核心能力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術(shù)的、管理的等）以及相關(guān)的資源（如人力資源、財務(wù)資源、品牌資源、企業(yè)文化等）組合成的一個綜合體系，是企業(yè)獨具的，與他人不同的一種能力。

企業(yè)持續(xù)競爭的源泉和基礎(chǔ)在于核心能力。核心能力是在1990年由兩位管理科學(xué)家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文中提出的，核心能力和企業(yè)能力理論在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略研究方面迅速占據(jù)了主導(dǎo)地位，成為指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營和管理的重要理論之一。它的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。核心能力由洞察預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力主要來源于科學(xué)技術(shù)知識、獨有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等；前線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因前線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。 企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術(shù)、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共同行為。

核心能力積累的關(guān)鍵在于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識等。湖南有家公司以打造學(xué)習(xí)型企業(yè)為目標(biāo)，執(zhí)照“學(xué)習(xí)型組織”管理理論進行企業(yè)再造，積極建立繼續(xù)教育、終身學(xué)習(xí)和共同參與、全體受益的良好學(xué)習(xí)機制，推進企業(yè)與員工共同進步、共同發(fā)展。公司要求全體人員轉(zhuǎn)變思想觀念，在學(xué)習(xí)目的上，把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織當(dāng)成企業(yè)管理革命的武器，通過創(chuàng)建活動，使企業(yè)管理模式從“制度加考核”轉(zhuǎn)變到“學(xué)習(xí)加激勵”上來；在學(xué)習(xí)態(tài)度上，變被動學(xué)習(xí)為主動學(xué)習(xí)，將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造力，變成企業(yè)基業(yè)常青的有效工具。在學(xué)習(xí)方法上，堅持內(nèi)外結(jié)合、工余結(jié)合、培訓(xùn)與自覺結(jié)合。公司通過建立和完善三級中心組學(xué)習(xí)制度，即決策層、管理層、操作層，針對新的增壓技術(shù)、繪圖軟件、新工藝和質(zhì)量體系、市場營銷、財務(wù)管理、精益生產(chǎn)等先進的管理方法和經(jīng)驗以及法律、法規(guī)方面的知識，公司采取專題培訓(xùn)與班前會相結(jié)合，利用專題輔導(dǎo)、組織研討、團隊訓(xùn)練、讀書心得交流等多種學(xué)習(xí)形式，促進員工提高知識水平、業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)。在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織過程中，公司堅持做到學(xué)習(xí)有計劃、內(nèi)容有安排、過程有檢查、效果有考核，使全體成員全身心地投入并有能力不斷學(xué)習(xí)，讓全體成員工作中體驗到生命意義，通過學(xué)習(xí)增強創(chuàng)造自我、擴展未來的能量。

第一類,基于整合和協(xié)調(diào)觀的核心能力。表中的整合觀、協(xié)調(diào)觀、網(wǎng)絡(luò)觀、組合觀等都屬此類。核心能力是組織對企業(yè)擁有的資源、技能、知識的整合能力,是一種積累性學(xué)識，這種積累過程涉及企業(yè)不同生產(chǎn)技巧的協(xié)調(diào),不同技術(shù)的組合,價值觀念的傳遞，通過核心能力的積累,組織可以很快發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和市場的機會,獲得更多的超額利潤。

第二類,基于文化觀的核心能力。表中的知識觀?文化觀等屬于此類?巴頓等認(rèn)為企業(yè)中難以完全仿效的有價值的組織文化是公司最為重要的核心競爭力,并強調(diào),核心競爭力蘊含在企業(yè)的文化中,表現(xiàn)于企業(yè)的諸多方面,包括技巧和知識。技術(shù)價值觀系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。麥肯錫公司的凱文?科因,斯蒂芬?霍爾等也提出, 核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技術(shù)和知識的組合,它具有使一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到業(yè)界一流水平的能力?這一提法強調(diào)了核心能力是以知識的形式存在于企業(yè)的各方面能力中。

第三類,基于資源觀的核心能力。杰伊·巴尼強調(diào),獲得那些潛在租金價值的資源是企業(yè)成功的基礎(chǔ),這些資源是保證企業(yè)持續(xù)獲得超額利潤的最基本的條件。奧利維爾認(rèn)為,不同企業(yè)之間在獲取戰(zhàn)略性資源時,決策和過程上的差異構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)只有獲得戰(zhàn)略性資源, 才能在同行業(yè)中擁有獨特的地位,這種地位來自其在資源識別、積累、儲存和激活過程中獨特的能力。

第四類,基于技術(shù)觀的核心能力。帕特爾和帕維特認(rèn)為,企業(yè)的創(chuàng)新能力和技術(shù)水平的差異是企業(yè)異質(zhì)性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克(1993)提出,核心競爭力是企業(yè)在研究開發(fā)?生產(chǎn)制造和市場營銷等方面的能力,并且,這種能力的強與弱直接影響企業(yè)績效的好壞。

第五類,基于系統(tǒng)觀的核心能力。該學(xué)派認(rèn)為,核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能，互補性資產(chǎn)和運行機制的有機結(jié)合，它建筑于企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之上,以具備特殊技能的人為載體,涉及到眾多層次的人員和組織的全部職能,因而,必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認(rèn)同。企業(yè)的真正核心能力是企業(yè)的技術(shù)核心能力，組織核心能力和文化核心能力的有機結(jié)合。

關(guān)于核心能力的內(nèi)涵，從不同的角度出發(fā)有不同的理解。雖然對核心能力概念的理解各異，但對核心能力特征的理解卻大同小異。企業(yè)核心能力的特征實質(zhì)上是企業(yè)能力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力至少具有三個方面的特征：

（1）核心能力特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值；

（2）核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢；

（3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（ Leonar-Barton，2000）。

綜上所述，我們可以演繹出核心能力的三大核心特征

1．價值特征：創(chuàng)造獨特價值 核心能力的價值特征表現(xiàn)在三個方面：

（1）核心能力在企業(yè)創(chuàng)造價值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應(yīng)當(dāng)能顯著提高企業(yè)的運營效率。

（2）核心能力能實現(xiàn)顧客所特別注重的價值，一項能力之所以是核心的，它給消費者帶來的好處應(yīng)是關(guān)鍵的。

（3）核心能力是企業(yè)異于競爭對手的原因，也是企業(yè)比競爭對手做得更好的原因。因此核心能力對企業(yè)、顧客具有獨特的價值，對企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢具有特殊的貢獻。

2．資產(chǎn)特征：專用性資產(chǎn) 對企業(yè)核心能力的投資是不可還原性投資，因此核心能力可以看作是企業(yè)的一種專門資產(chǎn)，具有“資產(chǎn)專用性”的特征。核心能力的專用性還體現(xiàn)在積累的自然屬性，因為核心能力具有歷史依存性，是企業(yè)積累性學(xué)習(xí)的結(jié)果，也即企業(yè)的“管理遺產(chǎn)”，它使仿制者處于時間劣勢，即使仿制者知道核心能力，也由于資源的積累需要一段時間而無法參與競爭（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的資產(chǎn)專用性特征對外面的潛在進入者構(gòu)成一種進入壁壘，以保護壟斷利潤的獲得；同時又對企業(yè)本身構(gòu)成了一種退出壁壘，這種退出壁壘對企業(yè)產(chǎn)生一種推動作用，激勵企業(yè)員工為共同的目標(biāo)而努力。

3．知識特征：隱性知識 知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。具有信息特征的顯性知識很容易被仿制，而具有方法論特征的知識則相對來說較難仿制。如果核心能力必須是異質(zhì)的，必須是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必須是以隱性知識為主。正因為隱性知識不公開、內(nèi)容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復(fù)余而又自成體系的緣故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特點。因此，“核心能力可以被認(rèn)為是關(guān)于如何協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途的知識形式”。

從企業(yè)自然發(fā)展的過程來看，優(yōu)秀的企業(yè)在各種能力因素的復(fù)雜演變過程中，逐漸形成了自己的核心能力，塑造了企業(yè)的個性。盡管企業(yè)核心能力的形成比較復(fù)雜，并且因企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)不同而有所側(cè)重和差異，就如找不到完全相同的兩片樹葉一樣，但我們完全可以將其概括為內(nèi)因與外因兩種。企業(yè)核心能力形成內(nèi)因是企業(yè)自身內(nèi)部因素，外因是企業(yè)外部環(huán)境因素。企業(yè)核心能力形成是企業(yè)自身內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素共同作用的結(jié)果。

企業(yè)核心能力的形成外因是指存在企業(yè)系統(tǒng)之外的，作用于企業(yè)核心能力形成的外部環(huán)境因素。這些外部環(huán)境因素能夠誘導(dǎo)、喚起、驅(qū)動或轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)在因素，來實現(xiàn)企業(yè)核心能力的形成。而且核心能力的形成只有借助于外部環(huán)境因素的誘導(dǎo)和推動，才能不斷驅(qū)使企業(yè)不斷地構(gòu)建、培育和優(yōu)化自己的核心能力。外部環(huán)境因素主要分為產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素與宏觀環(huán)境因素兩種。產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素是指與產(chǎn)品所處產(chǎn)業(yè)直接相關(guān)的因素，主要包括企業(yè)間的競爭、產(chǎn)品間的競爭、消費者需求；宏觀環(huán)境因素是指企業(yè)核心能力的形成發(fā)生間接影響的因素，主要包括自然環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、法律政策環(huán)境等。

企業(yè)核心能力的形成內(nèi)因是指存在于企業(yè)系統(tǒng)之內(nèi)的，作用于企業(yè)核心能力形成的自身內(nèi)部因素。通過前面分析可知，外部環(huán)境因素具有誘導(dǎo)、推動企業(yè)核心能力形成的功能，只有在外部環(huán)境因素的作用之下發(fā)揮內(nèi)部因素的整合協(xié)調(diào)作用才能實現(xiàn)核心能力的形成效能，形成企業(yè)自身的核心能力。本文認(rèn)為決定和影響企業(yè)核心能力形成的主要內(nèi)部因素有三個：資源與能力、創(chuàng)新、人力資本、管理機制和企業(yè)文化。企業(yè)核心能力形成是企業(yè)自身內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素共同作用的結(jié)果。

核心能力形成的內(nèi)因作用機理

由于在事物的發(fā)展過程中外因只是條件，內(nèi)因才是起決定性作用的。所以，企業(yè)發(fā)展中的外部環(huán)境因素，是企業(yè)核心能力形成的外在條件，對企業(yè)的作用可以看作是一種隨機漲落力的作用；其形成的關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部資源與能力、創(chuàng)新、人力資本、管理機制以及企業(yè)文化等五個因素之間的整合協(xié)調(diào)作用。

資源與能力是企業(yè)核心能力形成的基礎(chǔ)。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，顧客需求的多樣化，經(jīng)營風(fēng)險的增加，市場競爭更加激烈，企業(yè)要想在競爭中脫穎而出，就必須要構(gòu)建企業(yè)自身的核心能力以形成競爭優(yōu)勢。這就要求企業(yè)必須在資源上具有價值性、稀缺性、難以模仿性等特點，通過資源的有效積累與合理配置、賦予資源的異質(zhì)性來獲得企業(yè)核心能力。因此，企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部的資源和能力，而這些資源和能力又構(gòu)成了企業(yè)核心能力的基本要素，是企業(yè)核心能力形成的基礎(chǔ)。

創(chuàng)新是企業(yè)核心能力形成的根本。要在強手如林的競爭中獲得競爭優(yōu)勢，除了自然壟斷，就只剩下創(chuàng)新這條路了。模仿也能使企業(yè)迅速縮短同競爭對手的差距，如日本在戰(zhàn)后通過大量購買國外技術(shù)專利，模仿歐美的先進技術(shù)，在很短時間內(nèi)使企業(yè)技術(shù)獲得長足進步。但是，企業(yè)在模仿階段還不具有核心能力，因為簡單的模仿不能產(chǎn)生企業(yè)的獨有專長，必須在模仿學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，通過吸收、消化、綜合、創(chuàng)新，才能使企業(yè)能力質(zhì)躍到核心能力。本田摩托車技術(shù)是在綜合世界上500多種摩托車技術(shù)、創(chuàng)新出獨一無二的發(fā)動機技術(shù)專長后，才真正擁有了核心能力。企業(yè)創(chuàng)新遠不止技術(shù)創(chuàng)新，還包括管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新，對這些創(chuàng)新進行有效整合后才會形成企業(yè)的核心能力。

立足于資源和能力，企業(yè)在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上對有關(guān)要素進行有效整合與協(xié)調(diào)，才能夠形成企業(yè)的核心能力。企業(yè)核心能力具有整體性，要求企業(yè)核心能力形成要素達到最佳或比較合理的動態(tài)組合。企業(yè)不斷創(chuàng)新使得形成企業(yè)核心能力的形成要素不斷改變，形成企業(yè)核心能力要素的作用方式也不斷變化，因此有必要有效地整合和協(xié)調(diào)創(chuàng)新后的要素，使其貢獻于企業(yè)核心能力這個整體。這里的整合與協(xié)調(diào)包括縱向與橫向兩個層面。縱向?qū)用娴恼吓c協(xié)調(diào)，主要是自上而下的整合與協(xié)調(diào)關(guān)系。如，對企業(yè)不同資源的整合，形成企業(yè)的某一能力，對不同能力的整合，轉(zhuǎn)換為企業(yè)的核心能力，對不同的業(yè)務(wù)單元整合，形成企業(yè)獨特的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向?qū)用娴恼吓c協(xié)調(diào)是每一層級內(nèi)部之間的整合與協(xié)調(diào)。如在能力層面上，需對企業(yè)的制造能力、營銷能力、創(chuàng)新能力等進行有機整合與協(xié)調(diào)。單一的資源和能力無法形成核心能力，只有經(jīng)過高度整合與協(xié)調(diào)才能產(chǎn)生強大的核心能力。

在企業(yè)核心能力的形成過程中，人力資本和管理機制也發(fā)揮了極為重要的作用。人是最具有能動性的無形資源的載體，只有運營這些資源的人才可能使有形資源與無形資源相互作用，形成能力，進而形成企業(yè)的核心能力。因此，企業(yè)核心能力的形成是人的主觀能動性得以充分發(fā)揮的結(jié)果。而管理機制這一因素比較特殊，它不是一個影響企業(yè)核心能力形成的直接因素，而是作為企業(yè)核心能力其他形成因素的服務(wù)工具，推動其他形成因素形成發(fā)生功能上的耦合、裂變、系統(tǒng)化、強化，發(fā)揮出企業(yè)整體大于部分之和的組織效應(yīng)，從而最大可能地發(fā)揮出各個因素的潛力，發(fā)揮出共同的作用，最后形成企業(yè)的核心能力因此，管理機制是企業(yè)核心能力形成的根本保障。

當(dāng)企業(yè)核心能力形成之后，核心能力是靠企業(yè)文化來體現(xiàn)和維持的。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅是核心能力生成的加速劑，而且是核心能力得以持久的粘合劑。

也就是說，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠創(chuàng)立員工真心向往的共同愿景，使他們對企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生真心的追求和持久強大的精神動力。而缺乏優(yōu)秀文化的支撐，企業(yè)就缺乏一種向心力和凝聚力，成員的智慧不能發(fā)掘，核心能力也就成了無源之水，無本之木。因此，企業(yè)文化得以體現(xiàn)和保持企業(yè)核心能力的重要途徑就是利用其培育的向心力和凝聚力，挖掘人力資本的智慧，一方面通過將知識轉(zhuǎn)化為價值；另一方面通過節(jié)約產(chǎn)品的研發(fā)成本、制造成本、營銷成本和管理成本等途徑來影響企業(yè)核心能力的形成和維持的。

由于核心能力具有上述特點，難以被仿制和替代，因此核心能力的識別就變得非常困難，而且在大多數(shù)文獻中引證的企業(yè)案例往往帶有事后追溯的特征。也就是說，一個企業(yè)之所以成功，是因為它已經(jīng)成功了；一個企業(yè)之所以具有核心能力，是因為它已經(jīng)取得了競爭優(yōu)勢。我們的任務(wù)是從企業(yè)的成長歷程出發(fā)（即從“事前”和“事中”的角度，而不僅僅是事后分析），尋找識別核心能力的途徑，從而幫助企業(yè)培育、鞏固、應(yīng)用和轉(zhuǎn)換核心能力，以取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 識別核心能力的基本方法有兩種：一是以活動為基礎(chǔ)；二是以技能為基礎(chǔ).這兩種方法雖然有助于企業(yè)識別其重要活動和關(guān)鍵技能，但有一個很大的缺陷，就是忽略了核心能力的資產(chǎn)特征和知識特征，即核心能力更多表現(xiàn)在專用性資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、積累知識等隱性和動態(tài)要素方面。因此，核心能力的識別應(yīng)該從有形（資產(chǎn)）和無形（知識）、靜態(tài)（技能）和動態(tài)（活動）、內(nèi)部（企業(yè)）和外部（顧客和競爭對手）等多角度、多層次著手，這樣才能更好地理解和識別進而培育和保持核心能力。

核心能力的內(nèi)部識別

• 　　1．價值鏈分析

　　核心能力的價值鏈分析實際上是以活動為基礎(chǔ)的。公司是一個由一系列活動組成的體系，而不是個別產(chǎn)品或服務(wù)的簡單組合。有些活動的經(jīng)營業(yè)績好于競爭者，并對最終產(chǎn)品或服務(wù)是至關(guān)重要的，這些活動就可以被稱作核心能力（辛德、艾伯倫，1999）。核心能力與活動的一個細微但卻重要的差別是：活動是企業(yè)所從事的，而核心能力則是組織所擁有的。

　　價值鏈分析是一個很有用的工具，它能有效地分析在企業(yè)從事的所有活動中哪些活動對企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢起關(guān)鍵作用，并說明如何將一系列活動組成體系以建立競爭優(yōu)勢（波特，1997）。價值鏈分析可以用來識別對企業(yè)產(chǎn)品的價值增值起核心作用的活動。真正的核心能力是關(guān)鍵的價值增值活動，這些價值增值活動能以比競爭者更低的成本進行，正是這些獨特的持續(xù)性活動構(gòu)成了公司真正的核心能力。

　　20世紀(jì)70年代后期，美國通用電氣有限公司的核心能力是營銷和良好的產(chǎn)品形象，而松下公司和無線電設(shè)備公司等競爭者對GE公司造成很大的沖擊，因為他們培育了增值較多的活動——松下公司是在零配件方面，而無線電設(shè)備公司則是在零售方面。盡管他們提供的產(chǎn)品相似，但是在價值鏈中，他們的核心價值增值活動各不相同。因此，他們的核心能力也各具特色。

• 　　2．技能分析

　　 從技能角度分析和識別核心能力對企業(yè)來說最容易接受和掌握，而且哈默爾和普拉哈拉德主要也是從技能著手分析核心能力的（1995）。大多數(shù)競爭優(yōu)勢源泉根植于出眾的技能：業(yè)務(wù)單位制造出更高質(zhì)量的產(chǎn)品，有更好的銷售人員，并且對顧客更體貼、更周到，原因在于具有某些與眾不同的訣竅。沒有一個業(yè)務(wù)單位在各種職能上都有出眾的技能，但成功的業(yè)務(wù)是因為在對某些業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略很重要的職能上具有一定技能優(yōu)勢。如果這種戰(zhàn)略是關(guān)于質(zhì)量的，該單位可能在制造技能方面或全面質(zhì)量管理上具有優(yōu)勢；如果該戰(zhàn)略是關(guān)于服務(wù)的，那么該業(yè)務(wù)單位將需要在服務(wù)技能上，通過設(shè)計更優(yōu)秀的系統(tǒng)或更簡易的服務(wù)產(chǎn)品擁有某些優(yōu)勢。

　　業(yè)務(wù)單位想成功地施展一種關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能，就必須成功地實施其戰(zhàn)略的活動，大多數(shù)戰(zhàn)略活動包括一組關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能。這組關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能中的每一種都能夠進一步分解為“部件”和“子部件”。部件是按高標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能所需要的因素。部件可以分解為子部件，甚至能進一步細分。某些部件對業(yè)務(wù)技能的總體業(yè)績有較大的影響，我們可以把這些部件稱為關(guān)鍵性部件。

　　一項業(yè)務(wù)技能的每種部件都依賴于訣竅。關(guān)鍵性部件中訣竅的質(zhì)量對整體業(yè)績可以產(chǎn)生巨大影響。在關(guān)鍵性部件里，公司具有能夠開發(fā)某些自己特有的訣竅，以及不能被競爭對手廣泛使用的出眾能力或知識。通過界定“關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能”，精確抓住“關(guān)鍵部件或子部件”，可以識別和培育企業(yè)核心能力，從而獲得競爭優(yōu)勢。

• 　　3．資產(chǎn)分析

　　資產(chǎn)專用性越強，可占用性準(zhǔn)租越多，締約成本將超過縱向一體化的成本，企業(yè)更傾向于交易內(nèi)部化.因此，企業(yè)內(nèi)的專用性投資是取得和維持準(zhǔn)租金的源泉。雖然巨額的固定資產(chǎn)投資可以形成進入壁壘獲得超額利潤，但這種有形的專用性資產(chǎn)產(chǎn)生的優(yōu)勢容易模仿因而難以持久，穩(wěn)定而持續(xù)的競爭優(yōu)勢主要來自于無形資產(chǎn)的專用性投資。

　　無形資產(chǎn)主要分為四大類：市場資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)、人力資產(chǎn)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)（ Broo－king，1998）。我們看到卓越公司的優(yōu)勢并不是體現(xiàn)在現(xiàn)代化的廠房和先進的機器設(shè)備上，而是蘊藏在下列諸多的無形資產(chǎn)中：

　?。?）市場資產(chǎn)：產(chǎn)生與公司和其市場或客戶的有益關(guān)系，包括各種品牌、忠誠客戶、銷售渠道、專營協(xié)議等。

　　（2）人力資產(chǎn)：體現(xiàn)在企業(yè)雇員身上的才能，包括群體技能、創(chuàng)造力、解決問題的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、企業(yè)管理技能等。

　?。?）知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)：受法律保護的一種財產(chǎn)形式，包括技能、商業(yè)秘密、版權(quán)、專利、商標(biāo)和各種設(shè)計專用權(quán)等。

　?。?）基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)：指企業(yè)得以運行的那些技術(shù)、工作方式和程序，包括管理哲學(xué)、企業(yè)文化、管理過程、信息技術(shù)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和金融關(guān)系等。

　　人力資產(chǎn)是整個企業(yè)運行的基礎(chǔ)，市場資產(chǎn)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的核心，知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)只能取得暫時的相對優(yōu)勢。與其說可口可樂公司的核心能力是其可口可樂配方，還不如說是可口可樂公司成功地使消費者相信其具有秘密配方的能力，這個能力建立在市場資產(chǎn)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)等無形資產(chǎn)基礎(chǔ)之上。因此，識別企業(yè)的核心能力可以從審計企業(yè)的無形資產(chǎn)著手，特別是品牌、渠道、文化、結(jié)構(gòu)和程序等方面，因為這些因素是企業(yè)自身長期投資、學(xué)習(xí)和積累的結(jié)果，從而具有難以模仿和復(fù)制的特征。

• 　　4．知識分析

　　正如埃里克森和米克爾森所說的那樣，核心能力可以被認(rèn)為是關(guān)于如何協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途的知識形式。不過，波蘭尼（Polanyi）關(guān)于顯性知識和隱性知識的劃分，盡管有利于解釋企業(yè)核心能力難以模仿和復(fù)制，但對于企業(yè)進行知識分析則顯得粗糙。較權(quán)威的對知識的分類來自經(jīng)合組織（OECD）。OECD將知識分為四種類型：知道是什么的知識（Know-what）；知道為什么的知識（Know－why）；知道怎么做的知識（Know－h(huán)ow）；知道是誰的知識（Know-who）。其中，前兩類大致屬于顯性知識，后兩類屬于隱性知識。企業(yè)知識并不是企業(yè)個體所有知識的總和，而是企業(yè)能象人一樣具有認(rèn)知能力，把其經(jīng)歷儲存于“組織記憶”（organizatlonal memory）中，從而擁有知識。

核心能力的外部識別

　　核心能力的識別也可以從企業(yè)外部著手，即從競爭對手和顧客的角度分析，企業(yè)之所以具有核心能力，它提供的產(chǎn)品和服務(wù)以及對顧客所看重的價值與競爭對手相比有多大程度的差異；然后，分析為什么會產(chǎn)生這些差異，對重要差異起關(guān)鍵作用的驅(qū)動力有哪些。核心能力的外部識別方法有兩種：一是核心能力的顧客貢獻分析；二是核心能力的競爭差異分析。

• 　　1．核心能力的顧客貢獻分析

• 顧客貢獻分析與價值鏈分析的主要區(qū)別在于顧客貢獻分析是從企業(yè)的外部出發(fā)，分析在帶給顧客價值中哪些是顧客所看重的價值，那么帶給顧客核心價值的能力便是核心能力，而不是從企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造的全過程分析。從這個角度看，可以把本田公司在發(fā)動機方面的技能看作是核心能力，因為顧客購買本田車，是由于本田車在發(fā)動機和傳動系統(tǒng)方面的能力確實為顧客提供了如下好處：極省油，易發(fā)動，易加速。因此，要識別核心能力就必須弄清：顧客愿意付錢購買的究竟是什么；顧客為什么愿意為某些產(chǎn)品或服務(wù)支付更多的錢；哪些價值因素對顧客最為重要，也因此對實際售價最有貢獻。經(jīng)過如此分析，可以初步識別能真正打動顧客的核心能力。

• 　　2.核心能力的競爭差異分析 

• 波特教授認(rèn)為，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于兩個因素：所選擇產(chǎn)業(yè)的吸引力；既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略定位（Porter，1997）。也就是說，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，一方面要有能夠進入具有吸引力的產(chǎn)業(yè)的資源和能力，即戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素（strategic industrial factors）；另一方面擁有不同于競爭對手且能形成競爭優(yōu)勢的特殊資產(chǎn)，即戰(zhàn)略性資產(chǎn)（strategic assets）（Amit and Schoemaker，1993）。因此，從與競爭對手的差異性角度分析核心能力有兩個步驟：（1）分析企業(yè)與競爭對手擁有哪些戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素，各自擁有的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素有何異同，造成差異的原因何在；（2）分析企業(yè)與競爭對手的市場和資產(chǎn)表現(xiàn)差異，特別是企業(yè)不同于競爭對手的外在表現(xiàn)，如技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新速度、產(chǎn)品形象、品牌、聲譽、售后服務(wù)、顧客忠誠等，識別哪些是企業(yè)具有的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，根植于戰(zhàn)略性資產(chǎn)之中的便是核心能力。

企業(yè)核心能力測度是以企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)能力理論為基礎(chǔ)，借助多種數(shù)量分析方法和技術(shù)，對企業(yè)核心能力的性質(zhì)、內(nèi)容、要素及其變化進行多層次、多維度的分析。企業(yè)核心能力的測度，有助于企業(yè)認(rèn)識自身各方面的能力及明確現(xiàn)有核心能力，更好地運用和發(fā)揮已有核心能力的優(yōu)勢，從核心能力中充分收益；有助于企業(yè)在對已有核心能力深刻理解的基礎(chǔ)上，規(guī)劃和建立未來的核心能力；有助于企業(yè)在發(fā)展過程中，不斷監(jiān)測核心能力的增長，以便對企業(yè)的戰(zhàn)略進行不斷地調(diào)整和修訂，從而使企業(yè)獲得基于核心能力的可持續(xù)成長。

核心能力測度指標(biāo)體系^[2]

　　(1)設(shè)計的目的與原則

　　企業(yè)核心能力測度指標(biāo)體系，就是一系列相互聯(lián)系的、相互作用的若干要素構(gòu)成的有機整體，它是進行企業(yè)核心能力測度的前提與基準(zhǔn)，只有遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和方法，才能對企業(yè)的核心能力做出正確的測度，進而為下一步提出基于核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略給予有效地支持因此，在設(shè)計指標(biāo)體系時，應(yīng)當(dāng)遵循如下原則

　　第一，科學(xué)性原則指標(biāo)的設(shè)計要遵循客觀規(guī)律，指標(biāo)體系中各指標(biāo)的關(guān)系能夠正確地反映事物之間的相互聯(lián)系，同時，各個指標(biāo)的概念要科學(xué)、確切，要有精確的內(nèi)涵和外延

　　第二，層次性與系統(tǒng)性核心能力本身具有一定的層次結(jié)構(gòu)，是具有特定層次結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)因此，核心能力測度采用的指標(biāo)體系也要具有與之相適應(yīng)的層次結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)性

　　第三，全面性指標(biāo)體系要力求全面反映核心能力，反映其各個層次與維度方面的屬性，做到既能反映其定量屬性，也能反映其定性屬性；既能反映其可明言的成分，也能反映其緘默成分

　　第四，可測性企業(yè)在進行核心能力測度時，應(yīng)盡量以可驗證的數(shù)據(jù)及資料作為評價的依據(jù)如果測度指標(biāo)是定量的，就要能獲得真實可靠的系列數(shù)據(jù)；如果測度指標(biāo)是定性的，就要求能夠通過等級分明的評價標(biāo)準(zhǔn)進行評分求值獲得

　　第五，合理有效性核心能力測度指標(biāo)能合理有效地反映核心能力的本質(zhì)與特征。

　　(2)企業(yè)核心能力測度指標(biāo)體系的總體框架

核心能力測度本身是對企業(yè)核心能力構(gòu)成的一個檢驗，通過這種測度能有效發(fā)掘企業(yè)的核心能力，并通過與企業(yè)戰(zhàn)略的有效整合，為企業(yè)戰(zhàn)略提供有力的支持與保障，并使企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)不同管理層面得以有效執(zhí)行。但是，企業(yè)核心能力的測度是一個多因素判斷過程，在這些所有的指中，除了有直接量化的指標(biāo)外，還有定性指標(biāo)，它們之間存在著難以直接比較的問題，缺乏可比性。如對“售后服務(wù)質(zhì)量和用戶滿意度"的評價就只能用“較高”、“較低"和“高"等這些非定量的模糊性詞語來表達，而不能非此即彼。多級模糊綜合評價方法能夠較好地處理多因素、模糊性及主觀判斷等問題因此，該方法是進行企業(yè)核心能力測度的有方法。我們可以通過這一方法構(gòu)建測度模型，并對企業(yè)的原始數(shù)據(jù)進行處理，從而從總體上掌握企業(yè)核心能力的狀況。

　　(1)確定模糊測度指標(biāo)集U(評判因素)

　　設(shè)定企業(yè)核心能力測度指標(biāo)體系為測度指標(biāo)集合璣并且將U分為三個層次。

　　第一層為：

　　U = (U₁,U₂,U₃)=(核心管理能力，核心技術(shù)能力，核心市場能力)；

　　第二層為反映第一層的測度指標(biāo)，即：

　　其中，k=l，2，3；m表示第一層第k個指標(biāo)下所包含的第二層測度指標(biāo)的個數(shù)。

　　第三層為反映第二層的具體指標(biāo)，即：

　　其中，n表示第二層中第U_kh個指標(biāo)下所包含的第三層測度指標(biāo)的個數(shù)。

　　(2)確定評價集V并對其賦值

　　評價集是對各層次指標(biāo)的直接描述和表征方式，可采用等級評價。本文采用五等級評價，確定模型中各測度指標(biāo)的評價等級為五個，并相應(yīng)地對不同等級分別賦值，即：

　　V = (V₁,V₂,V₃,V₄,V₅)=(強，較強，一般，較弱，弱)=(10，8，6，4，2)。

　　(3)確定單因素評價矩陣(隸屬度矩陣)R^kh

　　在企業(yè)核心能力測度中，指標(biāo)體系中的各指標(biāo)與評價集之間的關(guān)系用隸屬度來表示。也就是說，對于u_kh中的每個測度指標(biāo)x_kh1按照評價集礦的等級評定出x_kh1對V_j的隸屬度，由此組成單因素評價矩陣R^kh，即：

　　對于指標(biāo)x_kh1的隸屬度，在這里采用模糊統(tǒng)計法進行處理。相關(guān)專家會根據(jù)經(jīng)驗和相關(guān)知識，結(jié)合企業(yè)具體情況，按預(yù)先劃定的評價等級，對各項指標(biāo)進

　　行評價，然后依次統(tǒng)計被評價因素屬于某等級V_j(j = 1,2,3,4,5) 的頻數(shù)，進而計算出被評價因素對該等級的隸屬度。例如，對于指標(biāo)u_kh1 ，給出等級j的測評人數(shù)占全部測評人數(shù)的百分比，即為指標(biāo)u_kh1 作出的第j級評語的隸屬度 。

　?、苡嬎隳：C合隸屬度值集B^kh

　　由單因素評價矩陣尺肋及評語集礦可得各具體指標(biāo)的評分為：

　　(4)確定各指標(biāo)權(quán)重集W

　　由于具體指標(biāo)的重要程度一般在對應(yīng)的指標(biāo)集中有所不同，所以要對各級指標(biāo)分別賦予相應(yīng)的權(quán)重。權(quán)重的確定常用德爾菲法(Delphi)、模糊數(shù)學(xué)法(Fuzzy)和層次分析(AHP)法等。本文采用層次分析法，即將復(fù)雜的核心能力測度指標(biāo)體系層次化，通過專家對兩兩因素之間的相對重要程度的比較和判斷，建立判斷矩陣，運用相應(yīng)的數(shù)學(xué)方法進行分析和處理，以得出不同指標(biāo)間的相對重要性權(quán)重。其具體步驟如下：

　　第一步，對企業(yè)核心能力測度指標(biāo)體系建立遞階層次結(jié)構(gòu)模型。層次結(jié)構(gòu)模型由總目標(biāo)層A、一級子目標(biāo)層B、二級子目標(biāo)層C和具體指標(biāo)層D組成。

　　第二步，對B層、C層、D層的要素分別以各自的上一級層次為準(zhǔn)則進行兩兩比較，通常采用1-9級及其倒數(shù)的評定標(biāo)度來描述人們對各要素的相對重要性。