供應(yīng)鏈管理的盛行，給管理者提出的最大難題就是：“我該如何掌控這條看不見但有確實(shí)存在的供應(yīng)鏈呢？我又改如何設(shè)計(jì)其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)呢？”。與單個(gè)企業(yè)不同，合適的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營(yíng)情況，以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營(yíng)關(guān)系。

對(duì)此，國(guó)外學(xué)者提出了供應(yīng)(可靠性,提前期)、轉(zhuǎn)換(過程可靠性,加工時(shí)間,計(jì)劃完成情況)、交運(yùn)(完好訂單完成率、補(bǔ)充提前期、運(yùn)輸天數(shù))和需求管理(供應(yīng)鏈總庫(kù)存成本,總周轉(zhuǎn)時(shí)間)等四類指標(biāo)；供應(yīng)鏈研究的權(quán)威機(jī)構(gòu)PRTM提出了度量供應(yīng)鏈績(jī)效的11項(xiàng)指標(biāo):交貨情況、訂貨滿足情況、完美的訂貨滿足情況、供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間、生產(chǎn)柔性、總物流管理成本、附加價(jià)值生產(chǎn)率、擔(dān)保成本、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)時(shí)間、供應(yīng)周轉(zhuǎn)的庫(kù)存天數(shù)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；而華中理工大學(xué)的馬士華教授則從三個(gè)方面進(jìn)行考慮，即內(nèi)部績(jī)效度量、外部績(jī)效度量、供應(yīng)鏈綜合績(jī)效度量。

然而，在立足區(qū)分供應(yīng)鏈與單個(gè)企業(yè)的不同之處考慮這些績(jī)效指標(biāo)之外，環(huán)境變化和不確定性同樣是供應(yīng)鏈不可脫離的生存土壤，正如戰(zhàn)略管理學(xué)家Ansoff 在評(píng)價(jià)企業(yè)的“柔性”時(shí)指出:企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境,一個(gè)很重要的方面就是能夠?qū)λ幍沫h(huán)境以及未來的變化趨勢(shì)有所認(rèn)識(shí),特別是對(duì)環(huán)境中不確定事件的分析和應(yīng)付能力尤為重要。因此類似IBM需要“on demand”的產(chǎn)品和服務(wù)，供應(yīng)鏈也應(yīng)當(dāng)具備一定的柔性,而來源于供應(yīng)商、制造商和顧客三方面的不確定性更強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈柔性度應(yīng)當(dāng)成為新的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

Slack N于1987年首次提出了供應(yīng)鏈柔性的概念。他認(rèn)為，供應(yīng)鏈柔性指供應(yīng)鏈指對(duì)顧客需求做出反映的能力。之后，一大批國(guó)外學(xué)者開始把供應(yīng)鏈柔性作為評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈績(jī)效的一項(xiàng)重要指標(biāo)。Voudouri是較早提出把柔性作為供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的一個(gè)學(xué)者,Beamon在研究供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)也認(rèn)為柔性是指標(biāo)體系中不可缺少的一個(gè)重要指標(biāo)。國(guó)內(nèi)的馬士華教授也指出，供應(yīng)鏈柔性對(duì)于需方而言，代表了對(duì)未來變化的預(yù)期；對(duì)于供方而言，它是對(duì)自身所能承受的需求波動(dòng)的估計(jì)。

簡(jiǎn)單的理解供應(yīng)鏈的柔性是指快速而經(jīng)濟(jì)地處理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中環(huán)境或由環(huán)境引起的不確定性的能力,它一般由緩沖、適應(yīng)和創(chuàng)新三種能力構(gòu)成。

緩沖能力。供應(yīng)鏈抵御環(huán)境變化的一種功能,即是一種“以不變應(yīng)變”的能力。

適應(yīng)能力。指當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí),供應(yīng)鏈在不改變其基本特征的前提下,作出相應(yīng)調(diào)整,以適應(yīng)環(huán)境變化的能力。

創(chuàng)新能力。指供應(yīng)鏈采用新行為、新舉措,影響外部環(huán)境和改變內(nèi)部條件的能力。

從戰(zhàn)略的高度理解供應(yīng)鏈柔性不難，但從具體操作層面來評(píng)價(jià)、度量和控制它需要更進(jìn)一步的分解，看看供應(yīng)鏈究竟“柔”在何處。

首先從流程的角度看，穿透供應(yīng)鏈全過程的供應(yīng)、制造、物流以及相應(yīng)的信息系統(tǒng)都應(yīng)具備一定柔性。

1、制造系統(tǒng)柔性。制造系統(tǒng)柔性是指為應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化,在現(xiàn)有的資源條件下低成本快速地生產(chǎn)出滿足顧客和市場(chǎng)需要的質(zhì)量?jī)?yōu)良產(chǎn)品的能力,包括機(jī)床柔性、產(chǎn)品柔性、加工柔性、工序柔性、運(yùn)行柔性、產(chǎn)量柔性、擴(kuò)展柔性和生產(chǎn)柔性等。

2、物流系統(tǒng)柔性。物流柔性是指在外部環(huán)境條件變化的情況下,以合理的成本水平采用合適的運(yùn)輸方式在合適的時(shí)間和地點(diǎn)收集和配送合適的產(chǎn)品或資源以及服務(wù)以滿足顧客或合作伙伴需要的能力。

3、信息系統(tǒng)柔性。由于供應(yīng)鏈在其整個(gè)生命周期運(yùn)作過程中具有動(dòng)態(tài)性,期間會(huì)發(fā)生供應(yīng)鏈各個(gè)層面的重組或重構(gòu),信息柔性子系統(tǒng)能夠相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)變化。柔性信息系統(tǒng)具有可重組、可重構(gòu)、模塊化、可擴(kuò)展以及熱插拔的特性等。

4、供應(yīng)系統(tǒng)柔性。根據(jù)顧客或合作伙伴的需要改變供應(yīng)計(jì)劃有利于提高服務(wù)水平及合作伙伴之間的合作水平。具有供應(yīng)柔性的供應(yīng)鏈能夠適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃,改變零件或產(chǎn)品的產(chǎn)量、種類或組合以滿足合作伙伴或顧客的需要。

其次，從經(jīng)營(yíng)管理方面考慮，產(chǎn)品研發(fā)、組織設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略決策和文化構(gòu)建也需要增加相應(yīng)的柔性。

1、研發(fā)柔性。研發(fā)柔性是指針對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化以合理的成本水平迅速開發(fā)出滿足顧客需要的不同種類新產(chǎn)品的能力,新產(chǎn)品推出的越迅速,付出的成本越低,其具有的柔性越好。良好的研發(fā)柔性使系統(tǒng)能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)遇,并能不斷地采用新科技、新方法提高研發(fā)柔性。

2、組織柔性。柔性組織是一種松散靈活的、具有高度適應(yīng)性的組織形式，能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)組織個(gè)性的不足。而供應(yīng)鏈的柔性組織是一種動(dòng)態(tài)的、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)外部環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，不同于傳統(tǒng)企業(yè)的剛性組織，具有更大的靈活性和適應(yīng)性，是供應(yīng)鏈柔性系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)組成部分，也是其它柔性要素的基礎(chǔ)和組織保障。

3、戰(zhàn)略決策柔性。柔性決策研究在有限理性基本前提假設(shè)下如何進(jìn)行決策,與傳統(tǒng)決策過程相比較,主要具有以下特點(diǎn):一、參與決策的決策者是有限理性的,決策目標(biāo)是柔性的;二、決策者的偏好是柔性的;三、決策的約束條件一般是柔性的,隨著決策過程的進(jìn)行,約束條件也會(huì)發(fā)生變化;四、柔性決策的目標(biāo)是得到滿意解, 決策過程中逐步放寬約束條件。

4、文化柔性。企業(yè)文化是企業(yè)系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分,是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的靈魂。為建立與系統(tǒng)柔性相適應(yīng)的企業(yè)文化,必須改變傳統(tǒng)的具有高度牢固度、一致度和系統(tǒng)和諧性的硬性文化,建立適應(yīng)柔性要求的新型柔性文化體系。

最后，區(qū)別與單個(gè)企業(yè)，在供應(yīng)鏈合作伙伴之間也需要考慮更多的“柔性”問題。

1、合作關(guān)系柔性。供應(yīng)鏈內(nèi)部的合作伙伴資源共享,實(shí)現(xiàn)核心能力的有機(jī)集成。資源柔性是指在各種不確定性情況下,為滿足顧客和市場(chǎng)的需求以合理的成本水平快速地調(diào)度資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置。良好的伙伴關(guān)系能夠提高資源配置的效率,以較低的成本實(shí)現(xiàn)資源的快速配置,提高資源柔性。較好的資源柔性能夠增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。

2、柔性利益分配。供應(yīng)鏈?zhǔn)且允袌?chǎng)機(jī)遇為主要驅(qū)動(dòng)力的、具有生命周期性的組織結(jié)構(gòu)，供應(yīng)鏈中的每一個(gè)合作伙伴其根本目的是為了獲取一定的收益，合理的收益分配機(jī)制是供應(yīng)鏈運(yùn)作成敗的關(guān)鍵因素。柔性收益分配機(jī)制是符合供應(yīng)鏈特點(diǎn)的分配機(jī)制，供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程是動(dòng)態(tài)的，因此，在收益分配上要考慮這一特點(diǎn)，使收益的分配機(jī)制具有合理性和激勵(lì)性。

3、柔性合同。柔性合同(flexibility contract)又稱動(dòng)態(tài)合同，它在內(nèi)容上提供了許多根據(jù)市場(chǎng)變化情況和合同進(jìn)展情況而定的靈活性選擇條款，與傳統(tǒng)的確定性合同有很大的不同。柔性合同的另外一個(gè)涵義是，合同的執(zhí)行分階段進(jìn)行，根據(jù)前一階段合同的執(zhí)行情況，確定下一階段執(zhí)行的條款或合同，一般不采取一次性合同。柔性合同還包括配套的動(dòng)態(tài)檢查機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、收益/風(fēng)險(xiǎn)分配機(jī)制、清算機(jī)制。

4、人力資源柔性。人力資源的柔性對(duì)企業(yè)整體柔性的影響是至關(guān)重要供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程與傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)作過程有很大的差別，在供應(yīng)鏈生命周期的各個(gè)階段，經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)和管理的重點(diǎn)不盡相同，對(duì)應(yīng)的，人力資源管理的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)相應(yīng)的調(diào)整，適應(yīng)不同階段對(duì)人力資源管理的不同要求。

在重視供應(yīng)鏈柔性的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)防止矯枉過正。因?yàn)?，供?yīng)鏈柔性在很多時(shí)候?qū)?yīng)鏈存在負(fù)面作用，例如：供應(yīng)鏈管理中常采用延遲策略獲得柔性，然而，如果遲遲不做決策，會(huì)增加額外的不確定性。在這個(gè)過程中，周密的監(jiān)督與評(píng)價(jià)會(huì)帶來成本的上升。另外，劃小經(jīng)濟(jì)規(guī)模也常常認(rèn)為是獲得柔性的捷徑，對(duì)節(jié)點(diǎn)企業(yè)所謂 “船小好調(diào)頭”的構(gòu)想實(shí)際上從供應(yīng)鏈整體看是不經(jīng)濟(jì)的，相反小企業(yè)互相聯(lián)合，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟或供應(yīng)鏈的運(yùn)作形式，則可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。再者，增加產(chǎn)品的多樣性和差異化會(huì)使得產(chǎn)品生命周期管理變得更復(fù)雜、更混亂，導(dǎo)致日常管理費(fèi)用增加。

諸如之類的問題還很多，但道理都是相通的，供應(yīng)鏈柔性只有在不確定性的情況下才能體現(xiàn)其價(jià)值，提升供應(yīng)鏈柔性僅僅是應(yīng)對(duì)不確定性的一種方法。但并沒有證據(jù)表明柔性可以減少不確定性，相反，在某些情況下，為了追求更多的柔性反而會(huì)增加不確定性。例如，通過頭腦風(fēng)暴法尋找更多的選擇方案常會(huì)使決策者面臨更多的不確定性而難以作出決策。在這種情況下，柔性就失去了意義。換句話說，在不確定性的情況下，決策者們并不總是希望有柔性。因此，對(duì)于供應(yīng)鏈的柔性問題，這些經(jīng)驗(yàn)同樣值得借鑒。

供應(yīng)鏈柔性正在喪失，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)?

易觀國(guó)際的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，2005年中國(guó)制造型企業(yè)正在加速喪失供應(yīng)鏈柔性，并持續(xù)受到“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的影響。由于柔性問題而導(dǎo)致供應(yīng)鏈績(jī)效表現(xiàn)不佳，具體的代表性數(shù)據(jù)為:2005年58.73%的企業(yè)管理者認(rèn)為本企業(yè)的供應(yīng)鏈績(jī)效偏低，而作為關(guān)鍵服務(wù)水平指標(biāo)的準(zhǔn)時(shí)訂單履行率(加權(quán)平均統(tǒng)計(jì)算法)的表現(xiàn)拙劣，2005年84.92%的中國(guó)制造商的平均準(zhǔn)時(shí)訂單履行率低于80.00%。業(yè)內(nèi)對(duì)如何提升制造業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)注急速升溫，作為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)信息服務(wù)提供商的易觀國(guó)際也將于今年5月24-25日在上海舉辦的“首屆中國(guó)供應(yīng)鏈管理發(fā)展高層論壇”上以“供應(yīng)鏈管理提升制造業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力”為主題，為業(yè)內(nèi)企業(yè)和組織提供一個(gè)深入交流與研討的平臺(tái),與200位來自制造業(yè)、物流業(yè)、IT業(yè)的行業(yè)精英，共同探討中國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)模式與發(fā)展方向,并分享易觀國(guó)際6年來對(duì)制造業(yè)深入研究的成果。

圖1: 2005年中國(guó)制造商供應(yīng)鏈績(jī)效自我評(píng)價(jià)統(tǒng)計(jì)

圖2: 2005年中國(guó)制造商準(zhǔn)時(shí)訂單履行率統(tǒng)計(jì)

導(dǎo)致中國(guó)制造商喪失供應(yīng)鏈柔性的主要原因有三點(diǎn):多品種小批量的生產(chǎn)模式、“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的持續(xù)影響和缺乏供應(yīng)鏈協(xié)作。這三點(diǎn)因素導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈從銷售終端開始波動(dòng)，并將這種波動(dòng)向上游不斷擴(kuò)散，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的靈活性和適應(yīng)性表現(xiàn)極差:

(1) 多品種小批量的生產(chǎn)模式導(dǎo)致大部分下游企業(yè)需要面對(duì)比成品SKU層面更復(fù)雜的物料與在制品管理、頻繁的生產(chǎn)線切換、眾多的供應(yīng)商和復(fù)雜的生產(chǎn)排程。而上游供應(yīng)商則需要面對(duì)頻繁和多樣的采購(gòu)訂單、無法形成經(jīng)濟(jì)批量的生產(chǎn)計(jì)劃、緊急要貨申請(qǐng)等問題，這樣的問題在零配件供應(yīng)商的表現(xiàn)情況更為嚴(yán)重，因?yàn)樗麄兺枰獞?yīng)對(duì)來自多個(gè)下游客戶的“問題訂單”。

(2) “長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的持續(xù)影響導(dǎo)致出現(xiàn)企業(yè)無法做出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)、不能對(duì)市場(chǎng)變化做出及時(shí)反應(yīng)、承擔(dān)過高的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、惡化的供應(yīng)商關(guān)系、企業(yè)計(jì)劃性被削弱等問題?！伴L(zhǎng)鞭效應(yīng)”與企業(yè)內(nèi)部問題疊加將使問題更加嚴(yán)重。

(3) 由于缺乏供應(yīng)鏈協(xié)作則導(dǎo)致企業(yè)間信息閉塞、無法了解上游供應(yīng)能力、企業(yè)間的供應(yīng)鏈計(jì)劃(SCP)存在巨大差異，因此他們無法保持一致的供應(yīng)鏈運(yùn)作目標(biāo)。

削弱“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”

事實(shí)上，不僅在供應(yīng)鏈的柔性問題上，即使是在成本問題上，供應(yīng)鏈的“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”都在扮演非常重要的角色，“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”使企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中因誤判下游需求而極易產(chǎn)生不必要的庫(kù)存、采購(gòu)失誤和服務(wù)瑕疵等問題。而56.35%的企業(yè)管理者認(rèn)為庫(kù)存方面的浪費(fèi)是所有過程浪費(fèi)中最大的構(gòu)成部分，因此易觀國(guó)際建議首先將削弱“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”作為企業(yè)降低成本和提升供應(yīng)鏈柔性的工作目標(biāo)。

引起“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的主要原因有兩種，一種是觸發(fā)因素，它是整個(gè)供應(yīng)鏈波動(dòng)的源頭，另一種是加劇因素，它將波動(dòng)進(jìn)行放大和擴(kuò)展:前者主要包括終端市場(chǎng)波動(dòng)、多樣化的需求等，后者主要包括失敗的預(yù)測(cè)、限制性訂貨條件、促銷行為、MRP的僵化運(yùn)算、非限制性訂貨條件、經(jīng)濟(jì)訂貨批量、銷售波動(dòng)、計(jì)劃失誤等因素。

對(duì)于中國(guó)制造業(yè)而言，有效削弱“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”存在兩種行動(dòng)方式，一種是改善行動(dòng)，一種是預(yù)防行動(dòng):

(1) 改善行動(dòng):

• 與下游企業(yè)(最好是承擔(dān)最終交付工作的企業(yè))及時(shí)溝通，共享市場(chǎng)/需求信息;
• 與上下游企業(yè)共同做出銷售預(yù)測(cè)，使企業(yè)保持一直的預(yù)測(cè)結(jié)論;
• 如果可能，應(yīng)盡量采用準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)模型，并將預(yù)測(cè)結(jié)果在組織內(nèi)部分享;
• 采用VMI(供應(yīng)商管理庫(kù)存)模式，與供應(yīng)商協(xié)同補(bǔ)貨;
• 了解上下游企業(yè)的產(chǎn)能等信息，并將其作為計(jì)劃工作的參考依據(jù);
• 重新尋找合適的物流服務(wù)商(如果其服務(wù)水平低于平均水平)，并對(duì)其進(jìn)行定期考核;
• 針對(duì)歷史規(guī)律采用策略性庫(kù)存控制方式;
• 采用層次更少的分銷渠道，主動(dòng)進(jìn)行終端市場(chǎng)調(diào)研(適合為最終客戶服務(wù)的1-5級(jí)供應(yīng)商);
• 持續(xù)壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間，比如縮短訂單處理時(shí)間，等等。

(2) 預(yù)防行動(dòng):

• 備足產(chǎn)能，提升生產(chǎn)線柔性;
• 準(zhǔn)備足夠的備份供應(yīng)商資源或委外資源;
• 選擇合適的管理軟件，將計(jì)劃功能作為重要考慮依據(jù);
• 采用限制性訂貨條款，對(duì)頻繁取消訂貨的企業(yè)進(jìn)行處罰;
• 規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為，設(shè)定合理的應(yīng)收/付款約束條件;
• 采用訂單處理優(yōu)先級(jí)原則，對(duì)供應(yīng)商與品類進(jìn)行合理劃分，并建立關(guān)聯(lián)關(guān)系;
• 部分企業(yè)(如農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn))可以采取套期保值來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)，等等。

事實(shí)上，部分制造型企業(yè)的實(shí)踐也表明:削弱“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的確有利于減少浪費(fèi)、降低成本和提升供應(yīng)鏈柔性。但制造型企業(yè)也需要同時(shí)著手進(jìn)行內(nèi)部改善，避免內(nèi)部問題和“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”帶來的疊加效應(yīng)。

新技術(shù)與新模式的廣泛應(yīng)用

易觀國(guó)際認(rèn)為，新技術(shù)與新模式的廣泛應(yīng)用也將幫助中國(guó)制造商在成本問題和柔性問題上得到更有效地改善，RFID技術(shù)和VMI(供應(yīng)商管理庫(kù)存)模式就是其中的典型代表。

RFID技術(shù)的應(yīng)用將有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、透明、可視的供應(yīng)鏈管理，RFID技術(shù)將不僅僅用于供應(yīng)鏈協(xié)同，也可用于生產(chǎn)線上的在制品控制和工藝流程控制，幫助管理者識(shí)別浪費(fèi)和采取行動(dòng)。

VMI模式的應(yīng)用則將制造業(yè)的供應(yīng)鏈協(xié)作提升到了協(xié)同高度，基于自動(dòng)補(bǔ)貨協(xié)議的VMI模式將不僅僅有利于削弱“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的影響，同時(shí)也將利用“并行工程”效應(yīng)實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈流轉(zhuǎn)時(shí)間的壓縮，降低庫(kù)存水平。