組織規(guī)劃是對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、職務(wù)分工的合理性和有效性所進(jìn)行的控制。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)有兩個層面：一是法人的治理結(jié)構(gòu)問題，涉及董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理的設(shè)置及相關(guān)關(guān)系，二是管理部門設(shè)置及其關(guān)系，對財務(wù)管理來說，就是如何確定財務(wù)管理的廣度和深度，由此產(chǎn)生集權(quán)管理和分級管理的組織模式。

組織規(guī)劃控制又稱組織機(jī)構(gòu)控制，是指對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和有效性所進(jìn)行的控制，主要包括采用合理的組織方案，采用合理的組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)等內(nèi)容。

組織規(guī)劃控制就是將控制的功能置入單位的組織機(jī)構(gòu)之中，不使某一部門擁有過分集中的權(quán)力，使權(quán)力適當(dāng)分散，形成互相聯(lián)系、互相制約的格局，防止或減少權(quán)力過于集中沒有制衡而導(dǎo)致錯弊發(fā)生的可能性。

機(jī)構(gòu)控制和適當(dāng)分權(quán)原則有利于管理控制，但布點(diǎn)過多和過度分散會造成業(yè)務(wù)效率的下降，有礙經(jīng)濟(jì)效益的提高，因此機(jī)構(gòu)控制應(yīng)把握合理的限度。要建立健全組織規(guī)劃控制，目前必須解決兩個問題^[1]：

1、設(shè)立管理控制機(jī)構(gòu)。例如，目前有些上市公司中依據(jù)自身經(jīng)營特點(diǎn)設(shè)立了審計委員會、價格委員會、報酬委員會等就是完善內(nèi)部控制機(jī)制的有益嘗試。機(jī)構(gòu)設(shè)置因單位的經(jīng)營特點(diǎn)和經(jīng)營規(guī)模而異，很難找到一個通用模式。比如設(shè)立價格委員會的企業(yè)大都是規(guī)模很大、采用集中采購方式且采購價格變動較大的企業(yè)，這些企業(yè)設(shè)立價格委員會能夠有效加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)的價格監(jiān)督與控制。再比如，對于規(guī)模大、技術(shù)含量很高、高知人員云集、按勞取酬的企業(yè)，通過設(shè)立報酬委員會進(jìn)行管理層持股及股票期權(quán)問題研究，能夠提高報酬計劃按勞取酬科學(xué)性、加強(qiáng)報酬計劃執(zhí)行中的透明度和監(jiān)控力度。

2、推行職務(wù)不兼容制度，杜絕高層管理人員交叉任職。交叉任職主要體現(xiàn)在董事長和總經(jīng)理為一人，董事會和總經(jīng)理班子人員重疊。在上市公司中，這一問題雖有了較大的改變，但從公司制企業(yè)的總體上看，仍普遍存在。這種交叉任職的后果是董事會與總經(jīng)理班子之間權(quán)責(zé)不清、制衡力度銳減。關(guān)鍵人大權(quán)獨(dú)攬，一人具有幾乎無所不管的控制權(quán)，且常常集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，并有較大的任意性。交叉任職違背了內(nèi)部控制的基本原則，必然帶來權(quán)責(zé)含糊，易于造成辦事程序由一個人操縱的現(xiàn)象出現(xiàn)。事實(shí)上，資金調(diào)撥、資產(chǎn)處置、對外投資等方面出現(xiàn)的問題重要原因之一在于交叉任職，董事會缺乏獨(dú)立性。因此，建立內(nèi)部控制框架首先要在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備方面做到董事長和總經(jīng)理分設(shè)、董事會和總經(jīng)理班子分設(shè)，避免人員重疊。