財務(wù)預(yù)算編制是企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營目標(biāo)，科學(xué)合理地規(guī)劃、預(yù)計及測算未來經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量增減變動和財務(wù)狀況，并以財務(wù)會計報告的形式將有關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地加以反映的工作流程。

1.以銷定產(chǎn)的原則

財務(wù)預(yù)算編制一般是建立在經(jīng)濟預(yù)測主要是銷售預(yù)測基礎(chǔ)上。銷售預(yù)算是整個預(yù)算編制的起 。銷售預(yù)算確立了，就可以按以銷定產(chǎn)的原則確定生產(chǎn)預(yù)算和相關(guān)的成本費用預(yù)算， 并匯總編制綜合預(yù)算。

2．靈活性原則

為保證預(yù)算控制有效，財務(wù)預(yù)算編制適度的靈活性是需要的 財務(wù)預(yù)算編制期一般與會計期間保持一致，通常為一年。為方便控制，對有些預(yù)算如銷售預(yù)算、成本費用預(yù)算要求按季分列為保持預(yù)算的連續(xù)性，可以采取按季滾動編制辦法。

財務(wù)預(yù)算編制的行為模式包括自上而下、自下而上和上下結(jié)合三種方式。它們分別適用不同的企業(yè)環(huán)境和管理風(fēng)格，并各具優(yōu)缺點。

(一)自上而下式

在這種方式下，財務(wù)預(yù)算由企業(yè)總部按照戰(zhàn)略管理需要，結(jié)合企業(yè)所有者意愿及企業(yè)所處行業(yè)的市場環(huán)境而提出，財務(wù)預(yù)算是全面而詳細(xì)的，各分部或分公司只是財務(wù)預(yù)算執(zhí)行主體，一切權(quán)力在總部，總部財務(wù)預(yù)算管理職責(zé)集中于財務(wù)預(yù)算管理委員會，它要根據(jù)業(yè)務(wù)單一這一特征對企業(yè)內(nèi)部組織成員進行定位。

自上而下式的最大好處在于能保證總部利益，同時考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。但其最大的不足在于將權(quán)力高度集中在總部，從而不能發(fā)揮各分部自身的管理主動性和創(chuàng)造性，不利于“人本管理”，從而不利于企業(yè)的未來長遠(yuǎn)發(fā)展。

(二)自下而上式

在這種方式下，總部主要起到管理中心的作用，它視財務(wù)預(yù)算管理為各分部落實其經(jīng)營責(zé)任的管理手段，并認(rèn)為財務(wù)預(yù)算管理的主動性來自于各分部，總部只對財務(wù)預(yù)算擁有最終審批權(quán)。

總部的管理責(zé)任是確定財務(wù)目標(biāo)(如目標(biāo)資本報酬率等)，分部的管理責(zé)任是如何實現(xiàn)這一目標(biāo)，為此，分部編制并上報的財務(wù)預(yù)算在總部看來只是對總部財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的一種行動承諾?？偛繉徟录壣蠄蟮呢攧?wù)預(yù)算的目的，只是出于對這一行為承諾可靠性進行的核實。這種方式的優(yōu)點是有利于提高分部的主動性，充分體現(xiàn)了分權(quán)和人本管理，同時將分部置于市場前沿，提高了分部獨立作戰(zhàn)的能力。其最大的不足則在于：1．可能引發(fā)管理失控(如果只強調(diào)結(jié)果控制而忽略過程控制尤其如此)；2．寬打窄用，既不利于企業(yè)目標(biāo)最大化的實現(xiàn)，又可能導(dǎo)致資源浪費，比如為爭奪資本資源而多報或少報財務(wù)預(yù)算；3．不利于分部盈利潛能的最大發(fā)揮，如分部的經(jīng)理人員為保持對分部的長期經(jīng)營權(quán)，會采用“擠牙膏”式的財務(wù)預(yù)算方式，年度利潤財務(wù)預(yù)算只在上年度基礎(chǔ)“適當(dāng)”增長，以保持利潤逐年增長的“業(yè)績”。

可見，在這種方式下，總部對分部財務(wù)預(yù)算的審批非常關(guān)鍵，而審批財務(wù)預(yù)算關(guān)鍵點又在于分部經(jīng)理人員可能存在的“偷懶”行為。

(三)上下結(jié)合式

在我國目前的實踐中，上下結(jié)合式顯然是一種理性的選擇。

顧名思義，上下結(jié)合式博采兩式之長，在財務(wù)預(yù)算編制過程中，經(jīng)歷了自上而下和自下而上的往復(fù)。而采用這一程序的關(guān)鍵點，并不在于其中上與下的偏重，而是上與下如何結(jié)合、其對接點如何確定的問題。為了充分發(fā)揮分部的主觀能動性，又盡可能提高財務(wù)預(yù)算編制的效率，我們主張財務(wù)預(yù)算目標(biāo)應(yīng)自上而下下達，財務(wù)預(yù)算編制則應(yīng)自下而上地體現(xiàn)目標(biāo)的具體落實，各責(zé)任部門通過編制財務(wù)預(yù)算需要明確“應(yīng)該完成什么，應(yīng)該完成多少”的問題。因此，財務(wù)預(yù)算的編制過程是各責(zé)任單位的資源、狀況與企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)相匹配的過程，是企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)按部門、按業(yè)務(wù)、按人員分解的過程。采用如此模式的優(yōu)點在于：

1．能夠有效保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。

2．按照統(tǒng)一、明確的“游戲規(guī)則”分解目標(biāo)，體現(xiàn)了公平、公正的原則，避免挫傷“先進”，保護“落后”。

3．財務(wù)預(yù)算的編制必須以目標(biāo)的實現(xiàn)為前提，避免了財務(wù)預(yù)算編制過程中的“討價還價”、“寬打窄用”，提高了財務(wù)預(yù)算編制效率。

案例一：中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制過程中存在的問題淺析^[1]

　　目前中國中小企業(yè)財務(wù)管理工作總體上比較薄弱，管理方法較粗糙，因缺乏有效的預(yù)算管理機制導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理失控進而引發(fā)企業(yè)財務(wù)危機的現(xiàn)象比較普遍。在企業(yè)整個財務(wù)預(yù)算管理活動中，企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制是財量直接關(guān)系到企業(yè)整個財務(wù)預(yù)算管理活動的成效。由于財務(wù)預(yù)算編制建立在對市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，而市場的不確定性和波動性又是中國中小企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。因此對中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制理論、方法以及現(xiàn)存問題的深入研究，對中小企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提升科學(xué)管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。

　　一、中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制流程

　　中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制往往以經(jīng)濟性和可操作性為出發(fā)點，相對于大型企業(yè)的財務(wù)預(yù)算更簡單。但其編制原理與步驟是基本相同的：在財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以銷售預(yù)算為起點，預(yù)計企業(yè)在銷售期內(nèi)能實現(xiàn)的銷售水平，根據(jù)銷售預(yù)算編制生產(chǎn)成本預(yù)算、一般間接費用預(yù)算；然后根據(jù)銷售預(yù)算和生產(chǎn)成本預(yù)算編制預(yù)計損益表，根據(jù)損益及資本支出預(yù)算狀況編制務(wù)預(yù)算管理的基礎(chǔ)，也是核心，預(yù)算編制的質(zhì)現(xiàn)金預(yù)算。如下圖所示：

　　二、中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制中存在的問題

　　1.觀念的落后與認(rèn)識誤區(qū)

　　目前，一些中點小企業(yè)在財務(wù)預(yù)算編制認(rèn)識上存在許多誤區(qū)，透視認(rèn)為財務(wù)預(yù)算編制是財務(wù)一個部門的事情，財務(wù)預(yù)算就是財務(wù)收支計劃的翻版；一些企業(yè)編制預(yù)算只是為了應(yīng)付上級主管部門的要求或獲得有關(guān)單位對本企業(yè)管理水平的認(rèn)同，因此表面上制定有預(yù)算，而實際上預(yù)算無法得到有效實施和落實。還有一些小企業(yè)雖然認(rèn)識到財務(wù)預(yù)算的有效作用，但實際工作中卻并沒有把預(yù)算作為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的工具，而是作為調(diào)節(jié)管理者意向的手段。企業(yè)內(nèi)部不同層次的管理者為了爭取到對部門有利的預(yù)算指標(biāo)，不遺余力討價還價。還有一些管理者并不關(guān)心預(yù)算編制內(nèi)容、編制過程和方法的合理性，而是以預(yù)算結(jié)果的滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的基礎(chǔ)，使預(yù)算缺少科學(xué)性，對預(yù)算實施也缺少有效的分析、控制和考核。觀念的落后和領(lǐng)導(dǎo)的不重視使得中小企業(yè)難以進行科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算編制。

　　2.預(yù)算目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的背離

　　預(yù)算目標(biāo)應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，必須貫徹公司的財務(wù)戰(zhàn)略。它可分為總的預(yù)算目標(biāo)和各層級責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，層級責(zé)任預(yù)算目標(biāo)則是總預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化，也是對總預(yù)算目標(biāo)的支持，而預(yù)算總目標(biāo)則是對公司戰(zhàn)略的支持。預(yù)算的編制如果只是靜態(tài)地看問題，則極易背離公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，特別是公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃有重大調(diào)整時，預(yù)算如果仍然沿用以前習(xí)慣性思路來編制，則將與總體目標(biāo)發(fā)生偏差。

　　實際工作中，中小企業(yè)存在的問題一方面是對企業(yè)一定時期的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏明確的認(rèn)識；另一方面是注重于總目標(biāo)的制定，而對目標(biāo)的分解缺乏細(xì)致的工作，以至于基層單位無具體標(biāo)準(zhǔn)可循；第三方面的問題是預(yù)算目標(biāo)的時間分解問題，偏重于長期預(yù)算而不注重短期預(yù)算。一般企業(yè)都會在一個年度末制定下個年度的預(yù)算，即年度預(yù)算。但是對年度預(yù)算的完成卻沒有一個分階段實施的具體方案，以至于日常工作無章可循，結(jié)果導(dǎo)致長期預(yù)算不能順利實現(xiàn)，也不能及時糾正實際工作中出現(xiàn)的偏差。

　　3.財務(wù)預(yù)算“紙上談兵”

　　預(yù)算編制的內(nèi)容包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、一般間接費用預(yù)算、資本支出預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等等。這些內(nèi)容涉及到企業(yè)的業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等各個方面和各個部門，它們環(huán)環(huán)相扣，密不可分，構(gòu)筑了整個預(yù)算體系。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各部門的管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算單位提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進行匯總和分析。

　　而目前大部分中小企業(yè)的現(xiàn)實情況卻是：

　　一方面，企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算的制定似乎只是高層管理者的事情，與廣大職工無關(guān)。財務(wù)預(yù)算被視為是一種純財務(wù)行為，由財務(wù)部門關(guān)起門來做預(yù)算，企業(yè)各部門之間缺乏密切的協(xié)同配合，尤其是缺乏各經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)預(yù)算支持，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算指標(biāo)“紙上談兵”。而且一些企業(yè)沒有從本企業(yè)實際情況和特點出發(fā)采用適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，預(yù)算編制時帶有很大的主觀性和盲從性。這種缺少科學(xué)性、可行性的預(yù)算編制方法是無法編制出實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案的。

　　另一方面，預(yù)算編制部門與執(zhí)行部門溝通不暢，導(dǎo)致信息出現(xiàn)斷流。編制部門對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及政策相對了解，但預(yù)算編制部門將信息傳達給執(zhí)行部門時，對協(xié)調(diào)能力及溝通能力提出了很高的要求。有些中小企業(yè)預(yù)算編制部門的協(xié)調(diào)能力與溝通能力不強，直接導(dǎo)致執(zhí)行部門貫徹預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)偏差，從而制約了預(yù)算目標(biāo)的完成。

　　針對以上財務(wù)預(yù)算編制過程中產(chǎn)生的問題，中小企業(yè)可以從以下幾個方面來改進與提高。

　　1.提升觀念，認(rèn)識預(yù)算工作的重要性

　　中小企業(yè)必須加強認(rèn)識，在工作中明確財務(wù)預(yù)算的重要地位。

　　首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要重視和關(guān)注財務(wù)預(yù)算管理工作，提高對實施財務(wù)預(yù)算管理的重要性的認(rèn)識，要把財務(wù)預(yù)算管理作為企業(yè)財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)，與企業(yè)戰(zhàn)略管理、薪酬業(yè)績管理等，一并作為提升企業(yè)整體競爭力的重要手段。其次要加強對企業(yè)員工預(yù)算知識的培訓(xùn)，強化每個員工的預(yù)算意識，提高他們參與預(yù)算管理的積極性和責(zé)任感；第三，建議有條件的企業(yè)成立專門機構(gòu)(如預(yù)算委員會)、配備專職或兼職人員來具體組織本企業(yè)的預(yù)算管理工作，包括負(fù)責(zé)擬訂預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策；制定預(yù)算管理的具體措施和辦法；組織編制、審議、平衡預(yù)算草案并報送單位最高權(quán)力機構(gòu)審批；組織下達預(yù)算；協(xié)調(diào)、解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題；考核預(yù)算執(zhí)行情況，監(jiān)督完成預(yù)算目標(biāo)等等。將企業(yè)整個預(yù)算管理過程納入制度化、程序化、規(guī)范化的軌道，使得整個企業(yè)的日常經(jīng)濟活動在預(yù)算目標(biāo)的指導(dǎo)下有條不紊地進行，從而保證預(yù)算管理機制的有效運行。

　　2.明確預(yù)算目標(biāo)，加強預(yù)算編制工作的科學(xué)性和有效性

　　預(yù)算目標(biāo)必須以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，始終與公司整體戰(zhàn)略及財務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。在具體操作層面，編制預(yù)算首先要客觀把握現(xiàn)行預(yù)算的執(zhí)行情況，總結(jié)以前編制預(yù)算的經(jīng)驗，同時要就市場情況進行調(diào)研與預(yù)測，把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的情況，然后進行正確的決策，采用適當(dāng)?shù)墓脚c合理的算法來確定預(yù)算指標(biāo)數(shù)。企業(yè)要努力運用市場調(diào)查和先進的分析方法、分析工具來進行預(yù)測和預(yù)算，做到由上而下和由下而上相結(jié)合，既能充分調(diào)動大家的積極性又能把握企業(yè)的整體目標(biāo)。同時注意預(yù)算的細(xì)分化，注意各部門的協(xié)調(diào)配合。

　　3.加強溝通，全員參與預(yù)算

　　企業(yè)在預(yù)算編制過程中應(yīng)搞好預(yù)算的責(zé)任落實，把預(yù)算目標(biāo)層層分解，使責(zé)任單位目標(biāo)明確。同時在執(zhí)行過程中充分利用預(yù)算實施過程中反饋的信息，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的實際效果及存在的問題，然后針對不同環(huán)節(jié)與不同原因，進行分析研究，并采取適當(dāng)控制對策。企業(yè)應(yīng)形成思想統(tǒng)一、全員參與的內(nèi)部環(huán)境，掌握預(yù)算指標(biāo)的適當(dāng)性，使預(yù)算具有一定的靈活性和彈性。從責(zé)任會計角度看，每個部門都是責(zé)任單位，對本部門所需資源都應(yīng)有規(guī)劃，財務(wù)預(yù)算是一項管理制度，而非會計制度，必須由企業(yè)各部門負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算，這也是科學(xué)的預(yù)算管理模式的基本出發(fā)點。