薪酬戰(zhàn)略是管理者在一定情況下可以選擇的全部(薪酬)支付方式,這些支付方式對組織績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響,具體包括:薪酬決定標準;薪酬支付結構;薪酬制度管理。

一個薪酬戰(zhàn)略對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用,主要表現(xiàn)在以下幾方面:

1. 增值功能

薪酬不但關系到企業(yè)的成本控制,還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益,但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐,將薪酬交換勞動者的活勞動,勞動力和生產(chǎn)資料結合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟效益。這樣,薪酬就與企業(yè)的經(jīng)濟效益密不可分,對企業(yè)具有增值功能。

2. 激勵功能

薪酬是企業(yè)人力資源管理的工具。管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐,反映和評估員工的工作績效,即將員工表現(xiàn)出來的不同工作績效,報以不同的薪酬,從而促進員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高,保護和激勵員工的工作積極性,以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

3. 配置和協(xié)調(diào)功能

企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導向功能,通過薪酬水平的變動,結合其它的管理手段,合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其它資源,并將企業(yè)目標傳遞給員工,促使員工個人行為與組織行為相融合。

4. 幫助員工實現(xiàn)自我價值的功能

薪酬可用于獲得“實物、保障、社會關系以及尊重的需求,對這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實現(xiàn)代需求”。因此, 通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐, 體現(xiàn)薪酬不再僅僅是一定數(shù)目的金錢, 它還反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等, 從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力, 實現(xiàn)其自身價值。

1. 薪酬決定標準

薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據(jù),崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)。究竟按照什么依據(jù)來決定薪酬,這取決于有關依據(jù)的特征和企業(yè)的具體狀況。　

(1)基于崗位或技能。傳統(tǒng)薪酬制度通常按崗位來決定薪酬,認為崗位分析能夠科學地衡量一個崗位對公司的價值,可以避免薪酬的決定受人為因素的影響。但由于崗位是流動和變化的,企業(yè)無法用過去的崗位分析結果來衡量現(xiàn)在的崗位對公司的貢獻。此外,同一崗位,工作人員不同,其績效也不同。因此,按崗位支付薪酬難以保證其激勵的公正性。技能薪酬觀認為,員工尤其是掌握多種技能的員工是公司競爭力的源泉,企業(yè)應該根據(jù)員工的技能水平來決定員工的薪酬。但是,技能薪酬往往依據(jù)員工的潛在能力,而不是對企業(yè)的實際貢獻來決定員工的薪酬,這容易導致員工薪酬與公司績效相脫節(jié),不利于公司的持續(xù)發(fā)展?！?

(2)基于績效或資歷。許多學者認為,應該依據(jù)組織目標和公司衡量績效的能力來決定是根據(jù)績效還是資歷來確定薪酬。如果公司確實能夠精確地衡量績效,并且相應地支付薪酬,那么這種薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否則,這種薪酬制度就不是公平的,甚至具有極大的破壞性。根據(jù)資歷支付薪酬的一個假設前提就是:員工的資歷越豐富,為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力就越大。同時,員工的資歷比較直觀,容易確定,實施起來也比較容易。許多公司希望能根據(jù)績效來決定員工薪酬,但由于無法客觀衡量績效,最終還是根據(jù)資歷來支付薪酬?！?

(3)基于個人績效或團隊績效。這個問題涉及上面提到的績效問題。學術界一直認為,把個人績效作為決定個人薪酬的依據(jù)具有很大的激勵性。但是,由于管理者難以精確地衡量個人績效,經(jīng)常導致績效和薪酬不一致。如果員工感覺不到它們之間的強相關性,那么薪酬制度就無法發(fā)揮應有的激勵作用。團隊績效薪酬的前提,一是公司目標或工作本身要求員工之間的合作,二是團隊內(nèi)每一個成員的貢獻難以精確衡量。采用團隊績效可以避免衡量個人績效這個難題,增加團隊成員的合作意愿,但容易導致個人機會主義行為的產(chǎn)生。Lawler認為,使用基于個人績效的基薪和基于團隊績效的獎金這種復合型薪酬制度,個人獎金根據(jù)個人績效來發(fā)放,可以充分利用個人績效薪酬和團隊績效薪酬的優(yōu)勢。

(4)基于公司績效或部門績效。重視部門績效有助于提高各部門員工為本部門工作的積極性,但容易導致部門間喪失協(xié)作精神,而且不利于總部對部門以及部門之間的行為進行控制和協(xié)調(diào)。而如果僅使用公司績效標準,有些能力不強的員工又得到了不該得到的收入,從而導致薪酬分配不公,挫傷員工的工作積極性?！?

(5)定性或定量測度績效。定量測度能夠比較精確地反映部門或者個人的績效水平,從而能夠比較公平地確定薪酬。因此,企業(yè)一般傾向于用定量指標來衡量績效,但這也取決于定量數(shù)據(jù)的可獲得性、精確性及部門之間的業(yè)績界限的明晰性。部門之間的業(yè)績界限清晰,數(shù)據(jù)容易獲得,企業(yè)傾向于采用定量績效;反之,則傾向于采用定性績效。

(6)基本薪酬高于或低于市場標準。一般而言,公司的基本薪酬高于市場標準,能夠提高公司吸引和留住員工的能力,并讓員工感覺到自己屬于一個層次較高的團體。然而,要使基本薪酬居于市場領先地位的一個前提就是考慮企業(yè)未來的現(xiàn)金流狀況,即企業(yè)是否能夠在不影響其現(xiàn)金流的情況下,持續(xù)向員工支付很高的基本薪酬。其實,基本薪酬低于市場標準的公司也可以具有很強的激勵性。例如,新成立的高技術公司可能在剛開業(yè)時支付低于市場標準的基本薪酬,但是其員工有可能在未來的幾年里因高激勵薪酬而成為百萬富翁。

2. 薪酬結構

薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重,通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬兩兩之間的比重。選擇什么樣的薪酬結構這也取決于每一種結構的特征和具體的企業(yè)狀況?！?

(1)固定薪酬和變動薪酬。固定薪酬比例高,意味著風險低,但預期總收入也低;而變動薪酬比例高則意味著風險高,但預期總收入也高。一般而言, 對于偏好風險的員工,低固定薪酬、高變動薪酬的激勵作用大;對規(guī)避風險的員工,高固定薪酬、低變動薪酬的激勵作用大。Marcia和Robert認為,是否采取高變動薪酬,除了要考慮員工特征外,還要考慮企業(yè)的外部環(huán)境、組織特征等因素,企業(yè)在競爭激烈、支付能力較強時,應該支付高比例的固定薪酬。

(2)短期激勵和長期激勵。許多有關高管薪酬的研究在這個方面存在沖突。一些觀點贊同向經(jīng)理提供短期激勵,使他們關注組織的短期績效,盡管這些績效和公司的長期目標可能不一致。同時,完全關注公司的長期目標,就意味著放棄短期薪酬所能夠產(chǎn)生的激勵,而這些激勵往往有助于使經(jīng)理的行為和公司目標一致。傾向于給予經(jīng)理短期激勵的原因是短期績效容易衡量,且相關信息容易獲得;長期績效很難衡量,而且經(jīng)理一般不大愿意接受長期目標,因為風險太大導致結果不確定。不過,具有企業(yè)家精神的管理者,往往愿意接受長期激勵,因為這使得他們和企業(yè)成為命運共同體,增強企業(yè)對其的信任,使其在經(jīng)營企業(yè)的過程中具有更大的權力空間。

(3)非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬。Lawler和約翰·E·特魯普曼等認為,公司要獲取更有競爭力的地位應該重視非經(jīng)濟薪酬,如成就、認可、培訓機會、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展前景等,以滿足員工的精神需要。但是,就需求層次而言,員工只有在對經(jīng)濟薪酬基本滿意的基礎上,才會重視非經(jīng)濟薪酬?！?

3. 薪酬制度管理

薪酬制度管理是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標準,包括授權程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率。選擇什么樣的管理機制,也取決于每一種機制的特征和具體的企業(yè)狀況。

(1)集權管理與分權管理。薪酬制度由總部還是部門來制定,是集權與分權管理的區(qū)分標準。一般而言,部門獨立性小的公司,其薪酬制度傾向于由總部統(tǒng)一制定;反之,由部門決定自己的薪酬制度。

(2)員工參與度。員工低參與度意味著薪酬制度主要反映公司高管人員的意志。高參與度意味著員工可以根據(jù)自己的需要來影響或決定薪酬制度的內(nèi)容。前者導致薪酬制度難以滿足員工的真正需要,而后者則能夠避免上述問題,從而提高員工滿意度。

(3)內(nèi)部公平與外部公平。薪酬制度的重點究竟是內(nèi)部公平還是外部公平的依據(jù)是各部門的自治程度。如果各個部門傾向于自治,那么部門之間的薪酬制度的可比性就很小,也就不必追求內(nèi)部公平,外部公平則成為主要的關注點。而對于部門之間依賴性很強的公司,恰好相反。　

(4)窄帶薪酬與寬帶薪酬。窄帶薪酬制度薪酬等級多,每一個等級檔次少甚至只有一個檔次,員工往往只能通過職位的提升來增加薪酬,無法滿足非管理員工的需求。寬帶薪酬制度的薪酬等級少,每一個等級的檔次多,員工可以通過多種渠道(如職位渠道、技能渠道和專業(yè)渠道等)來增加薪酬,使不同類型的員工都有快速提升的機會,有助于提高員工滿意度,從而提高各類員工的積極性,加快企業(yè)的發(fā)展。

(5)公開或秘密支付。Lawler認為,秘密支付會導致員工之間互相猜疑,降低信任水平;而公開支付則能增加企業(yè)管理的透明度, 讓員工知道企業(yè)薪酬體系的運行狀況,減少甚至杜絕在秘密支付過程中可能存在的以個人好惡取代客觀標準的弊端。公開支付不僅可以有效發(fā)揮薪酬的激勵作用,而且還可以迫使管理者有效地管理薪酬制度。但是,公開支付薪酬會導致優(yōu)秀員工遭受排斥、非優(yōu)秀員工不合作和相互攀比等問題,從而不利于企業(yè)經(jīng)營。Gomez Mejia認為,重視共擔風險、長期目標導向的企業(yè)比較適合公開支付方式。

(6)薪酬制度偏剛性還是偏彈性。偏剛性的薪酬制度意味著員工能夠較好地預測未來的薪酬狀況,有助于穩(wěn)定人心,但難以適應環(huán)境的變化。偏彈性的薪酬制度在環(huán)境發(fā)生變化時容易進行調(diào)整,具有較強的適應能力,但容易造成過去的薪酬政策難以發(fā)揮作用,員工對其未來的薪酬狀況無法預測,不利于穩(wěn)定人心。Hambrick和Snow認為, 薪酬制度應該兼具剛性和彈性兩種特征。

由此可以看出,薪酬的決定標準、支付結構和薪酬制度的管理方式存在不同的特征。本文根據(jù)其彈性程度將其界定為機械式薪酬戰(zhàn)略(mechanic compensation strategy)和有機式薪酬戰(zhàn)略(organic compensation strategy)。機械式薪酬戰(zhàn)略是彈性較差的薪酬戰(zhàn)略,在薪酬決定標準上傾向于崗位、資歷、公司績效、團隊績效和定性指標,基本薪酬高于市場標準;在薪酬的支付結構上傾向于固定薪酬、短期激勵、經(jīng)濟激勵;在薪酬制度的管理方式上傾向于集權、低參與、內(nèi)部公平、窄帶薪酬、秘密支付、偏剛性。有機式薪酬戰(zhàn)略是彈性較好的薪酬戰(zhàn)略,它在薪酬的決定標準上傾向于技能、績效、部門績效、個人績效和定量指標,基本薪酬低于市場標準,在薪酬的支付結構上傾向于變動薪酬、長期激勵和非經(jīng)濟激勵,在薪酬制度的管理上傾向于分權、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付、偏彈性。

如前所述,企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略體現(xiàn)為謹慎型和激進型兩種類型,企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)為機械式和有機式兩種類型,那么在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下企業(yè)應該采取什么樣的薪酬戰(zhàn)略呢?下面將通過對企業(yè)不同類型的經(jīng)營戰(zhàn)略的特征進行更深入的分析,并結合上文不同類型的薪酬戰(zhàn)略的具體特征來探討它們之間的匹配機制和匹配模式。

1.謹慎型經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略

根據(jù)前文的界定,謹慎型經(jīng)營戰(zhàn)略其成長戰(zhàn)略傾向于內(nèi)部成長,多元化戰(zhàn)略傾向于相關式,競爭戰(zhàn)略傾向于防御式。

首先,采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:

(1)公司基本上在總部的領導下發(fā)展,部門的獨立性相對較弱;

(2)新業(yè)務和現(xiàn)有業(yè)務存在一定的聯(lián)系;

(3)注重團隊合作。由此可以看出,這樣的企業(yè)難以區(qū)分部門績效和個人績效,因此薪酬的決定標準多采用公司績效、團隊績效和定性指標。此外,由于總部的作用大,部門間關聯(lián)度高,因此實行比較一致的薪酬制度,從而導致薪酬制度的管理方式側(cè)重于內(nèi)部公平和集權。

其次,實施相關多元化戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:

(1)部門之間互相依賴,其績效難以區(qū)分;

(2)重視協(xié)同。因此,其薪酬決定標準多采用公司績效、團隊績效和定性指標;在薪酬制度管理方面也重視內(nèi)部公平和集權。

最后,采用防御戰(zhàn)略的企業(yè)往往已進入成熟期,而進入成熟期的企業(yè)往往具有以下特征:

(1)工作崗位比較明確,變動性不大;

(2)有較多的現(xiàn)金流;

(3)企業(yè)的發(fā)展空間有限;

(4)不敢承擔高風險,希望保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

由此可以看出,其崗位穩(wěn)定、明確的特征使其適合采用按崗位決定薪酬的方法;現(xiàn)金流較多,適合采取高于市場標準的基本薪酬。由于其發(fā)展空間有限,高變動薪酬和長期薪酬很難具有高激勵性,因此在薪酬結構上適合高比例的固定薪酬和短期激勵。重視員工的資歷、支付經(jīng)濟薪酬對員工的激勵更為直觀,這有助于降低員工的流動率。由總部統(tǒng)一制定薪酬制度,強調(diào)集權,員工參與度低,重視內(nèi)部公平,較少調(diào)整薪酬制度,有助于為企業(yè)營造穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境。

由此可見,實施謹慎型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè),其薪酬決定標準傾向于采用崗位、資歷、公司績效、團隊績效和定性指標,基本薪酬高于市場標準;薪酬結構方面傾向于固定薪酬、短期激勵和經(jīng)濟激勵;薪酬制度的管理傾向于集權、低參與度、內(nèi)部公平、薪酬制度偏剛性。也就是說,實行謹慎型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用機械式薪酬戰(zhàn)略。　

2.激進型經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略

根據(jù)前文的界定,激進型經(jīng)營戰(zhàn)略其成長戰(zhàn)略傾向于外部成長,多元化戰(zhàn)略傾向于非相關性,競爭方式傾向于進攻式。

首先,外部成長戰(zhàn)略多為購并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式,實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:

(1)文化差異大,員工難以管理;

(2)業(yè)務之間關系不密切,界限比較明確,部門績效較易衡量;

(3)員工自我意識較強。

由此可以看出,其薪酬決定以部門績效、定量指標為標準比較可行;在薪酬結構方面,要重視員工的非經(jīng)濟激勵;在薪酬制度管理上要重視分權、外部公平、員工的高度參與和薪酬制度偏彈性。

其次,采取非相關多元化戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:

(1)業(yè)務之間界限比較明確、關系不很密切,各業(yè)務的績效較易衡量;

(2)各部門的自治性較強,總部對部門的業(yè)績影響不顯著;

(3)各個部門要有適合自己的薪酬政策。

因此,其薪酬的決定傾向于以部門績效、定量指標為標準,在薪酬制度的管理上傾向于分權、外部公平、員工高度參與。

最后,采用進攻型競爭戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:

(1)重視員工個人能力和個人貢獻;

(2)投資項目多,資金和人才需求大;

(3)注重個性和品牌;

(4)密切關注公司績效;

(6)薪酬制度要適合不斷變化的業(yè)務。

因此,其薪酬決定傾向于以技能、個人績效、定量指標為標準,基本薪酬低于市場標準;其薪酬結構傾向于高變動薪酬、長期激勵和非經(jīng)濟薪酬;在薪酬制度管理上傾向于分權、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付和薪酬制度要有彈性。

由此可見,實施激進型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè),其薪酬決定標準傾向于技能、績效、部門績效、個人績效、定量指標,薪酬結構傾向于高變動薪酬、長期激勵、非經(jīng)濟激勵,薪酬制度管理傾向于分權、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付、薪酬制度偏彈性,適合采用有機式薪酬制度。也就是說,實行激進型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用有機式薪酬戰(zhàn)略。

1、企業(yè)的薪酬制度配合企業(yè)的戰(zhàn)略嗎？

也就是現(xiàn)有的薪酬制度能否驅(qū)動公司戰(zhàn)略的實施，與業(yè)務戰(zhàn)略有機地結合起來，有效推進公司戰(zhàn)略和業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。人力資源部通過選擇一系列報酬策略來幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。在電影上，我們常?？梢钥吹竭@樣的場面，要沖鋒某個山頭，組織了敢死隊，在出發(fā)之前，部隊長官準備一筐筐的銀元擺在隊伍面前，長官說：兄弟們，只要你們把他攻下來，這些都是你們的了。這就是在特殊情況下的薪酬策略。如果，今年公司的銷售策略是要提高銷售量，對銷售員的提成考核上就主要是銷售量；如果是提高利潤收入，對銷售員的考核主要是毛利率的，如果是新產(chǎn)品推廣，就要適當提高固定工資比例和新產(chǎn)品銷售的提成系數(shù)。同樣，企業(yè)在不同的階段也有不同的薪酬策略，在初創(chuàng)期，更多的是采取長期激勵的方式，在發(fā)展期，獎金的比例比較高，在成熟期，短期激勵和長期激勵要結合起來，在衰退期，要節(jié)約人工成本。所以薪酬制度一定要能夠驅(qū)動企業(yè)的戰(zhàn)略推行，否則就會拖后腿。

2、企業(yè)的薪酬是否具有外部競爭力？

員工往往都喜歡拿薪酬來進行比較，會和外部同等職位進行比較，如果覺得拿得多了就會產(chǎn)生滿意感，如果拿得少了，就會產(chǎn)生不滿意感。員工對薪酬的滿意度會影響員工的工作效率。另外，在選擇企業(yè)的時候，報酬是很重要的選擇因素，拿招聘企業(yè)的待遇和現(xiàn)在企業(yè)、選擇企業(yè)進行比較，往往會選擇薪酬較高的單位。

所以，薪酬制度要定期進行薪酬調(diào)查，及時調(diào)整薪酬水平，保留、激勵現(xiàn)有人員，吸引高素質(zhì)的人才加入到隊伍中來。在國內(nèi)企業(yè)，外部人員在不了解企業(yè)的情況下，往往認為員工工資高的企業(yè)一定是好企業(yè)，所以很多工資高的企業(yè)往往匯集了一大批高素質(zhì)的人才，工資低的企業(yè)匯集了一般人才，缺乏高素質(zhì)人才，對企業(yè)的長遠發(fā)展不是一件好事情。戰(zhàn)略的實施需要一群能打仗的隊伍，如果這隊伍都不合格，這仗可就岌岌可危了。

3、企業(yè)的薪酬制度是否具有內(nèi)部公平性？

員工不僅僅喜歡和外部企業(yè)同等職位進行比較，還喜歡在內(nèi)部進行比較。特別是和同等職位、同等職級的人進行比較，如果發(fā)現(xiàn)自己干得多，拿得少了自然就會不滿意，如果干得少了，拿得和別人一樣多，干得多的人也會不滿意?！安换脊讯疾痪逼骄髁x的思想對企業(yè)來說是一個非常具有傷害力的不好現(xiàn)象，在很多企業(yè)績效考核無法推行，其中一個很重要的原因就是平均主義思想在作怪。所以，我們對價值評價一定要科學，價值貢獻大的人拿得自然就多，價值貢獻小的人拿得自然就少，貢獻越大拿得越多，只有把差距拉開來來，才有激勵作用。當然這前提就是建立職位評估系統(tǒng)和績效系統(tǒng)，分配的依據(jù)能夠說服員工。否則，適得其反。在戰(zhàn)略的實施過程中，必然要及時論功行賞，只有解決了內(nèi)部公平性的問題，才有意義。

4、企業(yè)的薪酬制度是成本節(jié)約的嗎？

薪酬設計要考慮企業(yè)的支付能力和投資回報率，高薪對于優(yōu)秀人才的引進當然具有不可替代的吸引力，但是，企業(yè)的薪酬標準在市場上應該處于什么位置要視企業(yè)的財力，人才的可獲得性等具體條件而定，不能一味的強調(diào)高薪。薪酬制度不能完全提供一個物質(zhì)上的報酬，要配合非物質(zhì)因素，建立一個全面薪酬制度，為員工提供一個可選擇性和吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要對不同的人才類型制定不同的薪酬標準。核心人才、通用人才可以提供市場領先策略，輔助性人才提供跟隨市場薪酬策略，而對獨特人才可以采取合作的形式，這樣，人力成本的投入才能有科學、合理的回報。在企業(yè)成本中，人工成本占有很大的比例，這大比例的投入能否起到作用，對戰(zhàn)略的最終財務目標有很大的貢獻作用。

5、企業(yè)的薪酬制度是有效率的嗎？

這是執(zhí)行的問題，當前面的四個因素都考慮了，但是在執(zhí)行上出現(xiàn)了問題，還是不能達到應有的效果，“萬事俱備，只欠東風”。企業(yè)與員工之間的基礎是互相的信任，如果沒有了信任，一切都會是空中樓閣。所以，制度出來以后，如果不能秉公執(zhí)行，或者是朝令夕改、虎頭蛇尾。搭建起來的信任基礎，就會一點一點被腐蝕掉。這時候，你跟員工談戰(zhàn)略，談方向，還能起到作用嗎？所以，建立制度的有效執(zhí)行機構非常重要。薪酬制度的實施不僅僅要專業(yè)，而且要得到企業(yè)的高度重視，規(guī)矩定下來以后，就要堅決的執(zhí)行，不能因為個人的權威而損害公平、公正性。