“勝任力”這個概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。但有的學(xué)者從更廣泛的角度定義勝任力，認為勝任力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個維度。職業(yè)維度是指處理具體的、日常任務(wù)的技能；行為維度是指處理非具體的、任意的任務(wù)的技能；戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。

本著系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的原則，認為所謂勝任力，是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績優(yōu)者所具備的可以客觀衡量的個體特征及由此產(chǎn)生的可預(yù)測的、指向績效的行為特征。

從系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的原則來看，勝任力的特征結(jié)構(gòu)包括個體特征、行為特征和工作的情景條件。

1、個體特征

個體特征——人可以（可能）做什么，即勝任力中的“力”。它們表明人所擁有的特質(zhì)屬性，是一個人個性中深層和持久的部分，決定了個體的行為和思維方式，能夠預(yù)測多種情景或工作中的行為。

個體特征分為五個層次：

• 知識（個體所擁有的特定領(lǐng)域的信息、發(fā)現(xiàn)信息的能力、能否用知識指導(dǎo)自己的行為）；
• 技能（完成特定生理或心理任務(wù)的能力）；
• 自我概念（個體的態(tài)度、價值觀或自我形象）；
• 特質(zhì)（個體的生理特征和對情景或信息的一致性反應(yīng)）；
• 動機/需要（個體行為的內(nèi)在動力）。

這五個方面的勝任特征組成一個整體的勝任力結(jié)構(gòu)，其中，知識和技能是可見的、相對表面的人的外顯特征，動機和特質(zhì)是更隱藏的、位于人格結(jié)構(gòu)的更深層，自我概念位于二者之間。表面的知識和技能是相對容易改變的，可以通過培訓(xùn)實現(xiàn)其發(fā)展；自我概念，如態(tài)度、價值觀和自信也可通過培訓(xùn)實現(xiàn)改變，但這種培訓(xùn)比對知識和技能的培訓(xùn)要困難；核心的動機和特質(zhì)處于人格結(jié)構(gòu)的最深處，難以對它進行培訓(xùn)和發(fā)展。

上述特質(zhì)常用水中漂浮的一座冰山來描述，其中，知識和技能是可以看得見的，相對較為表層的、外顯的個人特征，漂浮在水上；而自我概念、特質(zhì)、動機/需要則是個性中較為隱蔽、深層和中心的部分，隱藏在水下，而內(nèi)隱特征是決定人們行為表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。麥克利蘭認為，水上冰山部分（知識和技能）是基準(zhǔn)性特征，是對勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者準(zhǔn)確區(qū)別開來；水下冰山部分可以統(tǒng)稱為鑒別性特征，是區(qū)分優(yōu)異者和平平者的關(guān)鍵因素。但不同層次的個人特質(zhì)之間存在相互作用的關(guān)系。

2、行為特征

行為特征——人會做什么。可以看作是在特定情景下對知識、技能、態(tài)度、動機等的具體運用。有理由相信，在相似的情景下這種行為特征可能反復(fù)出現(xiàn)。與勝任力關(guān)聯(lián)的行為特征即指在相似情景下能實現(xiàn)績優(yōu)的關(guān)鍵行為。

3、情景條件

情景條件——勝任力是在一定的工作情景中體現(xiàn)出來。研究發(fā)現(xiàn)，在不同的職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的，這就要求我們應(yīng)該將勝任力概念置于人——職位——組織三者相匹配的框架中。

1、勝任力為企業(yè)發(fā)展指明方向

一個企業(yè)可以利用勝任力來識別其領(lǐng)導(dǎo)團隊的行為是否可以帶領(lǐng)整個企業(yè)達到預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)。

2、勝任力可以衡量

勝任力對于預(yù)定目標(biāo)的影響是可以衡量的，企業(yè)可以利用勝任力的可衡量性來評價其領(lǐng)導(dǎo)者目前在勝任力方面存在的差距以及未來需要改進的方向和程度。

3、勝任力能通過學(xué)習(xí)獲取并發(fā)展

勝任力一旦被確定，企業(yè)就可以通過培訓(xùn)等方式促使其領(lǐng)導(dǎo)者進行學(xué)習(xí)，達到勝任力的要求。

4、勝任力使每個企業(yè)與眾不同

也許兩個企業(yè)可能在財務(wù)結(jié)果（同時也包括員工成長以及客戶發(fā)展結(jié)果）上非常相似，但是他們獲取這些結(jié)果的方法則完全依賴于根據(jù)其戰(zhàn)略和企業(yè)文化設(shè)定的勝任力。

5、勝任力會發(fā)生改變

隨著企業(yè)管理水平的提高，勝任力模型中的每個勝任力都在改變。勝任力的變化程度，將隨人們的年齡、階段、職涯層級、以及環(huán)境等不同而有所不同。

鑒于專業(yè)化和勝任力的密切關(guān)系，要實現(xiàn)人力資源管理人員的專業(yè)化，就必須培養(yǎng)人力資源管理者的勝任力。

高勝任力的人力資源管理者可以通過招聘與人力資源專業(yè)相關(guān)的高學(xué)歷的專業(yè)人才來實現(xiàn)。人力資源管理技術(shù)的日益復(fù)雜，使得企業(yè)對于管理人員的學(xué)歷有了更高的要求，因為接受過正規(guī)高等教育的人力資源管理者知識結(jié)構(gòu)較為完善，學(xué)習(xí)能力也較強，能夠很快適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。如在歐洲，人力資源管理人員擁有高學(xué)歷的比例就很高，法國83%，西班牙68%，瑞典63%，英國72%等。

其實，招聘受過正規(guī)的高等教育的人才只是專業(yè)化的路徑之一。人力資源管理工作有其特殊性，作為一個實務(wù)性很強的工作，如何結(jié)合工作實踐提高自己的勝任力則是更為重要的問題，因此，對于人力資源管理者而言，在職培訓(xùn)則是另一條十分重要的培養(yǎng)勝任力的路徑。培訓(xùn)的方法有很多，針對勝任力方面的，有一種叫做基于勝任力的培訓(xùn)。基于勝任力模型設(shè)計的培訓(xùn)，是對員工進行特定職位的關(guān)鍵勝任特征的培養(yǎng)，培訓(xùn)的目的是增強員工取得高績效的能力、適應(yīng)未來環(huán)境的能力和勝任力發(fā)展?jié)撃?。它分為五個步驟：評估、解釋、計劃、培訓(xùn)、再評估。

第一步：評估

要想使培訓(xùn)達到預(yù)期的效果，首先最重要的就是了解人力資源管理者的需求，對癥下藥，進行相應(yīng)培訓(xùn)。這些評估項目一般采用問卷、圖表等方式，加上計算機的輔助，通過對管理者各自已有勝任力和素質(zhì)的分析，最后得出報告。

第二步：解釋

報告出來以后，可以先進行以小組為單位的討論，每個人通過對圖表的分析，了解真正的高勝任力的管理者的特征是什么。然后，各個參與者獨自與他們的職業(yè)培訓(xùn)師進行交流，明確自身的優(yōu)勢和劣勢，選擇適合自身的課程進行培訓(xùn)。

第三步：計劃

得到專業(yè)的指導(dǎo)后，人力資源管理者應(yīng)該根據(jù)自身情況開始制定計劃。在基于過往表現(xiàn)、同事意見、個人價值觀等的基礎(chǔ)上，管理者應(yīng)該制定一個為期6-12個月的計劃并列出所期望達到的效果。定好計劃后，管理者應(yīng)該與專業(yè)人員或同事分享，以得到合理的建議。

第四、培訓(xùn)

在職培訓(xùn)的形式有很多種，包括脫產(chǎn)課程培訓(xùn)、與工作相關(guān)的項目培訓(xùn)、工作輪換、參加國際會議等。人力資源管理者可以根據(jù)自己和企業(yè)的需求和個人情況進行選擇，經(jīng)費和時間都是重要的限制條件。

第五、再評估

怎樣評估培訓(xùn)后的勝任力呢？有一種評價方法叫做價值增加標(biāo)準(zhǔn)，即人力資源管理者的勝任力高低通過他為企業(yè)增加的價值來評價，具體到操作層面就是通過公司業(yè)績來評價，人力資源管理者通過對公司業(yè)績的影響，證明自己的勝任力。