企業(yè)采購是現(xiàn)今市場經(jīng)濟(jì)下一種最主要最主流的采購。企業(yè)是大批量商品生產(chǎn)的主體。為了實現(xiàn)大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，也就需要大批量商品的采購。生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)，是以采購作為前提條件的。沒有采購，生產(chǎn)就不能進(jìn)行。企業(yè)的采購不僅采購數(shù)量的，采購市場范圍寬，而且對采購活動要求特別嚴(yán)格。他要對全廠的需求品種、需求量、需求規(guī)律進(jìn)行深入的研究，要對國內(nèi)國外眾多的供應(yīng)廠商進(jìn)行分析研究，還要對采購過程各個環(huán)節(jié)進(jìn)行深入研究和科學(xué)操作，才能完成好采購任務(wù)、保證企業(yè)生產(chǎn)所需的各種物資的適時適量供應(yīng)。

1．采購流程設(shè)計注意要點

• • （1）采購結(jié)構(gòu)應(yīng)與采購數(shù)量、種類、區(qū)域相匹配。
  • （2）先后順序與時效控制。
  • （3）關(guān)鍵點設(shè)置。
  • （4）權(quán)利、責(zé)任或任務(wù)的劃分。
  • （5）避免作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復(fù)與混亂。
  • （6）采購流程應(yīng)反映集體決策思想。
  • （7）配合作業(yè)方式的改善。

2．采購作業(yè)流程

通常采購作業(yè)流程由以下七個作業(yè)步驟組成。

• （1）采購申請。

• （2）選擇供應(yīng)商。

• （3）確定價格。

• （4）簽約或簽發(fā)采購定單。物料采購協(xié)議或定單是具有法律效力的書面文件，其內(nèi)容主要有：
  • 采購物料的具體名稱、品質(zhì)、數(shù)量及其他要求；
  • 包裝要求及其運輸方式；
  • 采購驗收標(biāo)準(zhǔn)；
  • 交貨時間和地點；
  • 付款方法；
  • 不可抗拒因素的處理；
  • 違約責(zé)任及其他。

• （5）跟蹤協(xié)議或訂單與稽核。

• （6）接受物料。采購方根據(jù)送達(dá)物料認(rèn)真驗收，驗收時一般有如下要求：
  • 確定驗收時間或日期。
  • 驗收工作應(yīng)按合約內(nèi)容進(jìn)行，以確定是否完全符合訂單或合約要求。
  • 確定驗收人員和負(fù)責(zé)人員。
  • 驗收時，如發(fā)現(xiàn)物料存在質(zhì)量或其他方面上問題時，應(yīng)及時通知供應(yīng)商處理。
  • 驗收單據(jù)由驗收人員簽署，并對此負(fù)全部責(zé)任。驗收單據(jù)被簽署后，可作為采購方付款憑證之一。

• （7）確認(rèn)支付發(fā)票與結(jié)案。

1．選擇供應(yīng)商策略

選擇供應(yīng)商一般應(yīng)包括以下步驟：①建立專家評估組；②明確供應(yīng)商選擇范圍；③建立指標(biāo)體系；④逐項評估；⑤綜合評分且確定供應(yīng)商。

2．物料品質(zhì)策略

所謂物料品質(zhì)是指在一定生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，滿足買方的使用需求目的。

物料品質(zhì)構(gòu)成要素：①材料；②功能；③壽命；④穩(wěn)定性；⑤安全性；⑥流行性。

約定物料品質(zhì)的過程：包括設(shè)計過程、制造過程和使用過程中的物料品質(zhì)約定。

3、采購價格策略

采購價格是指物料的成本和采購過程中所耗用的各種費用總和。采購價格直接影響采購企業(yè)的利潤。

采購價格的組成：采購成本；采購過程成本；驗收成本；運輸及搬運成本；物料成本。

降低采購價格的基本途徑。①選擇物料供應(yīng)商。②合理使用采購方式及方法。③對原有物料設(shè)計作重新修正或改進(jìn)。④尋找原有物料的替代品。⑤選擇合理運輸方式。⑥加強采購過程標(biāo)準(zhǔn)化管理。⑦運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。

4．采購時間策略

采購時間是指從采購物料至物料檢驗入庫所花費的時間。一般包括：處理訂購單時間、供應(yīng)商制造物料時間或提供物料時間、運輸交貨時間、檢驗入庫時間等。

計算合理的采購時間往往根據(jù)以下兩種不同制度而決定。

現(xiàn)用現(xiàn)購制度：①需用物料日期倒算采購時間，決定某一采購日期。②以成本為原則，計算采購時間。

存貨控制制度：①在定量訂貨制下，當(dāng)某一存貨達(dá)到訂購點時，即為采購日期。②在定期訂貨制下，每隔一定時期，即為采購日期。

5．采購數(shù)量策略

6．供應(yīng)鏈模式的采購策略

基于供應(yīng)鏈管理模式的采購策略與傳統(tǒng)采購策略的差異主要有：為訂單而采購，非為庫存而采購；從一般買賣關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；變多源供應(yīng)為少源供應(yīng)；變大批量少批次采購為小批量多批次采購。

采購管理的目的是分解并執(zhí)行企業(yè)采購政策，具有監(jiān)督與服務(wù)支持雙重角色。采購業(yè)務(wù)的管理有四個方面：業(yè)務(wù)支持、業(yè)務(wù)審核、優(yōu)化調(diào)整、批準(zhǔn)實施。

1．業(yè)務(wù)支持

(1)根據(jù)業(yè)務(wù)需求建立采購流程。

(2)建立采購組織。

(3)對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行配套建設(shè)。

(4)日常業(yè)務(wù)過程中的管理支持

(5)對采購業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)狀況進(jìn)行量化測評。

2．業(yè)務(wù)審核

(1)接收業(yè)務(wù)報告文檔。

(2)審核報告文檔的正確性。

(3)審核文檔格式。

3．優(yōu)化調(diào)整

(1)業(yè)務(wù)人員分析商討改進(jìn)意見。

(2)確定優(yōu)化調(diào)整措施。

(3)措施實施。

(4)形成業(yè)務(wù)報告新文檔。

4．批準(zhǔn)實施

(1)接收業(yè)務(wù)報告新文檔。

(2)第一道批準(zhǔn)手續(xù)。

(3)必要時進(jìn)行第二道批準(zhǔn)手續(xù)。

(4)進(jìn)行業(yè)務(wù)操作程。

一、目的:規(guī)范采購操作步驟和方法，確保采購的質(zhì)量和采購要求的適用性，符合公司整體的日常管理規(guī)定要求。

二、適用范圍:本規(guī)范適用于公司的設(shè)備、工具、成型軟件和固定資產(chǎn)（不含公司長期代理產(chǎn)品）等采購的控制。

三、定義

• 供應(yīng)商：是指能向采購者提供貨物、工程和服務(wù)的法人或其他組織。
• 合格供應(yīng)商：是指經(jīng)過公司一定程序評審確定可以與公司合作的供應(yīng)商。
• 購物申請單：是需求部門根據(jù)需要采購的項目所填寫并提交給采購中心的單據(jù)，此單據(jù)須有部門經(jīng)理和其他審核權(quán)限必須簽批。
• 供應(yīng)商選擇考察表：是確立為公司供應(yīng)商前對供應(yīng)商進(jìn)行評估的表格，一般由采購主管對供應(yīng)商進(jìn)行考察并填寫此表，填寫完畢后交商務(wù)經(jīng)理與運作中心總監(jiān)時行審批。
• 供應(yīng)商考核表：是每財年度對供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時率、品質(zhì)和售前售后服務(wù)等進(jìn)行考察的的表格，根據(jù)考核決定是否與該供應(yīng)商繼續(xù)合作。
• 終止供應(yīng)商的報告：是指供應(yīng)商發(fā)生惡劣服務(wù)、嚴(yán)重品質(zhì)情況或考核不合等提出與其終止合作的報告，此報告由相關(guān)權(quán)責(zé)部門向采購中心提出，由采購主管填寫逐級上報審批。
• 抽貨檢驗標(biāo)準(zhǔn)：此標(biāo)準(zhǔn)是對采購物品進(jìn)行檢驗的參照標(biāo)準(zhǔn)，由技術(shù)部門或其他相關(guān)權(quán)責(zé)部門編寫交采購中心匯總成冊。
• 貨物檢驗報告：是貨物驗收部門和人員對貨物進(jìn)行驗收后對所采購貨物給出驗收報告和處理意見。

四、采購管理制度

• 潔自律，嚴(yán)守工作紀(jì)律。不接受供應(yīng)商禮金、禮品和宴請；
• 嚴(yán)格遵守采購規(guī)范流程，按流程辦事；
• 能及時按質(zhì)按量地采購到所需物品；
• 嚴(yán)格供應(yīng)商選擇、評價、甑選以保證供應(yīng)商供貨質(zhì)量；
• 加強采購的事前管理，建立完善的設(shè)備價格信息檔案，以有效地控制和降低采購成本 并保證采購質(zhì)量；
• 科學(xué)、客觀、認(rèn)真地進(jìn)行收貨質(zhì)量檢查；
• 處理好與供應(yīng)商的關(guān)系，幫助供應(yīng)商解決一定的問題；
• 認(rèn)真分析采購工作，改進(jìn)流程、規(guī)范和采購標(biāo)準(zhǔn)，提出有助改進(jìn)公司和供應(yīng)商服務(wù)水平的建議；
• 做好采購相關(guān)文檔的存檔、備份工作；
• 在滿足公司需求的基礎(chǔ)上最大限度降低采購成本；
• 所有采購, 必須事前獲得批準(zhǔn). 未經(jīng)計劃并報審核和批準(zhǔn), ，除急購?fù)獠坏貌少?，急購需在申請單上注時“急購”，并由總經(jīng)理補批；
• 凡具有共同特性的物品，盡最大可能以集中計劃辦理采購，可以核定物品項目，通知各請購部門依計劃提出請購，然后集中辦理采購；
• 采購物品在條件相同的前提下應(yīng)在正在發(fā)生業(yè)務(wù)或已確認(rèn)的供應(yīng)商處購買， 不得隨意變更供應(yīng)商；

五、供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)

• 具有良好的市信用和良好的售前、售后服務(wù)能力和服務(wù)意識；
• 注冊資金達(dá)到50萬以上的一般納稅人；
• 健全的商務(wù)管理流程和制度；
• 良好的財務(wù)狀況，至少可以給予七天以上帳期；
• 具有優(yōu)勢的產(chǎn)品資源；
• 相對有利于我公司的供配貨地理區(qū)位；
• 積極的合作態(tài)度；

六、供應(yīng)商選擇、評價和終止辦法

供應(yīng)商的資質(zhì)水平直接關(guān)系到供貨的質(zhì)量、售后服務(wù)水平和重大產(chǎn)品問題的處理等儲多問題，更有重大品質(zhì)、售后事件等的處理態(tài)度、反應(yīng)的及時性都與供應(yīng)商本身的資質(zhì)、能力有關(guān)。因此有必要嚴(yán)格地篩選、考核供應(yīng)商，對不合格供應(yīng)商制訂相關(guān)終止辦法。

對供應(yīng)商資信由高到低分為A、B、C、D四類。具體定類辦法參見《供應(yīng)商考核辦法及考核表》。

采購，作為客車最大費用構(gòu)成部分，在整車的制造成本中始終占據(jù)著60～70%的位置，可以說采購行為提前決定了客車最終成品的質(zhì)量。而在保證采購質(zhì)量長期穩(wěn)定的同時兼顧降低成本，無論對宇通還是整個制造行業(yè)，都是不能回避的問題。

購買部門權(quán)力過于集中，不可避免會帶來諸如回扣、效率低、采購過程不透明等諸多問題。同時，由于采購并非如“拿錢買菜”簡單，在采購中存在很多不確定因素，導(dǎo)致企業(yè)采購在不同時間側(cè)重點不同。假如某個時期對交貨時間嚴(yán)要求，那么必定會犧牲價格和質(zhì)量，而另一時期對價格偏愛，又會以質(zhì)量和時間為代價。這種購買行為短期也許會對企業(yè)利益有一定幫助，但長期的結(jié)果累積卻會造成產(chǎn)品質(zhì)量波動，更會造成“耐用”的名不副實。既想價格便宜又想質(zhì)量好又要時間快，這三點本身就相互矛盾，如果不能有效協(xié)調(diào)將會嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。

將采購權(quán)分離，交于三個獨立的部門--采購部、認(rèn)證部、供應(yīng)處，明晰權(quán)責(zé)、各司其職、相互制約：認(rèn)證負(fù)責(zé)前期質(zhì)量，采購對采購價格管理，供應(yīng)掌控供應(yīng)商交貨時間，不但工作效率大大提高，也改變了以往采購部門“既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員”，自我操作無人監(jiān)督的狀況。在選擇供應(yīng)商時也不再由一個部門決定，多部門的參與不但使采購過程更加透明，同時供應(yīng)商也減少了公關(guān)成本。質(zhì)量為股、成本為脛，宇通邁出了“三權(quán)分立”的跨越性一步。

認(rèn)證部：質(zhì)量--一切工作的終極目標(biāo)

從宇通公司的戰(zhàn)略發(fā)展來看，認(rèn)證部要對所有外購物資前期的質(zhì)量進(jìn)行管理，處于供應(yīng)鏈的最前端，是第一道“關(guān)口”。為了把好關(guān)，認(rèn)證部要對供應(yīng)商的工廠、人員管理、企業(yè)文化、管理理念、領(lǐng)導(dǎo)在管理執(zhí)行方面的能力，以及財務(wù)指標(biāo)等各個方面進(jìn)行考察和評估。

量化評估標(biāo)準(zhǔn)，是認(rèn)證部前期質(zhì)量管理的一次飛躍。此前，宇通對供應(yīng)商的評估完全依靠各個部門的一份報告，由于各人的評判角度、表達(dá)方式不同，評估標(biāo)準(zhǔn)很難確定。經(jīng)過兩個月的努力，張部長將供應(yīng)商現(xiàn)場考察評估的內(nèi)容分成7大項、105個小問題，并自豪地告訴我們，這份標(biāo)準(zhǔn)目前在國內(nèi)客車行業(yè)中是最細(xì)、最合理的。此后評估人員在評估時只需對每個問題進(jìn)行“是”與“否”的選擇，而后打分即可，使評估更具科學(xué)性。此外實施的二方審核制度，讓審核員與評估員分批對供應(yīng)商打分，也有效堵住了評估環(huán)節(jié)的漏洞。

供應(yīng)商只有通過評估才有接下來的采購等事宜，宇通倡導(dǎo)的“耐用”其實從對供應(yīng)商的選擇和認(rèn)證就已經(jīng)開始。此外認(rèn)證部還會協(xié)調(diào)供應(yīng)商同宇通的技術(shù)、工藝人員配合，提升和改善供應(yīng)商的質(zhì)量管理水平,使質(zhì)量從供應(yīng)商的生產(chǎn)階段就得到保障。

評估標(biāo)準(zhǔn)的建立雖然有利于前期質(zhì)量管理，但未必能夠保證供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量長期維持在一個穩(wěn)定的水平，供應(yīng)商完全能夠在評估階段將質(zhì)量做到最好，而在后期的供貨過程中“偷工減料”。面對宇通四、五百家的供應(yīng)商，作為認(rèn)證部不可能每天都要對幾百家供應(yīng)商一一進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督，因此除了建立標(biāo)準(zhǔn)之外，還必須要有其他手段來時刻維持供應(yīng)商對質(zhì)量的重視。

對此，張部長向我們亮出了他精心籌劃的三張“王牌”：首先同供應(yīng)商簽訂質(zhì)保協(xié)議。質(zhì)保協(xié)議的目的就是為了約束供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量，而且兩個月簽訂一次。顯然這個時間是經(jīng)過精心挑選的，按張部長的話來講就是“要不時的給供應(yīng)商敲敲鐘，提提醒，讓他時刻保持質(zhì)量意識！”，不時地把質(zhì)量和“耐用”信息傳遞給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商和宇通一起來重視“耐用”；其次是抽查。將認(rèn)證部的人員派到供應(yīng)商處，一方面能夠隨時監(jiān)督供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量，另一方面幫助供應(yīng)商改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，幫助他們提高生產(chǎn)工藝和效率，從技術(shù)上改進(jìn)質(zhì)量工藝。為此，認(rèn)證部還經(jīng)常對部門員工進(jìn)行各種專業(yè)項目培訓(xùn)，如APQP(先期質(zhì)量策劃)，以及公司文化理念的灌輸，如今年宇通提倡的“耐用是金”等，只有使自己的員工首先具備“耐用”的信念，對質(zhì)量重視，才能更有效的對供應(yīng)商幫助；最后是溝通，即通過與供應(yīng)商開會交流的方式來總結(jié)和解決近期發(fā)生的問題，在以后的供應(yīng)過程中盡量規(guī)避相同情況的發(fā)生。通過這三種方法，對供應(yīng)商進(jìn)行全方位的監(jiān)督，使他們的質(zhì)量意識得到加強，為“耐用”創(chuàng)造條件。

對質(zhì)量有瑕疵的供應(yīng)商，宇通也并不是簡單的將他們淘汰了事，而是提出要“與供應(yīng)商一同成長”。對此，張部長有他自己的看法：首先宇通的一家供應(yīng)商下面還有二級、三級供應(yīng)商，如果隨意對供應(yīng)商淘汰，肯定要牽扯到整條供應(yīng)鏈，影響供貨質(zhì)量，對“耐用”的傳播也會受到影響。尤其有些配件全國僅有幾家供應(yīng)商生產(chǎn)，很難另行選擇；還有一些比較重要的戰(zhàn)略供應(yīng)商，如果同這些供應(yīng)商合作好的話，不管對宇通還是對戰(zhàn)略供應(yīng)商都是一個雙贏的局面，對宇通來講一是可以縮短自己的研發(fā)時間，降低成本，二是如果雙方能夠共同發(fā)展，將供應(yīng)商的質(zhì)量水平提高，就等于提前做到了“耐用”；第三，宇通可以借用供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行售后等方面的工作，減少了宇通客車后期的維護(hù)費用。因此宇通對同供應(yīng)商的成長相當(dāng)重視，更有相應(yīng)的供應(yīng)商提升方案在做，將會系統(tǒng)的幫助供應(yīng)商提升生產(chǎn)水平。

鏗鏘有力的話語，背后是嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)密、敬業(yè)、認(rèn)真的工作態(tài)度，這也正是宇通“耐用是金”理念的支柱。正是有了認(rèn)證部對質(zhì)量的極度要求，才保障了接下來的采購等工作能夠安心投入。

采購部：最合適的才是最好的

“耐用”即意味著高質(zhì)量，高質(zhì)量的背后必然是高價格。但在采購部看來最貴的未必是最好、最耐用的，最便宜的也不一定是最差、最不經(jīng)用的，對于“成本-質(zhì)量”這個矛盾的問題，負(fù)責(zé)“掏錢”的采購部有自己的看法。

保證質(zhì)量、達(dá)到“耐用”是采購部在采購過程中，首先考慮的問題，供應(yīng)商只有在通過認(rèn)證部的質(zhì)量評估之后，采購部才會對供應(yīng)商開始采購。對采購部來講，這個時候的質(zhì)量一定是符合宇通要求的，因此采購部只需要專心于價格即可，“權(quán)利-責(zé)任” 在此時達(dá)到了真正意義上的制約和平衡。

一方對質(zhì)量的高要求必然會帶來價格的增長，而另一方對成本的控制也肯定會對質(zhì)量水平有影響。在保證質(zhì)量的前提下，如何在“成本-質(zhì)量”翹板之間找到平衡，如何在成本的情況下將質(zhì)量做到最好？曹海松助理打了一個形象的比喻--一塊萬用表賣 80元，而另一塊萬用表賣85，中間5塊錢的差距在哪里？因為85的那個可以砸釘子，但對萬用表這是功能過剩。采購也是同樣的道理，同一個配料，雖然供應(yīng)商通過了認(rèn)證部的考核，但他們之間也存在有質(zhì)量差異，此時作為采購部，為了維持低成本通常會選擇價格低的那家，而不同的聲音卻反映雖然另一家價格高，但是某些方面卻比價格低的這家要好等等，在他們眼中，價格高的一定是質(zhì)量更好、更耐用的。而采購部這時候的標(biāo)準(zhǔn)是--只要通過了認(rèn)證部門檻的供應(yīng)商，質(zhì)量都是合格的，都是能夠滿足宇通需要的，在這個前提下只選擇價格最低的，否則也同樣視為功能過剩。其實作為客車行業(yè)，將各種零部件的組合匹配到最佳狀態(tài)、達(dá)到耐用，才是最主要的。在采購部眼中，只有最合適才是最好的。

“成本-質(zhì)量”問題解決后，供應(yīng)商的產(chǎn)能強弱就成為采購要面對的第二個問題。假如供應(yīng)商的產(chǎn)能達(dá)不到要求，必然會為了趕工而忽略質(zhì)量管理，宇通為了“耐用”而做的所有前期工作，都會因為供應(yīng)商的產(chǎn)能弱而前功盡棄。為此，每次具體到一個 新車型的推出開發(fā)，采購部會先聯(lián)系相關(guān)部門對該車型的未來市場銷售量做出預(yù)測，然后根據(jù)宇通目前的產(chǎn)能來判定供應(yīng)商的產(chǎn)能是否能夠滿足宇通的需要，是否需要增加供應(yīng)商以確保生產(chǎn)流程的正常運營。同時在日常工作中，還會根據(jù)配料的重要性將供應(yīng)商分為四個等級，并依靠各種合同條款來保證生產(chǎn)；對出現(xiàn)的問題，及時與供應(yīng)商分析查找原因，及時解決；并制定了供應(yīng)商評價體系，召集各部門每季度、每年對供應(yīng)商評價打分，時刻保證供應(yīng)商和宇通之間的正常生產(chǎn)。

“耐用”在整個采購過程中像一條紅線，被三個部門貫穿始終。除了認(rèn)證部明確提出對質(zhì)量的要求外，作為采購部，因為對供應(yīng)商的控制力度更大，所以在質(zhì)量上對供應(yīng)商的約束和督促會以間接的形式傳達(dá)給供應(yīng)商，從另一個方面保證“耐用”的長期性和連續(xù)性。

在采購部，與供應(yīng)商之間更多的是一種互幫互助的平等關(guān)系。在今年初宇通召開的一次全國供應(yīng)商大會上，湯玉祥總裁曾深情地說：“這幾年中國的客車業(yè)不景氣，宇通希望能與大家攜起手來共同度過這個難關(guān)。供應(yīng)商有困難，告訴宇通，宇通一定幫助，宇通有難處也希望供應(yīng)商能夠理解，大家一同攜手將中國客車業(yè)做大……”的確，一個企業(yè)的成功并不是單個企業(yè)的榮耀，而是整個供應(yīng)鏈的攜手并進(jìn)、共同進(jìn)步所實現(xiàn)的共贏。采購作為與供應(yīng)商打交道的第一站，在工作的各個方面無不體現(xiàn)著對供應(yīng)商的這種責(zé)任態(tài)度。

供應(yīng)處：追趕時間

供應(yīng)處的辦公室很大，與其他部門不同，供應(yīng)處總是有很多人站著--來自全國各地的供應(yīng)商，作為定制供應(yīng)商供貨時間、保證及時供貨的部門，供應(yīng)處每天都像這樣要同來自全國各地眾多供應(yīng)商打交道。“忙”是供應(yīng)處給我們的第一印象，甚至連采訪時間都因為他們忙碌的工作而被壓縮到最短。

耐用是一個系統(tǒng)的工作，是各個部門相互配合、相互協(xié)調(diào)到最佳狀態(tài)的結(jié)果，而并非僅僅是一兩個部門的工作結(jié)果。供應(yīng)處的工作在認(rèn)證、采購之后，雖然采購的前期部分工作如質(zhì)量、價格、供應(yīng)商等各個環(huán)節(jié)都已經(jīng)由認(rèn)證部和采購部完成，供應(yīng)處只要對訂單負(fù)責(zé)，所以工作目標(biāo)單一--供應(yīng)處只要關(guān)心及時交貨，并控制好幾個指標(biāo)，如不缺料、不高庫存等，由此更利于工作效率提高，于“耐用”這一點來講，也從時間上得到了保證。因為充裕的生產(chǎn)時間更能保證生產(chǎn)過程的精細(xì)，對客戶方面，準(zhǔn)確的交貨時間更能使客戶感到宇通的工作認(rèn)真、守信。其實從某種程度上來講供應(yīng)處更像是執(zhí)行者--根據(jù)采購部所確定的供應(yīng)商名單做供貨時間安排?？偨Y(jié)起來供應(yīng)處的工作主要兩點：交付和控制庫存，要在保證交付的前提下控制好庫存。也正是因為供應(yīng)處更像是執(zhí)行者，因此在工作上有更大的機動性和隨機性，在對質(zhì)量、對“耐用”的控制方面不如認(rèn)證部和采購部那樣有量化、明晰的指標(biāo)來對照，而更多是從個人對質(zhì)量的嚴(yán)格要求上來約束和把握，對工作的投入精力也更大。

“時間”是供應(yīng)處工作中非常重要的因素。在認(rèn)證部、采購部的工作確定后，供應(yīng)處的 “時間”就變得至關(guān)重要，因為配料能否及時送達(dá)宇通不但嚴(yán)重制約著整個廠的生產(chǎn)，更影響著能否及時將產(chǎn)品交付到客戶手中，再加上很多不確定因素更是隨時令 “時間”在供應(yīng)處的眼中時刻顯得緊張。

“壓縮交貨時間，為質(zhì)檢處留出時間對配料質(zhì)量檢測，分別從前后兩期來保證達(dá)到‘耐用 ’的標(biāo)準(zhǔn)。”是供應(yīng)處的工作重點。為及時將配料交到生產(chǎn)線，供應(yīng)處在考慮訂單的時候首先會給供應(yīng)商留夠采購周期，有時甚至要提前好些天，以便供應(yīng)商能夠有充足的時間準(zhǔn)備。其次在供應(yīng)商即將發(fā)貨的前幾天還會提前與供應(yīng)商聯(lián)系，詳細(xì)詢問是否能及時交貨。正是這一點一滴的工作累積，才會逐步將工作進(jìn)度提前，保證后面生產(chǎn)時間的充裕，同時充足的生產(chǎn)時間也是后期優(yōu)異質(zhì)量的保障，更是“耐用”體現(xiàn)的一個前提。

其實質(zhì)量與速度也充滿了矛盾。但“耐用”依舊是供應(yīng)處要遵循的首要標(biāo)準(zhǔn)，按照楊志宏和靳國輝的說法--“不能一味地為了滿足生產(chǎn)而忽略質(zhì)量”，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，即便是再緊急的客戶也不能生產(chǎn)。在采訪中，我們了解到一次供應(yīng)商在交貨時，質(zhì)檢處發(fā)現(xiàn)配料有質(zhì)量問題，當(dāng)時這批貨是一批急貨，客戶要得非常急。但是為了保證質(zhì)量，宇通沒有讓這批貨通過質(zhì)檢進(jìn)入生產(chǎn)，于是供應(yīng)處在短短的幾天時間里，加班加點，愣是在規(guī)定的時間里把貨交到客戶手中，圓滿完成了工作。同時為了防止這種問題的再次發(fā)生、更有效地避免在即將生產(chǎn)時配料出現(xiàn)質(zhì)量問題，供應(yīng)處和質(zhì)檢處合作，在一些大單子，尤其是一些出口單子到貨之前，派人到供應(yīng)商處提前跟進(jìn)，在供應(yīng)商的生產(chǎn)環(huán)節(jié)提前將問題暴露出來，避免到后期生產(chǎn)時因為質(zhì)量問題而耽擱生產(chǎn)，同時也能將“耐用”的理念預(yù)先傳遞給供應(yīng)商。此外還有一系列的方法和制度在平時就保證供應(yīng)商的高交貨率，如8020原則，即對經(jīng)常出現(xiàn)延期交貨的供應(yīng)商重點督促，此外如果與供應(yīng)商在宇通的售后人員做好溝通工作，對減少中間環(huán)節(jié)，提高工作效率，縮短時間都有很大的幫助。也是這些在日常工作中的點點滴滴細(xì)節(jié)，“耐用”才會在正式進(jìn)入生產(chǎn)線前做到質(zhì)量有保證、時間充裕，為最后的“耐用”成型做好準(zhǔn)備。

從他們急促的語速中也讓人時刻感受到供應(yīng)處的工作充滿了與“時間”的挑戰(zhàn)，他們就是一群時刻與時間賽跑的人。正是他們的認(rèn)真負(fù)責(zé)終使采購工作按時、高效、高質(zhì)的完成，對整個企業(yè)生產(chǎn)鏈的正常運營打好了第一仗。

現(xiàn)實中我們經(jīng)常提及到的“現(xiàn)代企業(yè)制度”，或是談到“公司治理結(jié)構(gòu)”，說到根本就應(yīng)該是對權(quán)、責(zé)、利的相對分離、相互尊重及相互監(jiān)督。合理分配、獨立行使手中權(quán)利應(yīng)該是目前企業(yè)界必須在實踐中力行的重點，也是企業(yè)“三權(quán)分立”最重要的內(nèi)核，“三權(quán)分立--制衡”結(jié)構(gòu)模式的確立終將成為現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。