì)渠道客戶的培訓(xùn)與咨詢來達(dá)到管理與控制渠道客戶的目的。企業(yè)對(duì)渠道客戶的服務(wù)包括幫助渠道客戶銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、增加銷售利潤(rùn)。也就是說銷售代表給渠道客戶的一個(gè)解決方案。這個(gè)解決方案能解決渠道客戶目前的盈利問題，也能解決他們長(zhǎng)遠(yuǎn)的盈利問題。廠家與渠道客戶在這種情況下，合作都會(huì)很愉快，最終達(dá)成雙方共贏，謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

5、利用終端控制渠道客戶

由于零售業(yè)與消費(fèi)者直接面對(duì)面的接觸。因此消費(fèi)品行業(yè)最常用的一個(gè)辦法就是直接控制終端，直接控制渠道客戶的下家。每個(gè)企業(yè)的做法可能不一樣。但無論那一種做法，控制零售店是最根本的目的，更讓零售店首先認(rèn)同產(chǎn)品、認(rèn)同品牌、認(rèn)同廠家，而不是首先認(rèn)同渠道客戶，這樣廠家就有把握在渠道客戶出現(xiàn)問題的時(shí)候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體辦法包括培訓(xùn)終端員工、舉行促銷活動(dòng)、建立零售店的會(huì)員體系、建立零售店甚至大型最終購(gòu)買者的基本檔案、制作零售店網(wǎng)點(diǎn)分布圖以及建立零售店、主要零售店員T 、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、渠道客戶以及廠家基本情況檔案，這些檔案需要經(jīng)常更新，以保證基本資料的準(zhǔn)確性和完整性。企業(yè)只有建立強(qiáng)大的基礎(chǔ)市場(chǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)，在這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)的基礎(chǔ)上。開展針對(duì)終端的拜訪和舉行直達(dá)終端的各項(xiàng)活動(dòng)，從而增強(qiáng)對(duì)渠道客戶的談判能力，并更有效的控制渠道。

6、利用激勵(lì)淘汰機(jī)制控制渠道客戶

企業(yè)可以根據(jù)不同渠道客戶的態(tài)度和能力。定期或不定期地進(jìn)行評(píng)估。然后采取不同的激烈淘汰措施。將所有渠道客戶分為優(yōu)秀的、可用的和不可用的。對(duì)不可用的堅(jiān)決淘汰。企業(yè)必須消除感情因素的影響。同時(shí)也不要顧慮淘汰渠道客戶可能對(duì)銷售量短期內(nèi)產(chǎn)生的影響。企業(yè)不必越做越大，但必須越做越好、越健康，而沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的企業(yè)，這個(gè)結(jié)論已經(jīng)被現(xiàn)實(shí)所證明。對(duì)于可用的分為必須培訓(xùn)的和必須改造的。對(duì)于必須培訓(xùn)的要求渠道客戶無條件接受培訓(xùn)，反之，則劃人不可用之列，予以淘汰。對(duì)于必須改造的，重點(diǎn)幫助他們建立業(yè)務(wù)隊(duì)伍，提升其渠道管理功能。同時(shí)，在改造中還存在這種可能。就是根據(jù)其經(jīng)營(yíng)能力鶯新定義其業(yè)務(wù)區(qū)域或重新定義其細(xì)分市場(chǎng)。需要強(qiáng)調(diào)的是。對(duì)渠道客戶的培訓(xùn)在當(dāng)前具有舉足輕重的作用。系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)是提升企業(yè)分銷渠道能力最重要的手段。對(duì)于優(yōu)秀的渠道客戶必須從戰(zhàn)略高度予以激勵(lì)和支持，但是又要注意不要過于放縱和遷就，控制和激勵(lì)都要松緊適度。否則，容易起到相反的效果。