司徒達賢在《策略管理新論》中即提到，功能管理是指在行銷管理、生產(chǎn)管理、人事管理、財務管理、研發(fā)管理、資訊管理等功能領域中的管理和決策。

• 功能管理的優(yōu)點是：
  • 工作職責明確和工作結構穩(wěn)定；
  • 能集中專家力量，取得勞動分工效益；
  • 能將專業(yè)領域的最新思想引入組織；
  • 專業(yè)化發(fā)展，促進各專門領域，如市場營銷、生產(chǎn)制造、信息技術、人力資源管理等取得最佳運作的途徑。

• 缺點：
  • 組織建立在命令和控制基礎上，指令自上而下傳達，卻不能自下而上反饋；
  • 組織中的每個人，包括高層的功能管理人員，很難理解整體的任務并把它同自己的工作聯(lián)系起來；
  • 傳統(tǒng)功能管理思想是基于勞動分工,成員注重功能活動，而忽視功能活動的結果，造成管理人員的增多和管理成本的上升；
  • 對市場反映遲鈍。

在經(jīng)過高速、粗放發(fā)展的時期之后，大多數(shù)民營企業(yè)已經(jīng)進入轉型時期。如今市場條件的變化，對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越高。曾經(jīng)被高速發(fā)展所掩蓋的、民企在功能管理上的短板，正日益暴露。

不重視戰(zhàn)略管理

根據(jù)統(tǒng)計，上世紀70年代初名列《財富》500強排行榜的公司，目前有1/3已經(jīng)銷聲匿跡。即大型企業(yè)平均壽命不到40年，約為人類壽命的一半。諸位，您將有50%的機會目睹您現(xiàn)在所服務的公司關門大吉。(摘自《第五項修煉》)

我們不禁要問：一個人或一個組織成功的秘訣是什么？一個人或一個組織失敗的原因又是什么？

專家研究發(fā)現(xiàn)，有三點是最關鍵的：一是從源頭來分析問題、解決問題；二是對組織所處的外部環(huán)境作出正確判斷，正確決策；三是指引組織把有限的資源投入到最重要的地方，真正做到有所為有所不為。

這恰恰是企業(yè)戰(zhàn)略需要回答的三個問題：我現(xiàn)在在哪兒？我要到哪里去？我怎么過去？圍繞著三個問題，在系統(tǒng)分析的基礎上作出作正確的判斷，在更大時間和空間范圍內(nèi)加大決策半徑，作出正確的決策。決策時，要面臨得與失、取與舍的選擇?？匆粋€企業(yè)有沒有戰(zhàn)略，不僅僅要看選擇了什么，更重要的是要看放棄了什么。因為，面臨的選擇有多個，如果只能選擇一個，那么能夠放棄多個將是更難的事情。

有人說，變化太快，所以考慮企業(yè)戰(zhàn)略沒有用，這是錯誤的想法。因為，環(huán)境變化快，不是不考慮企業(yè)戰(zhàn)略的理由，而恰恰是必須考慮戰(zhàn)略的原因。如果環(huán)境變化不大，一眼就能看到底了，隨便什么人都能知道如何選擇，也就不需要戰(zhàn)略決斷了。正是因為內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變，所以才需要在更大的范圍內(nèi)考慮企業(yè)的方向、目標和策略問題。

有人說，我的企業(yè)規(guī)模小，不需要考慮戰(zhàn)略問題，這也是錯誤的想法。企業(yè)戰(zhàn)略首先是管理的思想和思路，是領導的思維和眼界，與企業(yè)規(guī)模大小沒有直接關系。小到一個人，也需要考慮戰(zhàn)略，比如，上什么學？學什么專業(yè)？找什么工作？職業(yè)生涯怎么定位？等等，對于個人而言，都是重大的戰(zhàn)略問題。

戰(zhàn)略是企業(yè)的遠景，就如同照相，如果是證件照，背景都是藍色，大頭像，什么人照出來都差不多，沒什么風采。如果背景是風光秀麗的海灘，或巍巍雄壯的高山，人的照片也就容易風采卓越。也就是說，沒有背景，近景也黯然失色。所以，很多企業(yè)老板困惑找不到能干的人，找到了又留不住。可想而知，如果自己連企業(yè)走向何方都不能說清楚，真正能干的人又怎么會愿意緊緊追隨你？

戰(zhàn)略管理不同于戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略管理是一個管理循環(huán)，是管理循環(huán)的起點，所以，企業(yè)要加強管理，連起點都找不著，又怎能一路縫縫補補？

組織結構停留在職能科層管理上

很多企業(yè)的組織管理問題，首先是管理觀念受到計劃經(jīng)濟時代的影響造成的。由于官本位思想比較嚴重，大多數(shù)是以職能為基礎建立的科層結構，而不是以流程為基礎建立的扁平結構?？茖咏Y構更有利于眼睛向上應對上級，扁平結構更有利于眼睛向外服務客戶。

重要的功能不健全也是眾多民營企業(yè)常見的組織問題，很多企業(yè)通過代工起家，已經(jīng)發(fā)展到2000多人，主要管理功能就是工廠管理，這樣的規(guī)模沒有人力資源部，內(nèi)部管理混亂，與不重視必要的組織建設關系很大。

很多企業(yè)必要的部門有了，但管理職責的定位和界定卻很不合理，常常是名不符實，職責不清。很多需要專業(yè)化的部門或崗位成了萬金油，什么都要求做，結果什么也沒有做好，最典型的就是管理部門，2000多人的企業(yè)，往往是行政、人事、文秘、后勤等一大堆工作全部堆在一個部門，二三人疲于應付。

權力過分集中，也是民營普遍的現(xiàn)象。從管理效率來說，權力過分集中，什么事情不分大小都等著老板定，剛開始是老板不放心，什么事情都需要自己定，慢慢地其他經(jīng)理也就只好等著老板下指令了，中層經(jīng)理缺了積極主動性。規(guī)模大了后，老板覺得天天不踏實，天天累得腳不著地，天天覺得這些經(jīng)理光拿錢不干活，不說不動。其實不能全怪經(jīng)理，因為，權力高度集中，久而久之，經(jīng)理們也就不敢動了。

現(xiàn)代市場營銷觀念和操作落后

民營企業(yè)經(jīng)營觀念是很強的，但在營銷方面有幾個突出的問題：

缺乏品牌意識，不重視品牌建設。目前中國企業(yè)的大多產(chǎn)品僅處于產(chǎn)業(yè)鏈初端，產(chǎn)業(yè)價值得不到充分的創(chuàng)造和挖掘。“中國制造”的很多產(chǎn)品產(chǎn)量世界第一，但卻沒有一個大品牌，只是以其低廉的價格獲得生存空間。品牌的塑造和建設是一個艱巨的工程，如果只為牟取眼前利益，不愿做長期的發(fā)展投入，那么這個企業(yè)將難以持續(xù)發(fā)展。

只重視銷售，不重視市場。因為市場和銷售擔負著不同的功能，很多企業(yè)有很大的銷售隊伍，但市場功能卻非常薄弱。如果說銷售部門是野戰(zhàn)軍的話，市場部門就是作戰(zhàn)參謀部，品牌建設、渠道建設、策略規(guī)劃、市場調(diào)查、廣告宣傳、公共關系、競爭對手跟蹤分析等很多功能都需要市場部完成。市場管理的極致追求，就是讓銷售成為多余。市場部需要告訴我們哪片林子里有獵物，并將它們?nèi)υ谝欢ǚ秶鷥?nèi)，然后銷售人員猛虎下山，拿到獵物。如果不重視市場建設，就沒有較全面的營銷信息系統(tǒng)，市場研究就是臨時抱佛腳。營銷組織缺腿，市場功能與銷售功能不匹配，難以形成整體戰(zhàn)斗力。

客戶管理手段落后，不能為營銷提供基礎市場保障。在以客戶為中心的競爭環(huán)境中，一旦誰真正擁有了客戶，誰就能占據(jù)市場。客戶資源是企業(yè)真正的立命之本，但這些資源需要我們營銷服務人員的不斷開拓和維護。大多數(shù)企業(yè)通常的弊病在于：客戶信息得不到及時更新和整理，客戶信息掌握在業(yè)務員手里，一旦人員流失將導致大量客戶“蒸發(fā)”，客戶關系也難以得到持久的維護。

以上列舉的只是幾個典型問題，在我們多年長期從事咨詢診斷的過程中還遇到諸如營銷反饋滯后，生產(chǎn)、研發(fā)、配送不能協(xié)同作戰(zhàn)，導致資源浪費等等一系列問題。中國的企業(yè)還處在一個改革的初期，需要一開始就養(yǎng)成這種良好的市場和營銷意識，才能做的更大，走得更遠。

人力資源管理停留在傳統(tǒng)勞資管理上

很多企業(yè)正在從勞資管理轉向人力資源管理，但對人力資源開發(fā)和經(jīng)營認識不足。傳統(tǒng)勞資管理側重點在工資檔案，現(xiàn)代人力資源管理重在開發(fā)。傳統(tǒng)勞資管理重在控制，現(xiàn)代人力資源管理重在激勵。傳統(tǒng)勞資管理是“權力”部門，現(xiàn)代人力資源管理是“服務”部門，傳統(tǒng)勞資管理獨立存在，孤立運行，現(xiàn)代人力資源管理深入到企業(yè)管理的方方面面......

由于老板的基本觀念沒有到位，使整體管理人員缺乏現(xiàn)代人力資源管理觀念，普遍認為人力資源管理與自己無關。于是也不注意人力資源管理的體系建設，人力資源和業(yè)務、組織、戰(zhàn)略不是環(huán)環(huán)相扣。

• 具體表現(xiàn)在：
  • 基礎工作薄弱，工作分析不夠，職位設置和職務序列設計不合理，導致生涯管理、績效管理、薪酬管理缺乏依據(jù)，難以產(chǎn)生激勵作用；
  • 基本沒有績效管理，即使有的話，也主要是考核環(huán)節(jié)，不成體系，主要為發(fā)獎金而考核，而不是為了支持公司戰(zhàn)略，執(zhí)行效果非常不好；
  • 薪酬體系、薪酬結構、薪酬福利政策不合理，體現(xiàn)不出競爭性和公平性。薪酬管理沒有章法，尤其是薪酬結構不合理，導致管理效果發(fā)揮部出來，起不到激勵的作用；
  • 缺乏人才培養(yǎng)機制，培訓工作不成體系。

財務管理僅限于統(tǒng)計核算

當前很多民企的財務管理，主要是財務會計功能，從原始憑證，到財務報表，主要是記賬算賬，統(tǒng)計、財務分析、預算、內(nèi)部控制等財務管理的功能基本沒有發(fā)揮。財務部的人員主要是“賬房先生”，為老板記明白、算明白賬就行。很多企業(yè)這個也達不到，我們咨詢中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的財務非常混亂，一筆糊涂賬。

導致這些的原因，不完全是財務人員的責任，老板的認識就需要提高。很多老板自己不懂財務，就錯誤地將財務部只是定位在算賬上，也沒有對財務滲入管理提出要求。很多老板對財務的概念，更多地是銀行賬戶上有多少錢，家里有多少存貨，還有多少錢沒有收回來。中間的管理一概不清楚，就剩下一件事情，就是沒完沒了地簽字，自己也煩。

有一個房地產(chǎn)開發(fā)公司的老總，十幾億的資產(chǎn)，很多工程，很多賬務，辦公室買一支筆都需要他簽字，每周至少需要一天用來簽字。他自己也知道，簽字的時侯自己就是“紙老虎”，大部分是閉著眼簽的，因為太多了，不可能一筆一筆核實。但紙老虎也得當，是個威懾，簽著簽著，突然問一句，沒準就逮住一個。

公司理財?shù)墓δ芨鼪]有很好地發(fā)揮了，比如：融資、投資、資本運作等。雖然不是每個企業(yè)都一定要以資本經(jīng)營為主，但經(jīng)營者需要具備資本經(jīng)營的概念，因為企業(yè)經(jīng)營需要在必要的時機從產(chǎn)品經(jīng)營跨越到資本經(jīng)營，以求快速發(fā)展。

對計算機信息系統(tǒng)重視不夠

不管用不用計算機管理，企業(yè)信息管理都是需要的，否則，對企業(yè)運轉的信息不了解，企業(yè)經(jīng)營管理就像是聾子。

隨著計算機技術和網(wǎng)絡技術的發(fā)展和運用，越來越推動了企業(yè)的管理變革。計算機和網(wǎng)絡技術的應用，不僅僅改變了企業(yè)的管理模式，使企業(yè)管理降低了成本，提高了效率，還很大程度地改變了企業(yè)的經(jīng)營模式。

戴爾公司的成功就是一個典型的例子。如果離開了計算機和網(wǎng)絡技術，直銷是很難做到的。戴爾公司的電子商務系統(tǒng)，才使廠商和客戶沒有了距離，減少了中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了中間成本，最終，消費者得到了更多的實惠，于是，就為客戶創(chuàng)造了更多的價值。

中國企業(yè)信息化失敗的比例很高，據(jù)估計80%是不成功的，這使很多企業(yè)在信息化面前躊躇不前。但企業(yè)信息化不成功，根本原因不是因為軟件技術，而是因為企業(yè)管理根本沒有理順，應用了計算機這個快速的工具，只是將垃圾輸進去，結果出來的還是垃圾。

企業(yè)在運營管理中還有很多問題，比如：決策隨意性大、職能職責不清、規(guī)章制度不全、目標計劃不明、考核標準不準、檢查監(jiān)督不力、獎懲兌現(xiàn)不公、激勵手段單一、員工培訓不夠、多頭領導很多、越級指揮常見、上下溝通不暢、橫向協(xié)調(diào)不順、人際關系緊張等等。

中國民企管理問題是轉型期結構化問題，不是在某一個點上修修補補就行了。