360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，它不同于自上而下，由上級主管評定下屬的傳統(tǒng)方式。在360度評價中，評價者不僅僅是被評介者的上級主管，還包括其他與之密切接觸的人員，比如同事、下屬、客戶等，同時包括自評。它是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進(jìn)行綜合績效考評并提供反饋的方法，或者說是一種基于上級、同事、下級和客戶等信息資源的收集信息、評估績效并提供反饋的方法。

360度反饋評價作為績效管理的一種新工具，正被國際知名大企業(yè)越來越多地使用。據(jù)調(diào)查，在《財富》雜志排名前1000位的企業(yè)中，已有90%的企業(yè)在使用不同形式的360度反饋評價，比如IBM、摩托羅拉、摩根士坦利、諾基亞、福特、迪斯尼、西屋、美國聯(lián)邦銀行等，都把360度反饋評價用于人力資源管理和開發(fā)。

與傳統(tǒng)的評價方法相比，360度反饋具有如下優(yōu)點(diǎn)：

1、提供更多客觀有效的有關(guān)員工工作表現(xiàn)的訊息，它不僅重視員工的工作成效和結(jié)果，或?qū)M織的貢獻(xiàn)，并重視員工平常的工作行為表現(xiàn)

2、由于同事平時朝夕相處，因此有較多的機(jī)會觀察，因此對每個人的表現(xiàn)都十分清楚，他們的評價將可提供給主管作為重要參考，另外授權(quán)給員工讓參與考評，不僅使部屬有參與感，更可以將他們訓(xùn)練成為未來的優(yōu)秀主管。

3、同事與部屬的反饋可以拓展主管的視野，平衡由傳統(tǒng)評估方式中主管個人的喜厭形成的偏差，因此綜合被評價者上司、同事、部屬的評價，即可看出一個人的真實全貌

4、通過全體成員參與的方式，達(dá)到激勵員工的效果，并通過運(yùn)用這些正確、客觀、有效的訊息，不但可以指出員工個人本身的優(yōu)缺點(diǎn)與未來努力的方向，而且可診斷出組織目前和將來可能面臨的問題，進(jìn)而謀求解決之道。

5、實行匿名考核：為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度考核采用匿名方式，使考評人能夠客觀地進(jìn)行評價。

總而言之，360度反饋評價無論是對員工本人，團(tuán)體士氣，主管，抑或整個組織的效能，都要比傳統(tǒng)的單一主管考核的方式正確、客觀、公平、有效。

準(zhǔn)備階段

準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評估過程的順利進(jìn)行和評估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實施360度評估的目的和作用，進(jìn)而建立起對該評估方法的信任。

評估階段

1.組建360度評估隊伍。必須注意評要征得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。

2.對評估者進(jìn)行360度評估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。為避免評估結(jié)果受到評估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行360度評估反饋方法時需要對評估者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。

此外，理想情況下，企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計360度反饋問卷。

3.實施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式，必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對評估結(jié)果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。

4.統(tǒng)計并報告結(jié)果。在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護(hù)。還有重要的一點(diǎn)，要確保其科學(xué)性。例如，報告中列出各類評估人數(shù)一般以 3-5人為底限；如果某類評估者(如下級)少于3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨(dú)以下級評估的方式呈現(xiàn)評估結(jié)果。

5.企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定相應(yīng)措施。

反饋和輔導(dǎo)階段

向受評者提供反饋和輔導(dǎo)是一個非常重要的環(huán)節(jié)。通過來自各方的反饋(包括上級、同事、下級、自己以及客戶等)，可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認(rèn)識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據(jù)我們的經(jīng)驗，在第一次實施360度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”(即不用擔(dān)心是否會受懲罰等)的氛圍，有利于與受評者深入交流。

正確看待360度評估反饋方法的價值

就其目前的發(fā)展階段來說，360度評估和反饋的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。其價值主要包括兩個方面：1)可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計劃(Tornow,1993)；2)可以激勵人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度評估和反饋與個人發(fā)展計劃的制定結(jié)合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力(Tornow,London&CCLAssociates,1998)。

簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的(無論是人才評估還是績效考評)，不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。

高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

360度評估與反饋涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。

企業(yè)的穩(wěn)定性

實施360度反饋的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時，員工的不安全感本身就比較高，這時采用360度反饋很可能加重這種體驗，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。360度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。

建立信任

通過操作細(xì)節(jié)和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。

因此，我們建議，剛開始實施360度評估反饋時，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域(如考評、提升等人事決策)拓展。

浩是一家制造企業(yè)的人力資源主管。他從雜志上看到360度評價反饋管理手段，感覺很有意義。于是開始收集各方面信息，詳細(xì)了解實施360度反饋對企業(yè)的作用，同時向公司高級主管、經(jīng)理推薦這種績效管理方式，希望借助這種方式能改善目前公司績效管理不佳的狀況，同時也促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展。

公司領(lǐng)導(dǎo)在聽取他的提議后，初步同意他的方案，并組織成立以人力資源部為班底的360度績效反饋工作小組；委任劉浩為該小組主管，著手360度反饋方案的設(shè)計和實施。但隨著計劃的深入實施，公司卻出現(xiàn)了很多問題。大家對工作不重視，全當(dāng)走過場；人力資源部累得死去活來，實際效果有限；評價反饋難以實施，沒有人當(dāng)一回兒事；更嚴(yán)重的是一些涉及個人的反饋資料外泄，導(dǎo)致同事間彼此相互猜忌，嚴(yán)重影響團(tuán)隊團(tuán)結(jié)……最終不得不宣布終止。

經(jīng)過與人力資源專家一起討論總結(jié)，劉浩發(fā)現(xiàn)，在設(shè)計和實施360度評價反饋體系的過程中出現(xiàn)了許多錯誤。概括而言就是沒有抓住這個體系的實質(zhì)，并且對實施中的細(xì)節(jié)沒有引起重視，結(jié)果犯了歪嘴和尚念錯經(jīng)的毛病。

問題一：缺乏具體目標(biāo)——公司沒有確定明確的目標(biāo)，只提出總體的方向，沒有細(xì)化目標(biāo)。

專家分析：公司之所以采用360度反饋是因為上層主管看到這是一種好的新工具，可以提出具體存在的績效管理問題并加以改善。但僅有這些期望，而沒有考慮到360度反饋體系是否符合公司的組織文化，是否符合公司的戰(zhàn)略需求的情況下，貿(mào)然采用360度反饋，風(fēng)險自然難以避免。

360度反饋在設(shè)計和實施過程中要符合具體企業(yè)戰(zhàn)略的需要，必須給員工設(shè)計一個清晰、易于理解的具體目標(biāo)，如管理發(fā)展、成功的績效管理計劃、培訓(xùn)或職業(yè)生涯發(fā)展等，僅僅試一試的想法則是非常幼稚的，會給組織造成巨大的損失。

問題二：未做試點(diǎn)預(yù)測——公司急功近利，在未做預(yù)測工作的情況下，就在全公司上下實施360度反饋系統(tǒng)，最終導(dǎo)致計劃失敗。

專家分析：當(dāng)組織進(jìn)行任何重要的變革時，過快、過于熱切地實施會帶來極大的風(fēng)險，這需要在實施前充分預(yù)測到變革帶來的風(fēng)險。這樣不僅保證變革的成功，還能降低變革所帶來的風(fēng)險。

究竟如何進(jìn)行預(yù)測呢?首先在組織中選取一些管理人員試行360度反饋，推斷體系的有效性和潛在影響。然后，讓其他人參與計劃、實施和評價，以便對試驗性方案進(jìn)行修改，并探討一些方法將360度反饋系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)進(jìn)行整合。只有充分做好360度反饋的預(yù)測工作，發(fā)現(xiàn)其潛在的影響，檢驗其可行性、有效性之后，才能全面推行這種體系。

問題三：缺乏主要人員的參與——僅以人力資源部的人員為主組成工作小組，而沒有讓高層主管和其他部門的主管等人員參與，從而造成考核內(nèi)容的不適宜，實施過程受到一定阻礙等情況的出現(xiàn)。

專家分析：在設(shè)計和使用360度反饋體系的過程中，主要人員(如主要股東、總經(jīng)理)的參與是非常重要的。因為他們需要知道重要的決策和決策的合理性，并能夠參與決策和提供建議與幫助。這種體系承擔(dān)的責(zé)任和共享的信息越多，主要人員參與的重要性就越大。

應(yīng)該確認(rèn)主要人員名錄并讓其參與，所有成員都應(yīng)該知道要測量的目標(biāo)特征，確保得到大家的支持和公平、客觀、積極的反饋。積極做出變革就能夠形成一種有利的氛圍和角色模式，從而有利于360度反饋體系的順利推廣與實施。

問題四：溝通不足——在公司實施360度反饋體系的過程中，沒有給予員工充分的溝通機(jī)會，因而出現(xiàn)怨言和分裂。

專家分析：充分溝通對于360度反饋來說是非常重要的。要想避免潛在的誤會和對感情的傷害，就必須對共同關(guān)心的話題進(jìn)行清楚的溝通，了解主要決策的合理性，通過討論并達(dá)成一致。對一些重要的問題，譬如，如何保密，負(fù)面的反饋信息對某人的職業(yè)存在哪些潛在的影響，都必須進(jìn)行交流，再交流。同樣，對那些較不重要的問題進(jìn)行交流也很重要。管理和評估整個反饋過程是一種很好的方式，但這個方案應(yīng)該與所有參與者分享。

問題五：保密工作疏忽——在實施的過程中，出現(xiàn)了反饋信息泄露，一些不該知道信息的人知道了他們的信息，造成部分員工感到喪失了安全感、信任感。

專家分析：360度反饋是建立在員工對提供的匿名反饋信息感到安全、信任的信念之上的，如果信息泄露，或有泄密的征兆，這可能會帶來災(zāi)難性的后果。

為了避免泄密，首先應(yīng)該向員工明確指出收集和反饋的信息數(shù)據(jù)是保密的、匿名的，如果員工想要自由交談，他們必須對討論嚴(yán)格保密。盡管接收反饋信息的人認(rèn)為自己可以從反饋信息中受益，但保密是必須得到保障的。其次，在討論中，許多敏感的話題可能會影響到反饋的嚴(yán)肅性和對此的理解，所以在此之前一定要對這些問題加以注意并申明。

問題六：將360度反饋體系用作替代工具——公司認(rèn)為360度反饋是一種靈丹妙藥，希望能夠激勵員工去提高自己，以此促使業(yè)績差的員工進(jìn)行自我改變，從而可以不去管理員工的日常工作。

專家分析：360度反饋不是管理的替代性工具，而是一種員工明確他人怎樣看待自己、知道人際交往改善和提升管理效率的體系。盡管360度反饋體系中的反饋能刺激員工的自我意識，但它無法替代員工與管理者之間的直接交流，不應(yīng)該作為管理和評價員工績效的替代工具。

管理者的任務(wù)應(yīng)該是以積極的方式面對員工的低績效或不適宜的行為，必須以一種發(fā)展性的基本原則來面對無法接受的行為和管理比較差的員工，不能依靠360度反饋體系來替代績效管理，否則不可能讓員工做出改變。

問題七：不明確誰“擁有”反饋信息——部分員工不知道有關(guān)反饋信息的歸屬問題——哪些反饋信息是他們應(yīng)該知道的，哪些是他們不應(yīng)該知道的。由于公司沒有具體明確員工反饋信息的歸屬問題，才導(dǎo)致了部分員工的抱怨。

專家分析：在實施360度反饋前，要明確目標(biāo)，進(jìn)而明確反饋信息的歸屬。除了涉及員工的尊嚴(yán)問題外，這也是一個公平問題。在360度過程用作發(fā)展目標(biāo)時，如果員工有權(quán)選擇什么時候與誰共享他們的反饋信息，那他們會感到擁有了更多的權(quán)利。另外重要的一點(diǎn)就是當(dāng)員工沒有很高的興趣與他人分享信息時，不要向他們施加敏感、不確定的壓力。

如果反饋用作評估，這點(diǎn)就顯得更為重要——即當(dāng)360度過程與績效管理體系結(jié)合時，組織擁有這些信息，而個體不擁有這些信息。在這種情況下，必須要有一些途徑讓員工控制這些信息。如果他們的側(cè)重點(diǎn)是過程的設(shè)計，而且自始至終能得到良好的反饋，他們會認(rèn)為很少一些事情是針對他們的，從而配合促進(jìn)措施的實施。