管理學(xué)、心理學(xué)名詞。萊曼·波特（L.W.Porter)和愛德華·勞勒（E.E.Lawler)以期望理論為基礎(chǔ)導(dǎo)出的更完備的激勵模式，較好地說明了整個激勵過程。

這個激勵模式，是激勵系統(tǒng)一個比較恰當(dāng)?shù)拿枋?，他告訴我們，激勵并不是簡單的因果關(guān)系。設(shè)置了激勵目標(biāo)，不一定就能獲得所需的行動和努力，職工也不一定會滿意。要形成獎勵目標(biāo)→努力→績效→獎勵→滿意以及從滿意反饋回努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、公平的考核和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等綜合性因素。

通過激勵模式，可以分析出這樣幾點(diǎn)：

• 努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務(wù)或者過去曾經(jīng)完成的話，他將樂意做出努力并對獎勵的概率更加清楚。

• 工作的實(shí)際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，如對完成目標(biāo)所需從事的活動，以及影響任務(wù)完成的其他因素的理解和掌握。

• 獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。當(dāng)員工看到他們的獎勵與成績很少有關(guān)系時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。

• 激勵措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于受激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公平。

• 滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。

現(xiàn)代西方激勵理論是從上一世紀(jì)初西方發(fā)達(dá)國家的管理實(shí)踐中逐步發(fā)展起來的，其內(nèi)容比較豐富。根據(jù)所研究激勵側(cè)面的不同可以分為：內(nèi)容激勵理論、行為改造激勵理論、過程激勵理論和綜合激勵理論。其主要觀點(diǎn)有：

　 1. 馬斯洛的需求層次理論。亞伯拉罕·馬斯洛（A.H.Maslow）從人的需要來研究激勵，認(rèn)為人有生理、安全、社交、尊重、成就五種需要，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足后，高層次需要才會成為主導(dǎo)需要，各層次需要的強(qiáng)度不同。相應(yīng)的管理措施在于滿足員工的個性需要，引導(dǎo)其向高層次需要發(fā)展，發(fā)揮激勵效果。

2.赫茨伯格的雙因素理論。弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）指出，對工作的滿意因素有兩類：與工作條件相關(guān)，處理不當(dāng)就會引起員工不滿意，而處理得好也只是使員工感到?jīng)]有不滿意的因素稱為保健因素；與工作自身相關(guān)，處理得好就會對員工產(chǎn)生激勵效果的因素稱為激勵因素。這就要求管理者在保證工作條件的情況下，從工作本身尋找刺激激勵員工。

3.弗魯姆的期望理論。維克托·弗魯姆（V.H.Vroom）認(rèn)為，人的工作行為是建立在一定的期望基礎(chǔ)上的，激勵力量等于目標(biāo)價值與期望值的乘積。要適當(dāng)控制期望值，期望值太小使員工失去信心，太大會使員工失去挑戰(zhàn)。因此，組織需根據(jù)發(fā)展目標(biāo)的要求，致力于提高員工的工作期望、獎勵的關(guān)聯(lián)性和效價強(qiáng)度。

4.亞當(dāng)斯公平理論。斯塔西·亞當(dāng)斯（J.S.Adams）指出，員工會將自己獲得的報酬與投入的比值與組織內(nèi)其他人做比較，同時還會與過去自己的這個比值做比較，只有相當(dāng)時他才會認(rèn)為公平，否則，他會要求增加收入或減少工作量。因此，在支付報酬時要力求公正，不但要注意客觀的絕對值，還要注意主觀的相對值。

5.帕特和勞勒的綜合激勵理論。萊曼·波特(Lyman Porter)和愛德華·勞勒（E.Lawler）將激勵過程看作外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)和行為結(jié)果的共同作用過程。激勵是一個動態(tài)變化循環(huán)的過程：獎勵目標(biāo)→努力→績效→獎勵→滿意→努力，這其中還有個人完成目標(biāo)的能力，獲得獎勵的期望值，覺察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有綜合考慮到各個方面，才能取得滿意的激勵效果。

“水不激不揚(yáng)，人不激不奮” 是我國古代典型的激勵思想。中國古代在激勵方面有頗多論述和實(shí)踐，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.情感激勵。

人具有豐富復(fù)雜的情感世界，感情因素對人的工作積極性和創(chuàng)造性有很大的影響。 “士為知己者死”就是最典型的例證；劉備三顧茅廬，也是用那份真誠感動了諸葛亮，諸葛亮感激涕零，用了一生的精力和智慧來報答劉備。這些典故都表達(dá)了通過感情溝通，以心交心增強(qiáng)歸屬心理、激勵下屬的思想。

2.表率激勵。

榜樣的力量是無窮的，在我國古代十分推崇領(lǐng)導(dǎo)的榜樣作用?？鬃又赋觯汗芾碚摺捌渖碚?，不令而行；其身不正，雖墨子提出榮譽(yù)激勵令不從?！惫芾碚邆€人的舉止行 動其實(shí)就是下屬模仿的對象，是無聲的命令；“大禹治水三過家門而不入”的故事以及“身先士卒”的成語都說明了表率作用的重要意義。

3.獎懲激勵。

獎與懲共同構(gòu)成對人的雙向激勵，兩者不應(yīng)偏廢。古人認(rèn)為要以獎為主，以罰為輔，加強(qiáng)正面激勵。眾所周知的“重賞之下，必有勇夫”就是獎賞激勵的最好說明；韓非也指出:“明君之行賞也,暖乎如時雨,百姓利其澤;其行罰也,畏乎如雷霆,神圣不能解也。故明君無偷賞,無赦罰。偷賞,則功臣墮其業(yè); 赦罰,則奸臣易為非?！敝挥凶龅蕉魍⑹p罰分明，才能達(dá)到鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的真正效果。

4.榮譽(yù)激勵。

榮譽(yù)可滿足人的自尊需要，從而激發(fā)人們的斗志和工作積極性。墨子早就提出榮譽(yù)激勵：“諸守柞格者三出卻適，守以令召賜食前，予大旗。署百戶邑，著他人財(cái)物，建其旗署，令皆明白知之，日某之旗.”對于有功士兵，給予物質(zhì)獎勵，還以他的名字命名一面大旗，立于各營之中，使他在全軍享有很高的名聲和榮譽(yù)。

我國古代思想家還提出了其他一些激勵理論，比如目標(biāo)激勵，孫子指出“上下同欲者勝”，將帥和士兵要確定同樣的目標(biāo)，心往一處想，勁往一處使，這樣才能取得勝利；孫子對物質(zhì)激勵也很重視，指出:“故車戰(zhàn)得車十乘已上，賞其先得者”，賞賜率先殺敵，取得敵人戰(zhàn)車的士兵。此外，還有公平激勵、勞酬相符激勵、考核激勵、法理激勵等。

一、目標(biāo)激勵

行為學(xué)家認(rèn)為：人的動機(jī)多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機(jī)的起點(diǎn)，也是引起行為的關(guān)鍵。因?yàn)槲吹玫綕M足的需求會造成個人的內(nèi)心緊張，從而導(dǎo)致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。

目標(biāo)激勵就是把企業(yè)的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。為了解除這一需求給他帶來的緊張，他會更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

運(yùn)用目標(biāo)激勵必須注意三點(diǎn)：

一是目標(biāo)設(shè)置必須符合激勵對象的需要。即要把激勵對象的工作成就同其正當(dāng)?shù)墨@得期望掛起鉤來，使激勵對象表現(xiàn)出積極的目的性行為。

二是提出的目標(biāo)一定要明確。比如：“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標(biāo)更有激勵作用。

三是設(shè)置的目標(biāo)既要切實(shí)可行，又具有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)難度太大，讓人可望不可即；目標(biāo)過低，影響人們的期望值，難以催人奮進(jìn)。無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。正確的做法應(yīng)將長遠(yuǎn)目標(biāo)分解為階段目標(biāo)。

二、物質(zhì)激勵

所謂物質(zhì)激勵，就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動員工的勞動熱情有很大的作用。

三、情感激勵

情感激勵既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。每一個人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力。

運(yùn)用情感激勵要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強(qiáng)人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。

情感激勵主要是培養(yǎng)激勵對象的積極情感。其方式很多，如：溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民主協(xié)商等。只要領(lǐng)導(dǎo)者真正關(guān)心體貼、尊重、愛護(hù)激勵對象，通過感情交流充分體現(xiàn)出“人情味”，他就會把你對他的真摯情感化作自愿接受你領(lǐng)導(dǎo)的自覺行動。

四 、負(fù)激勵

根據(jù)美國心理學(xué)家斯金納的激勵強(qiáng)化理論，可以把激勵行為分為正激勵與負(fù)激勵，也就是我們通常所說的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性。所渭負(fù)激勵就是對個體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。

在組織工作中，正激勵與負(fù)激勵都是必要而有效的，因?yàn)檫@兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，比枯燥的教條和規(guī)定更直觀、更具體、更明確，能夠使整個群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣。

五、差別激勵

人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個別化的獎勵。比如：有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如：對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“Ａ級業(yè)務(wù)員”的頭銜吸引力大，因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。每個人都有自己的性格特質(zhì)。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。

六、公平激勵

公平激勵源出于美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。這種理論認(rèn)為：下屬的工作動機(jī)和積極性不僅受自己絕對報酬的影響，更重要的還受相對報酬的影響。下屬總會把自己的貢獻(xiàn)和報酬與一個和自己相等條件的人的貢獻(xiàn)和報酬相比較。當(dāng)這種比值相等時，就會有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會導(dǎo)致不滿，產(chǎn)生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消極怠工的行為。

運(yùn)用公平激勵，要做到努力滿足激勵對象的公平意識和公平要求。在現(xiàn)實(shí)社會中，不公平的現(xiàn)象較多。例如：由于地區(qū)、行業(yè)、單位、個人等條件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人們在報酬上的較大差異，并因此引發(fā)了一些矛盾。

公平激勵，就應(yīng)積極減少和消除不公平現(xiàn)象，但正確的做法不是搞絕對平均主義，而是領(lǐng)導(dǎo)者要做到公平處事、公平待人，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄。如對激勵對象的分配、晉級、獎勵、使用等方面，要力爭做到公正合理，人人心情舒暢。

七、信任激勵

信任激勵就是領(lǐng)導(dǎo)者要充分相信下屬，放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。古人說“疑則勿任，任則勿疑”。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動中的用人不疑，更是重要用人原則。

應(yīng)用信任激勵，要注意三點(diǎn)：

一是用人不疑的對象必須是德才兼?zhèn)?，在工作上能放心放手的人才。對那種投機(jī)鉆營的“奸臣”和平庸無能的“草包”，決不可輕信重用，否則貽誤大業(yè)。

二是切忌輕信閑言碎語。現(xiàn)實(shí)社會上，有愛才薦才之士，也有妒才、誣才之徒。領(lǐng)導(dǎo)者一定要頭腦清醒，是非分明，以免影響人才的智慧和創(chuàng)造性發(fā)揮。

三是授以權(quán)職之后，必須讓其放手工作，不要橫加干涉，否則就談不上真正的信賴和授權(quán)。這樣，才能讓被任用者產(chǎn)生最佳心理，以激勵他們充分發(fā)揮主觀能動作用。

八、心智激勵

哈佛大學(xué)維廉·詹姆士研究表明：在沒有激勵措施下，下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%～30%，而當(dāng)他受到激勵后，其工作能力可以提升到80%～90%，所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵前的3到4倍。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議，結(jié)果僅1983年一年，員工提了165萬條建議，平均每人31條，它為公司帶來900億日元利潤，相當(dāng)于當(dāng)年總利潤的18%。

下屬的潛能不被激勵，藏著就是無能。而下屬的潛能對領(lǐng)導(dǎo)者來說是沒有用的，領(lǐng)導(dǎo)者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能。因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將下屬的潛能進(jìn)行激發(fā)使之變成效能。

這種對心的激勵可以帶來智力、智慧和創(chuàng)造力的開發(fā)，激勵心與激勵智要結(jié)合起來。

中國上市公司的激勵模式多種多樣，但多采用業(yè)績股票模式。這種只和工作業(yè)績掛鉤，不涉及股價的激勵方式，和沒有上市的創(chuàng)業(yè)企業(yè)是一樣，是處在“做利潤 ”階段，而不是“做市值”階段。這說明，中國上市公司的經(jīng)營者并不是在“真正為廣大流通股股東創(chuàng)造市場增值”的目標(biāo)下，通過經(jīng)營業(yè)績和股市價值的相關(guān)性為社會創(chuàng)造財(cái)富，從而為自己創(chuàng)造財(cái)富。

一、業(yè)績股票:廣泛使用的激勵模式

業(yè)績股票在中國上市公司股權(quán)激勵機(jī)制中占較大的比例，是目前被采用最廣泛的一種激勵模式。

業(yè)績股票（也可稱為業(yè)績股權(quán)），是指公司根據(jù)被激勵者業(yè)績水平，以普通股作為長期激勵形式支付給經(jīng)營者。通常是公司在年初確定業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象在年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。

在業(yè)績股票激勵模式中，很多公司以凈資產(chǎn)收益率（Return On Equity,ROE）作為考核標(biāo)準(zhǔn)。在這種模式中，公司和受激勵者通常以書面形式事先約定業(yè)績股票獎勵的基線。ROE達(dá)到某一標(biāo)準(zhǔn)，公司即按約定實(shí)施股票激勵，經(jīng)營者得到股票；ROE每增加一定比例，公司采用相應(yīng)比例或累進(jìn)的形式增加股票激勵數(shù)量。

中國A股上市公司中，“佛山照明”（000541）、“福地科技”（000828）、“天藥股份”（600488）的業(yè)績股權(quán)激勵計(jì)劃都是每年提取一定數(shù)額的獎勵基金，部分或全部用來購買本公司的股票。

它們具有以下幾個共同特點(diǎn)：高管人員的年度激勵獎金建立在公司當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績基礎(chǔ)之上，直接與當(dāng)年利潤掛鉤，一般與當(dāng)年公司的凈資產(chǎn)收益率相聯(lián)系；公司每年根據(jù)高管的表現(xiàn),提取一定的獎勵基金；公司獎勵基金的使用是通過按當(dāng)時的市價從二級市場上購買本公司股票的方式完成，從而繞開了目前《公司法》中有關(guān)股票期權(quán)的法律障礙；高層管理人員持有的本公司股票在行權(quán)時間上均有一定限制；高層管理人員的激勵獎金在一開始就全部或部分轉(zhuǎn)化為本公司的股票，實(shí)際上在股票購買上有一定的強(qiáng)制性。

但三家公司的業(yè)績股票激勵計(jì)劃的具體實(shí)施方案又各有特點(diǎn)（見附文）。

業(yè)績股票激勵計(jì)劃有利有弊。完全通過公司以前的業(yè)績來衡量管理人員的表現(xiàn)，這對行業(yè)本身不景氣的公司而言未必合理。畢竟兩者的相關(guān)性不大。

按當(dāng)年公布年報后規(guī)定日期的市價買入股票，在市場有效的情況下，管理者不能因該年公司業(yè)績的好壞獲得額外收益，但經(jīng)營者必須考慮自己今后任職期間公司的發(fā)展，因此，該種方式有一定的長期激勵約束效用，且經(jīng)營者的股票收入必須在離職后才能兌現(xiàn)，也有一定的期權(quán)性質(zhì)。

經(jīng)營者在任職期間必須持有獲獎的股票，一旦公司的業(yè)績下降，從而導(dǎo)致股票價格下跌，同樣受到損失，該種方式的懲罰效果比期權(quán)更加合理，但是這種方式同時又可能制約在股票期權(quán)激勵下經(jīng)營者勇于承擔(dān)風(fēng)險、大膽創(chuàng)新的意愿。

當(dāng)公司今年業(yè)績較好的時候，二級市場股票價格較高，如果提取的獎勵基金數(shù)量一定，管理人員獲得的股票獎勵將會較少，這與事先確定行權(quán)價格，并可以根據(jù)實(shí)際情況確定發(fā)放數(shù)量的股票期權(quán)相比，成本較高，且激勵效果會受到削弱。

實(shí)行期權(quán)必要條件之一是股價應(yīng)與公司業(yè)績相對稱。公司業(yè)績良好，股價相應(yīng)上升，反之則降，這就需要一個完善合理的資本市場，然而這正是我國當(dāng)前不具備的。例如去年某家推行股權(quán)激勵的上市公司業(yè)績上漲了20%-30%，但股價卻跌了50%。在此種情況下可能出現(xiàn)經(jīng)理人經(jīng)營雖好、股價卻下降，而一些經(jīng)營不好的股價反升，直接造成經(jīng)理人員預(yù)期不穩(wěn)，負(fù)擔(dān)加重，導(dǎo)致激勵失效。

以業(yè)績?yōu)樨?zé)任基礎(chǔ)的股權(quán)激勵模式有其固有的缺陷，如對于激勵對象崗位責(zé)任的界定、業(yè)績指標(biāo)的確定具有較大的隨意性，對方案制定的要求較高等。尤其是傳統(tǒng)行業(yè)上市公司，較高的激勵成本也決定了激勵對象難以擴(kuò)大。

二、股票增值:簡單易行的激勵模式

股票增值權(quán)（Stock Appreciation Rights, SARs）是公司給予激勵對象一種權(quán)利：經(jīng)營者可以在規(guī)定時間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股票股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)。

按照合同的具體規(guī)定，股票增值權(quán)的實(shí)現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn)，也可以是部分兌現(xiàn)。另外，股票增值權(quán)的實(shí)施可以是用現(xiàn)金實(shí)施，也可以折合成股票來加以實(shí)施，還可以是現(xiàn)金和股票形式的組合。

股票增值權(quán)經(jīng)常在三個條件下使用，第一個是股票薪酬計(jì)劃可得股票數(shù)額有限，第二個是股票期權(quán)或股票贈予導(dǎo)致的股權(quán)稀釋太大，第三個是封閉公司，沒有股票給員工。

“中石化”（600028）和“三毛派神”（000779）均采取了股權(quán)增值方案。

“中石化”2000年向境外發(fā)行H股時，預(yù)留股份作為股票來源，對高層管理人員采用股票增值權(quán)激勵。根據(jù)上市時股票價格與行使時股價的差額，將股價上升部分作為獎勵分配給增值權(quán)持有人。授予對象是480名在關(guān)鍵部門工作的中高級管理人員—包括董監(jiān)事（不含獨(dú)立董事）、總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各事業(yè)部負(fù)責(zé)人、各職能部門負(fù)責(zé)人和各分、子公司及附屬公司負(fù)責(zé)人。這次股票增值權(quán)數(shù)量是2.517億股H股，占總股本的0.3%。具體的行權(quán)方法是行權(quán)價為H股發(fā)行價，即1.61港元，兩年后行權(quán)，自行權(quán)之日起第三、第四、第五年的行權(quán)比例分別為30%、30%和40%，有效期是五年。

在股票增值權(quán)的考核指標(biāo)上，“中石化”專門設(shè)立了關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。關(guān)鍵效績指標(biāo)主要包括利潤、回報率和成本降低額等三個方面。增值權(quán)持有人必須在考核指標(biāo)達(dá)標(biāo)后，才能行使權(quán)力。因此，股票增值權(quán)能否行使，不僅與公司的股價相連，還與個人的業(yè)績密切相關(guān)。上市公司高級管理層的收入將分成三塊，即工資、業(yè)績獎金和股票增值權(quán)；后兩部分是浮動的，占到了個人收入的65%至75%。

“中石化”股票增值方案很有特點(diǎn)：

直接從對外發(fā)行的股票留取部分作為獎勵的辦法。這在國內(nèi)上市公司激勵機(jī)制方案中是非常少見的。

股票增值模式的激勵幅度比較大，浮動的收入占到了高管人員目標(biāo)總收入的大部分，業(yè)績獎金和股票期權(quán)占到了潛在薪酬總額的75%。而且管理人員層次越高，期權(quán)的比例也越高。以2000年披露的薪酬為例，“中石化”6名執(zhí)行董事共獲得基薪36萬元，業(yè)績獎金39.5萬元，兩項(xiàng)合計(jì)75.5萬元，平均每人 12.5萬元。假定這6名執(zhí)行董事人均100萬股期權(quán)，在行權(quán)的五年內(nèi)只要上漲1元，收入就是100萬元。

“三毛派神”2001年1月董事會決定建立長期激勵機(jī)制，實(shí)行股票增值權(quán)激勵方案。上市公司授予激勵對象一定數(shù)量的股票增值權(quán)，每一股增值權(quán)的價值為年底和年初公司每股凈資產(chǎn)的差值，用獎勵基金方式分年度發(fā)放資金，并每年留取部分作為風(fēng)險準(zhǔn)備金。方案激勵對象為公司董事、高管人員、技術(shù)骨干等。以公司凈資產(chǎn)增值為評定指標(biāo)，股權(quán)從股票增值基金中發(fā)放。增值權(quán)持有人分四步對其增值權(quán)行權(quán)。第一年兌現(xiàn)20%，第二年、第三年各兌現(xiàn)30%，剩余20%作為風(fēng)險抵押金，在員工離職時兌現(xiàn)。

這套方案至今還沒有進(jìn)入實(shí)際操作階段。從方案本身來說，它還是具備比較鮮明的特點(diǎn)：

成功解決了激勵的股票來源問題。利用公司的每股凈資產(chǎn)的增值作為激勵的實(shí)施手段，并不涉及中國當(dāng)前法律、政策上的有關(guān)限制。具體的激勵方案由股東大會通過便可執(zhí)行，無需其他部門審批。相比其他方案，股票增值權(quán)更簡單、方便、易于操作。

用凈資產(chǎn)增值作為激勵的指標(biāo)，避免了當(dāng)前中國股票市場價格與公司基本面偏離，股價不能反映公司和管理者業(yè)績的問題。

方案的不足是通常由于每股凈資產(chǎn)的增值都比較小，受激勵對象能夠獲得的收益也相應(yīng)比較少。股票增值權(quán)應(yīng)有的激勵效率便會降低。同時，這一激勵方案與其公司的股票價格在市場上的表現(xiàn)無直接關(guān)系，可能產(chǎn)生公司經(jīng)營層利益和股東利益不一致的現(xiàn)象。

中國上市公司目前的股權(quán)增值方案和國外相比，仍然是比較保守的，存在較多的限制條件。

第一，股票增值權(quán)的主要設(shè)計(jì)思路是以公司股票在市場的價格升幅來給持有人員創(chuàng)造收益的。增值權(quán)持有人要想獲得收益，必須努力提升公司的業(yè)績，以換取市場的認(rèn)同而使股價上揚(yáng)。這樣，股價的上揚(yáng)要求也即是對持有人強(qiáng)有力的約束。國內(nèi)的公司在制定這類激勵方案時，除了宏觀方面的限制外，一般都還會加上其他的條件，如“中石化”的關(guān)鍵績效指標(biāo)與“三毛派神”的凈資產(chǎn)增值。多重的限制條件對管理層提出了更高的要求，但同時也削弱了股票增值權(quán)的激勵效率。

第二，激勵收益金額較低?！爸惺钡墓善痹鲋禉?quán)方案給了管理人員最多70%的浮動收入。如果H股的價格上漲了1元，就可能會給數(shù)位高管帶來百萬元的收入。當(dāng)然，這對他們以前的工資來說，是一筆不菲的收入。但是，相對他們給公司帶來的收益，這卻是非常微小的一部份，接近0.3%而已。管理人員創(chuàng)造的價值與他們的所得仍不成比例。

三、股票期權(quán):政策邊緣的激勵模式

股票期權(quán)（Stock Options）是以股票為標(biāo)的物的一種合約，期權(quán)合約的賣方（也稱立權(quán)人），通過收取權(quán)利金將執(zhí)行或不執(zhí)行該項(xiàng)期權(quán)合約的選擇權(quán)讓渡給期權(quán)合約的買方（也稱持權(quán)人）。持權(quán)人將根據(jù)約定價格和股票市場價格的差異情況決定執(zhí)行或放棄該期權(quán)合約。在美國，那些進(jìn)入指數(shù)的股票，一般都有標(biāo)準(zhǔn)化的期權(quán)合約在市場上交易，這些股票期權(quán)合約的交易與發(fā)行股票的公司無關(guān)。

股票期權(quán)作為公司給予經(jīng)理人員購買本公司股票的選擇權(quán)，是公司長期激勵制度的一種。持有這種權(quán)利的人員，即股票期權(quán)受權(quán)人，可以按約定的價格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時間內(nèi)購買股票，并有權(quán)在一定時間后將所購的股票在市上出售，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。

股票期權(quán)的設(shè)計(jì)原理與股票增值近似，區(qū)別在于：認(rèn)購股票期權(quán)時，持有人必須購入股票；而股票增值權(quán)的持有者在行權(quán)時，可以直接對股票的升值部分要求兌現(xiàn)，無需購買股票。

受權(quán)人通過股票期權(quán)獲得的收入一般由行權(quán)價差收入和轉(zhuǎn)售增值收入兩部分組成。如果在約定的行權(quán)期股票市價高于約定價（行權(quán)價），股票期權(quán)受權(quán)人就會向公司購買約定數(shù)量的股票（行權(quán)），從而獲得價差收入；如果所購股票的市價在行權(quán)后繼續(xù)上升，受權(quán)人就通過股票轉(zhuǎn)售獲得股票增值轉(zhuǎn)讓收入。在股票市價低于約定價格時，被授予者可以放棄行使購買股票的權(quán)利。

受權(quán)人行權(quán)需滿足一定的條件，如從受權(quán)到行權(quán)有一定的時間限制等。公司向受權(quán)人提供的股票，可以是公司從市場上購買的股票（即回購股票），也可以是公司新發(fā)行的股票（增發(fā)股票）。受權(quán)人的收益與股票市價、行權(quán)條件以及稅制有關(guān)。

目前，“長源電力”（000966）、“清華同方”（600100）、“東方電子”（000682）、“中興通訊”（000063）等均推行了股票期權(quán)方案。

“長源電力”的股票期權(quán)激勵方案的主體思路：設(shè)立薪酬與考核委員會，主要是進(jìn)行股票期權(quán)方面的管理，如業(yè)績指標(biāo)評定和期權(quán)的執(zhí)行。激勵范圍包括公司董事、監(jiān)事、高管人員及附屬單位的主要負(fù)責(zé)人等。方案的具體內(nèi)容是，以凈資產(chǎn)收益率9%、總資產(chǎn)報酬率3.87%為考核指標(biāo)，股票期權(quán)數(shù)量為社會公眾股的 0.1%；股票期權(quán)的贈予時間為股東大會后，股票期權(quán)的行權(quán)價為公司股票首次發(fā)行價的110%到120%。用于激勵的股票由薪酬與考核委員會從二級市場購入。

“長源電力”的方案參照了國際通行的做法，同時兼顧了中國市場的特點(diǎn)。在西方典型的股票期權(quán)案例中，一般都沒有設(shè)立授予期權(quán)評定指標(biāo)。只有通過努力工作，提高公司業(yè)績并最終促使股價上升，管理層才能通過行權(quán)獲得行權(quán)價差收入。但中國股市的實(shí)情是市場價格很難反映公司的實(shí)際情況，管理層的努力程度與股票價格無明顯相關(guān)性。若單純以市場股價為指標(biāo)，管理層很難受到應(yīng)有的激勵，授權(quán)評定指標(biāo)的設(shè)立則明確規(guī)定了管理層的努力目標(biāo)?！伴L源電力”管理層達(dá)到了規(guī)定的業(yè)績指標(biāo)，就可以實(shí)現(xiàn)較高的收益。

在國外，解決股票來源一般有三種方法：第一，原股東把其股權(quán)出讓給經(jīng)營者。在中國，由于內(nèi)部人控制問題，采用這種方法會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者將國有股份以較低的價格進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，造成國有資產(chǎn)流失。國有股的出讓會受到諸多的限制并必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序。這種方法存在較大的難度。

第二，公司增發(fā)新股給經(jīng)營者。目前中國的新股發(fā)行政策尚沒有關(guān)于準(zhǔn)許從上市公司首次公開發(fā)行中預(yù)留股份以實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃的規(guī)定，增發(fā)新股的政策也沒有相關(guān)的條款。

第三，公司自二級市場回購股票來滿足股票期權(quán)的需求。這種方法存在著制度障礙，我國《公司法》規(guī)定“公司不得收購本公司的股票，但為減少公司資本而注銷股份與持有本公司股票的其他公司合并時除外?！蹦壳皩?shí)行股票期權(quán)激勵方案的公司大都以本公司的某個機(jī)構(gòu)代表受權(quán)者購買股票，或委托外面的基金公司進(jìn)行代購股票。在“長源電力”中，薪酬與考核委員會在具體操作這一事務(wù)。

中國股票期權(quán)的特點(diǎn)之一是行權(quán)價較低。在國際通行做法中，股票期權(quán)的行權(quán)價不能低于授予時該股票的市場價，這樣可以保證期權(quán)對管理層的激勵作用。在中國目前情況下，股票的市場價格并不能實(shí)時、正確地反映公司的業(yè)績，自然也就無法正確反映公司管理層的表現(xiàn)。較低的行權(quán)價的設(shè)立，可以確保公司管理層在完成規(guī)定的業(yè)績情況下，獲得獎勵，從而實(shí)現(xiàn)對管理層的激勵作用。

四、復(fù)合模式:多管齊下的激勵模式

復(fù)合模式綜合采用了多種股權(quán)激勵模式。以“廣州藥業(yè)”（600332）和“吳忠儀表”（000862）為例，分析該模式。

“廣州藥業(yè)”自2001年起實(shí)施長期激勵機(jī)制，以凈資產(chǎn)利潤率12%為考核目標(biāo)，達(dá)標(biāo)后按照不高于公司當(dāng)年利潤的6%提取激勵基金進(jìn)行獎勵，激勵基金在當(dāng)年的經(jīng)營成本中列支。董事會下設(shè)專門機(jī)構(gòu)—薪酬委員會負(fù)責(zé)公司股權(quán)激勵和考核的管理。按照方案設(shè)想，激勵對象獲得的激勵基金不能立即兌現(xiàn)，而是由激勵對象信托給一個“由公司統(tǒng)一指定”的受托人，在規(guī)定時間內(nèi)以受托人的名義購買“廣州藥業(yè)”的股票。

在推進(jìn)激勵機(jī)制的同時，“廣州藥業(yè)”對下屬的兩家子公司進(jìn)行了改制。2001年12月，“廣州市醫(yī)藥公司”改制為“廣州醫(yī)藥有限公司”；2002年1月“廣州中藥一廠”改制為“廣州中一藥業(yè)有限公司 ”。以每股凈資產(chǎn)作價各增資擴(kuò)股10%，用于持股計(jì)劃。兩家企業(yè)的持股自然人都是33位，而負(fù)責(zé)人必須以100萬元以上、300萬元以下的現(xiàn)金入股，經(jīng)營班子成員則按負(fù)責(zé)人70%的比例，即70萬元以上入股；企業(yè)的中層核心管理人員和技術(shù)骨干按負(fù)責(zé)人10%-20%的比例入股。通過兩家企業(yè)的改制，“廣州藥業(yè)”實(shí)施了企業(yè)經(jīng)營者和核心骨干持股經(jīng)營機(jī)制?！皬V州中藥一廠”2001年稅前利潤7000萬，在改制、經(jīng)營者持股后，2002年1月至5月已經(jīng)達(dá)到 6500萬。

“廣州藥業(yè)”方案的特點(diǎn)在于：第一，方案設(shè)定公司的業(yè)績目標(biāo)并提取激勵基金進(jìn)行獎勵，激勵基金在當(dāng)年的經(jīng)營成本中列支，董事會下設(shè)專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司股權(quán)激勵和考核的管理。無論上市公司還是子公司，在具體操作中避開政策限制，不需證監(jiān)會批準(zhǔn)。

第二，可行性比較高。由于不是高管本人持股，就不再受拋出股票鎖定期限的影響。

第三、激勵基金兌現(xiàn)時間由公司制定而不受激勵對象是否離職的影響，可以切實(shí)達(dá)到對激勵對象中長期的約束效果。

“吳忠儀表”2000年7月通過了實(shí)施員工激勵、約束機(jī)制暨股票期權(quán)、期股和員工持股計(jì)劃的議案。該方案的激勵范圍為公司決策層、經(jīng)營管理層、主要研發(fā)人員、關(guān)鍵崗位人員等。方案采用“期權(quán)＋期股”的組合激勵—約束機(jī)制，通過期股和以全體員工為發(fā)起人設(shè)立股份有限公司。公司的設(shè)立方法是以上市公司員工為發(fā)起人，以貨幣或實(shí)物出資，設(shè)立一個新的股份有限公司。每位發(fā)起人可認(rèn)購的股份由該員工在公司崗位、學(xué)歷職稱、工齡和職齡等因素綜合確定。股票來源有兩個渠道，期權(quán)所需股票來源渠道為二級市場流通股票或公司定向增發(fā)新股，而期股所需股票來源為公司定向增發(fā)新股和國有股轉(zhuǎn)讓。

期股的行權(quán)方式是在期股授予之后的第三年允許行權(quán)最多量為第一年執(zhí)行期股的20%；第四年可行權(quán)的最多量是第一年執(zhí)行期股的50%；第五年以后可行權(quán)最多量為第一年執(zhí)行期股的全部股權(quán)；期權(quán)的行權(quán)方式是在期權(quán)贈予后的第三年允許期權(quán)持有者行權(quán)最多量為第一年贈予期權(quán)的20%；第四年可行權(quán)最多量為第一年贈予期權(quán)的50%；第五年必須將第一年贈予的尚未行權(quán)的期權(quán)全部行權(quán)完畢，否則將失去行權(quán)的權(quán)利。從期權(quán)贈予日到期權(quán)行權(quán)這段時間，公司每年利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率都應(yīng)達(dá)到一定水平，否則即使二級市場價格高于行權(quán)價格，被授予人也不準(zhǔn)行權(quán)。先將國有股轉(zhuǎn)讓到“期股賬戶”，其所有權(quán)仍屬國家，再通過施行期股計(jì)劃，將被授予人的薪酬部分轉(zhuǎn)入“期股賬戶”。行權(quán)后股票所有權(quán)轉(zhuǎn)移到行權(quán)人的股票賬戶，國家得到股權(quán)轉(zhuǎn)讓資金（行權(quán)人的薪酬部分），從而實(shí)現(xiàn)了國有股逐步減持的目的。同時，為了保證被授予人的利益，購買期股的資金要鎖定在期股賬戶內(nèi)，直至滿足期股變現(xiàn)的要求?；谶@些考慮，期股在薪酬中所占比例及其流動性以及行權(quán)價格的確定等就成為期股方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問題。

“吳忠儀表”的方案實(shí)施后，公司內(nèi)國有股比例由47.37%降低到30%；“三年期股計(jì)劃所需股份+員工持股公司受讓國有股份”合計(jì)占現(xiàn)有股本比率為17.39%。

“吳忠儀表”的方案具備很鮮明的特色。第一、新方案實(shí)施后，國家和員工持股公司分別成為第一股東和第二股東。員工持股公司的存在，改變了原有的國有資產(chǎn)管理缺位問題。

第二、把產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與員工激勵很好的結(jié)合起來。在產(chǎn)權(quán)改革的同時把長期有效的激勵機(jī)制建立起來。

第三、建立“期股賬戶”把實(shí)行期股計(jì)劃與國有股減持相結(jié)合。通過期股和以全體員工為發(fā)起人設(shè)立的股份有限公司受讓國有股（或法人股）組合方式，一方面實(shí)現(xiàn)了國有股的逐步減持，是國有股權(quán)減持和上市公司股權(quán)重組的一種新方式；另一方面把國有股權(quán)作為期股股票來源，通過在公司內(nèi)部設(shè)立一個“期股賬戶”將期股計(jì)劃和國有股減持方案有機(jī)結(jié)合了起來。

五、虛擬股票:高科技企業(yè)的常用模式

虛擬股票（Phantom Stocks）是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，此時的收入即未來股價與當(dāng)前股價的差價，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。

虛擬股票和股票期權(quán)有一些類似的特性和操作方法，如激勵對象和公司在計(jì)劃施行前簽訂合約，約定給予虛擬股票的數(shù)量、兌現(xiàn)時間表、兌現(xiàn)條件等。兩者的區(qū)別在于：虛擬股票并不是實(shí)質(zhì)性的股票認(rèn)購權(quán)，它實(shí)際上是將獎金延期支付；虛擬股票資金來源于企業(yè)的獎勵基金。

由于虛擬股票的發(fā)放會導(dǎo)致公司發(fā)生現(xiàn)金支出，如果股價升幅過大，公司可能面臨現(xiàn)金支付風(fēng)險，因此一般會為計(jì)劃設(shè)立專門的基金。

虛擬股票在高科技企業(yè)如IT業(yè)中采用較多?！吧虾Ｘ悗X”（600171）、“銀河科技”（000806）等公司均采取了虛擬股票激勵機(jī)制。

上世紀(jì)90年代后期，“上海貝嶺”面臨著人才流失的壓力。行業(yè)內(nèi)人才處于稀缺狀態(tài)，而競爭對手則采取了較為有力的激勵措施。公司原來的“基本工資+獎金”的激勵機(jī)制，已經(jīng)不能適應(yīng)形勢的需求。

在這種情況下，1999年7月“上海貝嶺”開始在企業(yè)內(nèi)部試行“虛擬股票贈予與持有激勵計(jì)劃”。這套方案的總體構(gòu)思是將每年員工獎勵基金轉(zhuǎn)換為公司的“ 虛擬股票”并由授予對象持有，持有人在規(guī)定的期限后按照公司的真實(shí)股票市場價格以現(xiàn)金分期兌現(xiàn)。公司每年從稅后利潤中提取一定數(shù)額的獎勵基金，然后從獎勵基金中拿出一部分來實(shí)施這一計(jì)劃。在年初，董事會與總經(jīng)理、總經(jīng)理與其下屬的激勵對象簽訂協(xié)議，年底按協(xié)議考核確定獎勵基金提取數(shù)額及每個獲獎人員所獲虛擬股票的數(shù)額（按考核情況及市價折算）。職工虛擬持股后，若實(shí)施送配股，將同步增加持有的股數(shù)；若分紅，職工也將獲得相應(yīng)的現(xiàn)金。員工持有達(dá)到一定年限后，可將虛擬股票按一定的速度分階段兌現(xiàn)。

該方案授予對象主要為公司的高級管理人員與技術(shù)骨干。對這兩種對象“上海貝嶺”實(shí)行了不同的激勵制度。高級管理人員采用“年薪+獎金+股票期權(quán)”的結(jié)構(gòu)。比如控股公司對由其推薦、委派、提名并在公司領(lǐng)薪的總經(jīng)理、黨組織書記等公司主要負(fù)責(zé)人實(shí)施年收入辦法。年收入主要由基薪和加薪獎勵兩部分組成?；绞且阅甓葹閱挝唬鶕?jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、管理復(fù)雜程度及其它參考因素確定的基本報酬；加薪屬于風(fēng)險收入，與經(jīng)營者經(jīng)營成果、工作經(jīng)營業(yè)績以及貢獻(xiàn)掛鉤。加薪可以有現(xiàn)金和股票兩種形式。公司在對受益人進(jìn)行考核以后，按其經(jīng)營業(yè)績向受益人增發(fā)和特別獎勵1—5個月基薪的現(xiàn)金或等值的股票。股票在一定時間內(nèi)不得兌現(xiàn)和流通，但受益人享有分紅、轉(zhuǎn)增股本等權(quán)利。當(dāng)受益人任職超過2年，期股累計(jì)超過5萬元時，可兌現(xiàn)超過部分的20%。任職到期，或正常離職滿一年后可按約定時間表兌現(xiàn)股票。對于高級技術(shù)人員，采用“年薪+獎金+虛擬股票期權(quán)+營業(yè)收入提成”的收入結(jié)構(gòu)。在獲得虛擬股票期權(quán)的人員中，占總數(shù)20%的科技人員獲得了總額度的80%，而其他人員則獲得了剩余的20%。期權(quán)授予時，通過一定程度的考核，最終確定每一位有權(quán)獲得虛擬股票期權(quán)的人員的具體獲得數(shù)額。

“上海貝嶺”作為我國最早推行股票期權(quán)的上市IT公司，其虛擬股票方案獨(dú)具創(chuàng)意。其方案并不涉及股票的買賣運(yùn)作，沒有違規(guī)的嫌疑，但通過虛擬股票的引入，將公司股價與員工利益聯(lián)系在了一起。在目前的制度環(huán)境下，不失為一種變通的方式。國家在股票期權(quán)問題上還沒有明確的政策，虛擬股票期權(quán)只能采用內(nèi)部結(jié)算的辦法進(jìn)行操作。

虛擬股票模式需要關(guān)注幾個問題：第一，股票二級市場的風(fēng)險。如果在二級市場股票的波動幅度加大，公司將承擔(dān)很大的市場風(fēng)險，可能發(fā)生兌付危機(jī)，給公司造成損失。最明顯的是，一旦今后股價大漲，其激勵基金可能無法支付到期應(yīng)兌現(xiàn)的金額。長期執(zhí)行也缺乏相應(yīng)的資金支持，處理比較復(fù)雜。

第二，行權(quán)價如何確定。行權(quán)價定高了，則獲利空間小，不會有經(jīng)營者去買；定低了則會使人感到不公平。其中存在一個股票期權(quán)行權(quán)價激勵和約束的強(qiáng)度問題。國際上，行權(quán)價主要分為現(xiàn)值有利法、等現(xiàn)值法和現(xiàn)值不利法，其參照系是該公司在股市上的現(xiàn)行股價。我國當(dāng)前的股市存在不合理性，股價偏離其實(shí)際價值，且波動較大，所以照此確定行權(quán)價很難。國內(nèi)企業(yè)如要確定行權(quán)價，最合適的是實(shí)行現(xiàn)值有利法，即行權(quán)價低于當(dāng)前股價，否則激勵的效果差。

第三，如何考核參與虛擬期權(quán)計(jì)劃的人員。對經(jīng)營者業(yè)績進(jìn)行科學(xué)的考核，是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者報酬與其業(yè)績掛鉤的前提。如果考核指標(biāo)無需任何努力即可達(dá)到，或者并不是在期權(quán)與期股的作用下實(shí)現(xiàn)的，那么，激勵合約并未實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。以凈資產(chǎn)收益率還是以股價作為考核指標(biāo)呢？一般情況下，公司的具體財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過去的表現(xiàn)，股票二級市場的表現(xiàn)用來預(yù)期上市公司未來現(xiàn)金流。一個有效的經(jīng)營者業(yè)績考核體系，應(yīng)該將兩者結(jié)合起來。

虛擬股票模式避免了以變化不定的股票價格為標(biāo)準(zhǔn)去衡量公司業(yè)績和激勵員工，從而避免了由于投機(jī)或其它宏觀變量等經(jīng)理人員不可控因素引起公司股票非正常波動時對期權(quán)價值的影響；同時，虛擬股票實(shí)質(zhì)上是一種資金的延期支付，在目前的制度環(huán)境下這不失為一種避免違規(guī)操作的好方法。

六、MBO:管理價值提升的激勵模式

管理層收購（Management Buyout即MBO，又稱“經(jīng)理層融資收購”）是指目標(biāo)公司的管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司目的，并獲取預(yù)期收益的一種收購行為。通常，上市公司管理層和員工共同出資成立職工持股會或上市公司管理層出資成立新的公司作為收購主體，一次性或多次通過其受讓原股東持有的上市公司國有股份，從而直接或間接成為上市公司的控股股東。

目前，已有“宇通客車”（600066）、“粵美的”（000527）、“深圳方大A”（000055）、“佛塑股份”（000973）等上市公司試行MBO方案（有關(guān)前三個公司的MBO過程及模式見《新財(cái)富》2002年1月號《陽光下的管理層收購》）。

“宇通客車”、“粵美的”MBO方案共同點(diǎn)是，均為投資公司收購。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于：第一，避開了相關(guān)法律對諸多問題特別是股票來源的限制，使持股方案能順利實(shí)施；第二，管理層和其他員工自己出資認(rèn)購公司股份，既能保證激勵，又能保證約束；第三，轉(zhuǎn)讓的法人股，相對成本較低；第四，以協(xié)議方式進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，價格高于公司每股凈資產(chǎn)，容易獲得國資管理部門的許可。

管理層收購資金是很大的問題。對國企老總來說，一下子很難拿出上千萬元上億元來，非國有銀行、信托投資公司及民營資本，將成為MBO的主要資金來源。一般的做法是，管理層以私人財(cái)產(chǎn)作抵押，成功收購后，再改用公司股權(quán)作抵押，有時出資方也會成為股東。

七、業(yè)績單位:規(guī)避股價影響的激勵模式

和業(yè)績股票相比，業(yè)績單位減少了股價的影響。業(yè)績單位支付的是現(xiàn)金，而且是按考核期期初市盈率計(jì)算的股價折算的現(xiàn)金。在業(yè)績單位方案下，高層管理人員的收入是現(xiàn)金或者是市值等于現(xiàn)金的股票，除了有期初市盈率影響的痕跡外，不再受到股價的其它影響。

“東方創(chuàng)業(yè)”（600278）、“天通股份”（600330）、“天大天財(cái)”（000836）等上市公司實(shí)施了業(yè)績單位激勵方案。下面對“東方創(chuàng)業(yè)”的激勵機(jī)制進(jìn)行簡要分析。

2000 年10 月，“東方創(chuàng)業(yè)”通過了經(jīng)營者群體及主要業(yè)務(wù)骨干激勵方案。方案規(guī)定，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)（稅后利潤指標(biāo)），提取稅后利潤的2%作為基本獎勵金；超額完成指標(biāo)，再按超額區(qū)間分段提取，作為超額獎勵金：超額10%（含10%），提取超額部分的30%；超額10%-20%（含20%），再提取此區(qū)段的40%；超額20%以上，再提取此區(qū)段的50%（以50%為限）。

激勵方案特別強(qiáng)調(diào)收益風(fēng)險對等原則，在設(shè)置獎勵金的同時規(guī)定，若實(shí)現(xiàn)稅后利潤低于指標(biāo)的10%，按上年度經(jīng)營者收入扣減30%。低于10%-20%，扣減40%；低于20%-30%，扣減50%（以50%為限）。獎勵基金中，30%采用現(xiàn)金形式，分發(fā)給有關(guān)個人，70%為風(fēng)險基金，由公司統(tǒng)一托管。激勵方案還規(guī)定，在合同期間離開公司的，或有嚴(yán)重錯誤使公司遭受損失的，公司有權(quán)酌情減少或取消其獎勵基金。

據(jù)“東方創(chuàng)業(yè)”2000年年報披露，公司從當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的9821萬元稅后利潤中提取經(jīng)營者群體及業(yè)務(wù)骨干獎勵金682萬元。獎勵基金從當(dāng)年的凈利潤或成本中支出。

這套激勵方案的激勵作用是比較大的。而且，該方案特別強(qiáng)調(diào)，經(jīng)營指標(biāo)是指股東大會通過的當(dāng)年盈利指標(biāo)，而不是規(guī)定每年必須保持一定的增長率。這樣的處理更為靈活。

八、經(jīng)營者持股:風(fēng)險與收益共擔(dān)的激勵模式

經(jīng)營者持股，即管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進(jìn)行一定期限的鎖定。這些股票的來源有公司無償贈送給受益人；由公司補(bǔ)貼、受益人購買；公司強(qiáng)行要求受益人自行出資購買。激勵對象在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營企業(yè)的股東，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享收益。

國內(nèi)公司實(shí)行經(jīng)營者持股，通常是公司以低價方式補(bǔ)貼受益人購買本公司的股票，或者直接規(guī)定經(jīng)營層自行出資購買。目前“浙江創(chuàng)業(yè)”（600840）、“中遠(yuǎn)發(fā)展”（600641）等上市公司已經(jīng)實(shí)施經(jīng)營者持股計(jì)劃。下面以這兩家公司為案例進(jìn)行簡要分析。

“浙江創(chuàng)業(yè)”的經(jīng)營者持股計(jì)劃規(guī)定，高管人員在限定的時間內(nèi)，用個人的資金從二級市場上買入一定數(shù)量的本公司社會公眾股，在任職期間內(nèi)將被鎖定，只能在離職6個月后才能拋出。新一屆董事是在1999年6月買入本公司的股票，平均價在10.4元左右。激勵范圍包括正副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董秘等8人。其中，總經(jīng)理持股最高，為2萬股。該公司2001年12月董事會改選，在新一屆董事會中，目前只有總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董秘三人仍持有公司的股份。對于新的董事會，公司仍有意向執(zhí)行持股計(jì)劃，但還沒有具體的執(zhí)行日期。

這一方案的特點(diǎn)在于：第一、公司強(qiáng)制要求高層管理人員從市場上購買公司的股票，并在任期內(nèi)鎖定。通過股票將管理層的利益與公司的發(fā)展捆綁在一起。由于股票在任期內(nèi)鎖定，只有在離職半年后才能拋出。這樣，可以有效地減少管理層的短期行為。

第二、可以更好地保護(hù)中小股東的利益。管理層持有本公司的股份一般都只有萬余股，占到公司總股本的一個很小比例。由于管理層本身就是小股東，考慮事情和做出決策時必定會從照顧到中小股東的利益。這樣，公司也會更加容易贏得他們的支持。

第三、該方案對管理層的約束多于激勵。管理層購入公司股票的收益同期權(quán)一樣，可以由行權(quán)價差收入和轉(zhuǎn)售增值收入兩部分。但不同的是，在該方案中，管理層人員必須自行解決資金來源，先購買股票。做法有點(diǎn)相當(dāng)于管理層在公司質(zhì)押自己的財(cái)產(chǎn)。相對股票期權(quán)，自然激勵作用少了許多，約束作用卻相當(dāng)明顯。這樣的方案如果處理不好，可能會對管理人員造成相當(dāng)?shù)呢?fù)面作用。

九、延期支付:避免經(jīng)營短期化的激勵模式

延期支付，也稱延期支付計(jì)劃（Deferred Compensation Plan），是指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎金、股權(quán)激勵收入等按當(dāng)日公司股票市場價格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層人員單獨(dú)設(shè)立的延期支付帳戶。在既定的期限后或在該高級管理人員退休以后，再以公司的股票形式或根據(jù)期滿時的股票市場價格以現(xiàn)金方式支付給激勵對象。激勵對象通過延期支付計(jì)劃獲得的收入來自于既定期限內(nèi)公司股票的市場價格上升，即計(jì)劃執(zhí)行時與激勵對象行權(quán)時的股票價差收入。如果折算后存入延期支付帳戶的股票市價在行權(quán)時上升，則激勵對象就可以獲得收益。但如果該市價不升反跌，激勵對象的利益就會遭受損失。

延期支付計(jì)劃和股票期權(quán)的區(qū)別在于：在期權(quán)模式下，如果股票價格上升，激勵對象可以行權(quán)；但如果股票價格下跌，則受益人可以放棄行權(quán)來保證自己的利益不受損失。延期支付的激勵對象只有通過提升公司的業(yè)績，促使公司股價上升來保證自己的利益不受損失。

“寶信軟件”（600845）、“三木集團(tuán)”（000632）以及武漢模式中的“武漢中商”（000785）、“武漢中百”（000759）和“鄂武商”（000501）等均采用了延期支付激勵方案。下面對“寶信軟件”、“三木集團(tuán)”的方案進(jìn)行簡要分析。

“寶信軟件”的延期支付方案主要思路是制定“雙十方案”，按照當(dāng)年的業(yè)績表現(xiàn)核算一定的股權(quán)累積金對公司核心骨干人員實(shí)施延期支付激勵制度?！半p十方案 ”是指公司業(yè)績的目標(biāo)下限為剔除非經(jīng)常性因素的影響后凈資產(chǎn)收益率達(dá)到10%，股權(quán)累積金比例的上限為當(dāng)年利潤的10%，該方案的授予對象為公司骨干人員，延期時限為3年。

“寶信軟件”的延期支付方案激勵額度較大，是公司上年度的凈利潤的10%。以2001年為例，這一金額達(dá)到380萬元；激勵范圍廣，2001年度受益人共有150人，占公司員工總數(shù)的20%；資金來源獨(dú)特，是從營運(yùn)成本中支出。從營運(yùn)成本中出資，在稅前列支，股東容易接受，但卻會減少國家稅收，原則上需要國家稅務(wù)機(jī)關(guān)的批準(zhǔn)。

“三木集團(tuán)”的延期支付方案主要思路是公司對完成考核指標(biāo)的管理層進(jìn)行“效益薪金”獎勵，并進(jìn)行一定時間的凍結(jié)，以任職期限為延期期限。

在本方案中，公司高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬結(jié)構(gòu)由三部分組成：年薪、股票、福利?？偛贸四媚晷?2萬元，還根據(jù)上一年度的“綜合業(yè)績”—完成的利潤指標(biāo)及對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的努力程度，來確定“效益薪金”，而且70%的效益薪金要用于購買本公司股票。公司高級管理人員和下屬公司經(jīng)理人員實(shí)行按凈利潤5%提取效益薪金制度，效益薪金70%再用于購買本公司股票，并鎖定用于企業(yè)風(fēng)險抵押。對適宜劃小經(jīng)營的外貿(mào)等子公司經(jīng)理人員按公司注冊資本10%-30%的比例持虛股（即只有分紅權(quán)，沒有實(shí)際所有權(quán)），然后再用所得紅利的70%，轉(zhuǎn)為其個人對公司的實(shí)際出資，使虛股轉(zhuǎn)為實(shí)股，逐步使子公司經(jīng)營者個人實(shí)際出資達(dá)到公司注冊資本的10%-30%。控股子公司經(jīng)營者實(shí)行“持股經(jīng)營”，持股比例從5%到30%不等。對有經(jīng)營管理能力，而資金不足的經(jīng)營者，先給10%的“干股 ”，若經(jīng)營的好，來年的紅利全額“填空”。經(jīng)過多年努力，逐步變“干股”為“實(shí)股”，一直到規(guī)定的限額。

“三木集團(tuán)”的延期支付方案在集團(tuán)公司與子公司采用了不同的激勵方法。公司的高級管理人員是采取效益薪金制度，子公司經(jīng)營者要求持股經(jīng)營。所有者和經(jīng)營者有機(jī)結(jié)合。方案中先授予激勵對象股權(quán)，將其所持股份的紅利轉(zhuǎn)為實(shí)際出資，直至激勵對象實(shí)際持有股份。這一方案成功地解決了經(jīng)營者對持股的現(xiàn)金要求。

延期支付模式具有兩個特點(diǎn)：第一，延期支付收益與公司的業(yè)績緊密相連。管理層必須關(guān)注公司的股市價值。只有股價上升，激勵對象才能保證自己的利益不受損害；而實(shí)現(xiàn)簽訂的契約可以規(guī)定，如果激勵對象工作不力或者失職導(dǎo)致企業(yè)利益受損，可以減少或取消延期支付收益進(jìn)行懲罰；

第二，延期支付方式可以激勵管理層考慮公司的長遠(yuǎn)利益的決策，以免經(jīng)營者行為短期化。

十、員工持股:從勞動者走向所有者的激勵模式

員工持股計(jì)劃（Employee Stock Ownership Plans，簡稱ESOP），由公司內(nèi)部員工個人出資認(rèn)購本公司部分股份，并委托公司進(jìn)行集中管理。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權(quán)分配提供了制度條件，持有者真正體現(xiàn)了勞動者和所有者的雙重身份。

員工持股是國有法人股減持的一個通道。上市公司建立員工持股計(jì)劃可以改善上市公司治理機(jī)制。員工擁有一定比例的股份，在一定程度上有利于完善監(jiān)督機(jī)制，改善公司治理結(jié)構(gòu)失效帶來的問題。在目前的經(jīng)濟(jì)背景下，員工持股計(jì)劃作為一種激勵機(jī)制，在人才競爭中具備明顯的作用。通過員工持股，企業(yè)和個人都能夠獲得可持續(xù)發(fā)展。

員工持股的方式通常有兩種：一是通過信托基金組織，用計(jì)劃實(shí)施免稅的那部分利潤回購現(xiàn)有股東手中的股票，然后再把信托基金組織買回的股票重新分配給員工；二是一次性購買原股東的股票，企業(yè)建立工人信托基金組織并回購原股東手中的股票。回購后原購票作廢，企業(yè)逐漸按制定的員工持股計(jì)劃向員工出售股票。

“大眾科創(chuàng)”（600635）、“金地集團(tuán)”（600383）等實(shí)施了員工持股計(jì)劃。有關(guān)“大眾科創(chuàng)”員工持股情況見《新財(cái)富》2002年9月號《持股會》一文，下面主要分析“金地集團(tuán)”的方案。

1994年，“金地集團(tuán)”開始試行企業(yè)內(nèi)部職工持股。該次持股計(jì)劃，設(shè)計(jì)了2530萬股作為內(nèi)部員工持股的股份總額，每股面值為1元。規(guī)定員工持股總值不得超過總股本的30%。實(shí)行職工持股制度后，公司總股本中約70%為國有股和法人股，約30%為內(nèi)部職工股。在內(nèi)部職工股的總量中，70%供現(xiàn)有員工認(rèn)購，30%作為預(yù)留股份，用于獎勵公司優(yōu)秀人員和新增員工認(rèn)購。員工持股不轉(zhuǎn)讓、不交易、不繼承,員工離開公司或退休就要退股。

職工持股的資金來自三塊：員工個人出資、公司劃出專項(xiàng)資金借給員工以及工會從歷年積累的公益金中劃轉(zhuǎn)。職工個人出資認(rèn)購公司股份，占資金來源的35%-50%。公司為職工個人提供貸款，專用于認(rèn)購公司股份，大體占資金來源的35%。貸款本息從企業(yè)分紅中扣回。利率參考同期住房貸款利率。從公司的獎勵基金和福利基金中提出一部分直接獎勵給企業(yè)的優(yōu)秀職工。

“金地集團(tuán)”的員工持股計(jì)劃，建立了投資分紅和勞動報酬相結(jié)合的激勵機(jī)制；員工持股以工會社團(tuán)法人形式持有公司股份解決了員工單個持股對企業(yè)決策影響力小的問題。預(yù)留股份作為獎勵優(yōu)秀員工紅股和提供符合持股資格的新進(jìn)員工認(rèn)購，對企業(yè)可持續(xù)的引進(jìn)人才，作了很好的制度鋪墊。