薪酬戰(zhàn)略是管理者在一定情況下可以選擇的全部(薪酬)支付方式,這些支付方式對(duì)組織績(jī)效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響,具體包括:薪酬決定標(biāo)準(zhǔn);薪酬支付結(jié)構(gòu);薪酬制度管理。

一個(gè)薪酬戰(zhàn)略對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用,主要表現(xiàn)在以下幾方面:

1. 增值功能

薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制,還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。雖然薪酬本身不能直接帶來效益,但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐,將薪酬交換勞動(dòng)者的活勞動(dòng),勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效益。這樣,薪酬就與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益密不可分,對(duì)企業(yè)具有增值功能。

2. 激勵(lì)功能

薪酬是企業(yè)人力資源管理的工具。管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐,反映和評(píng)估員工的工作績(jī)效,即將員工表現(xiàn)出來的不同工作績(jī)效,報(bào)以不同的薪酬,從而促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高,保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性,以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

3. 配置和協(xié)調(diào)功能

企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能,通過薪酬水平的變動(dòng),結(jié)合其它的管理手段,合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其它資源,并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工,促使員工個(gè)人行為與組織行為相融合。

4. 幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的功能

薪酬可用于獲得“實(shí)物、保障、社會(huì)關(guān)系以及尊重的需求,對(duì)這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實(shí)現(xiàn)代需求”。因此, 通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐, 體現(xiàn)薪酬不再僅僅是一定數(shù)目的金錢, 它還反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等, 從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力, 實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。

1. 薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)

薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù),崗位、技能、資歷、績(jī)效和市場(chǎng)狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)。究竟按照什么依據(jù)來決定薪酬,這取決于有關(guān)依據(jù)的特征和企業(yè)的具體狀況?！?

(1)基于崗位或技能。傳統(tǒng)薪酬制度通常按崗位來決定薪酬,認(rèn)為崗位分析能夠科學(xué)地衡量一個(gè)崗位對(duì)公司的價(jià)值,可以避免薪酬的決定受人為因素的影響。但由于崗位是流動(dòng)和變化的,企業(yè)無(wú)法用過去的崗位分析結(jié)果來衡量現(xiàn)在的崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)。此外,同一崗位,工作人員不同,其績(jī)效也不同。因此,按崗位支付薪酬難以保證其激勵(lì)的公正性。技能薪酬觀認(rèn)為,員工尤其是掌握多種技能的員工是公司競(jìng)爭(zhēng)力的源泉,企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的技能水平來決定員工的薪酬。但是,技能薪酬往往依據(jù)員工的潛在能力,而不是對(duì)企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)來決定員工的薪酬,這容易導(dǎo)致員工薪酬與公司績(jī)效相脫節(jié),不利于公司的持續(xù)發(fā)展?！?

(2)基于績(jī)效或資歷。許多學(xué)者認(rèn)為,應(yīng)該依據(jù)組織目標(biāo)和公司衡量績(jī)效的能力來決定是根據(jù)績(jī)效還是資歷來確定薪酬。如果公司確實(shí)能夠精確地衡量績(jī)效,并且相應(yīng)地支付薪酬,那么這種薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否則,這種薪酬制度就不是公平的,甚至具有極大的破壞性。根據(jù)資歷支付薪酬的一個(gè)假設(shè)前提就是:員工的資歷越豐富,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力就越大。同時(shí),員工的資歷比較直觀,容易確定,實(shí)施起來也比較容易。許多公司希望能根據(jù)績(jī)效來決定員工薪酬,但由于無(wú)法客觀衡量績(jī)效,最終還是根據(jù)資歷來支付薪酬。　

(3)基于個(gè)人績(jī)效或團(tuán)隊(duì)績(jī)效。這個(gè)問題涉及上面提到的績(jī)效問題。學(xué)術(shù)界一直認(rèn)為,把個(gè)人績(jī)效作為決定個(gè)人薪酬的依據(jù)具有很大的激勵(lì)性。但是,由于管理者難以精確地衡量個(gè)人績(jī)效,經(jīng)常導(dǎo)致績(jī)效和薪酬不一致。如果員工感覺不到它們之間的強(qiáng)相關(guān)性,那么薪酬制度就無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬的前提,一是公司目標(biāo)或工作本身要求員工之間的合作,二是團(tuán)隊(duì)內(nèi)每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)難以精確衡量。采用團(tuán)隊(duì)績(jī)效可以避免衡量個(gè)人績(jī)效這個(gè)難題,增加團(tuán)隊(duì)成員的合作意愿,但容易導(dǎo)致個(gè)人機(jī)會(huì)主義行為的產(chǎn)生。Lawler認(rèn)為,使用基于個(gè)人績(jī)效的基薪和基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的獎(jiǎng)金這種復(fù)合型薪酬制度,個(gè)人獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人績(jī)效來發(fā)放,可以充分利用個(gè)人績(jī)效薪酬和團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬的優(yōu)勢(shì)。

(4)基于公司績(jī)效或部門績(jī)效。重視部門績(jī)效有助于提高各部門員工為本部門工作的積極性,但容易導(dǎo)致部門間喪失協(xié)作精神,而且不利于總部對(duì)部門以及部門之間的行為進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。而如果僅使用公司績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),有些能力不強(qiáng)的員工又得到了不該得到的收入,從而導(dǎo)致薪酬分配不公,挫傷員工的工作積極性。　

(5)定性或定量測(cè)度績(jī)效。定量測(cè)度能夠比較精確地反映部門或者個(gè)人的績(jī)效水平,從而能夠比較公平地確定薪酬。因此,企業(yè)一般傾向于用定量指標(biāo)來衡量績(jī)效,但這也取決于定量數(shù)據(jù)的可獲得性、精確性及部門之間的業(yè)績(jī)界限的明晰性。部門之間的業(yè)績(jī)界限清晰,數(shù)據(jù)容易獲得,企業(yè)傾向于采用定量績(jī)效;反之,則傾向于采用定性績(jī)效。

(6)基本薪酬高于或低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)。一般而言,公司的基本薪酬高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn),能夠提高公司吸引和留住員工的能力,并讓員工感覺到自己屬于一個(gè)層次較高的團(tuán)體。然而,要使基本薪酬居于市場(chǎng)領(lǐng)先地位的一個(gè)前提就是考慮企業(yè)未來的現(xiàn)金流狀況,即企業(yè)是否能夠在不影響其現(xiàn)金流的情況下,持續(xù)向員工支付很高的基本薪酬。其實(shí),基本薪酬低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的公司也可以具有很強(qiáng)的激勵(lì)性。例如,新成立的高技術(shù)公司可能在剛開業(yè)時(shí)支付低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的基本薪酬,但是其員工有可能在未來的幾年里因高激勵(lì)薪酬而成為百萬(wàn)富翁。

2. 薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個(gè)構(gòu)成部分及其比重,通常指固定薪酬和變動(dòng)薪酬、短期薪酬和長(zhǎng)期薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬兩兩之間的比重。選擇什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)這也取決于每一種結(jié)構(gòu)的特征和具體的企業(yè)狀況?！?

(1)固定薪酬和變動(dòng)薪酬。固定薪酬比例高,意味著風(fēng)險(xiǎn)低,但預(yù)期總收入也低;而變動(dòng)薪酬比例高則意味著風(fēng)險(xiǎn)高,但預(yù)期總收入也高。一般而言, 對(duì)于偏好風(fēng)險(xiǎn)的員工,低固定薪酬、高變動(dòng)薪酬的激勵(lì)作用大;對(duì)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的員工,高固定薪酬、低變動(dòng)薪酬的激勵(lì)作用大。Marcia和Robert認(rèn)為,是否采取高變動(dòng)薪酬,除了要考慮員工特征外,還要考慮企業(yè)的外部環(huán)境、組織特征等因素,企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈、支付能力較強(qiáng)時(shí),應(yīng)該支付高比例的固定薪酬。

(2)短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)。許多有關(guān)高管薪酬的研究在這個(gè)方面存在沖突。一些觀點(diǎn)贊同向經(jīng)理提供短期激勵(lì),使他們關(guān)注組織的短期績(jī)效,盡管這些績(jī)效和公司的長(zhǎng)期目標(biāo)可能不一致。同時(shí),完全關(guān)注公司的長(zhǎng)期目標(biāo),就意味著放棄短期薪酬所能夠產(chǎn)生的激勵(lì),而這些激勵(lì)往往有助于使經(jīng)理的行為和公司目標(biāo)一致。傾向于給予經(jīng)理短期激勵(lì)的原因是短期績(jī)效容易衡量,且相關(guān)信息容易獲得;長(zhǎng)期績(jī)效很難衡量,而且經(jīng)理一般不大愿意接受長(zhǎng)期目標(biāo),因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大導(dǎo)致結(jié)果不確定。不過,具有企業(yè)家精神的管理者,往往愿意接受長(zhǎng)期激勵(lì),因?yàn)檫@使得他們和企業(yè)成為命運(yùn)共同體,增強(qiáng)企業(yè)對(duì)其的信任,使其在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過程中具有更大的權(quán)力空間。

(3)非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬。Lawler和約翰·E·特魯普曼等認(rèn)為,公司要獲取更有競(jìng)爭(zhēng)力的地位應(yīng)該重視非經(jīng)濟(jì)薪酬,如成就、認(rèn)可、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展前景等,以滿足員工的精神需要。但是,就需求層次而言,員工只有在對(duì)經(jīng)濟(jì)薪酬基本滿意的基礎(chǔ)上,才會(huì)重視非經(jīng)濟(jì)薪酬?！?

3. 薪酬制度管理

薪酬制度管理是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn),包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級(jí)狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率。選擇什么樣的管理機(jī)制,也取決于每一種機(jī)制的特征和具體的企業(yè)狀況。

(1)集權(quán)管理與分權(quán)管理。薪酬制度由總部還是部門來制定,是集權(quán)與分權(quán)管理的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。一般而言,部門獨(dú)立性小的公司,其薪酬制度傾向于由總部統(tǒng)一制定;反之,由部門決定自己的薪酬制度。

(2)員工參與度。員工低參與度意味著薪酬制度主要反映公司高管人員的意志。高參與度意味著員工可以根據(jù)自己的需要來影響或決定薪酬制度的內(nèi)容。前者導(dǎo)致薪酬制度難以滿足員工的真正需要,而后者則能夠避免上述問題,從而提高員工滿意度。

(3)內(nèi)部公平與外部公平。薪酬制度的重點(diǎn)究竟是內(nèi)部公平還是外部公平的依據(jù)是各部門的自治程度。如果各個(gè)部門傾向于自治,那么部門之間的薪酬制度的可比性就很小,也就不必追求內(nèi)部公平,外部公平則成為主要的關(guān)注點(diǎn)。而對(duì)于部門之間依賴性很強(qiáng)的公司,恰好相反?！?

(4)窄帶薪酬與寬帶薪酬。窄帶薪酬制度薪酬等級(jí)多,每一個(gè)等級(jí)檔次少甚至只有一個(gè)檔次,員工往往只能通過職位的提升來增加薪酬,無(wú)法滿足非管理員工的需求。寬帶薪酬制度的薪酬等級(jí)少,每一個(gè)等級(jí)的檔次多,員工可以通過多種渠道(如職位渠道、技能渠道和專業(yè)渠道等)來增加薪酬,使不同類型的員工都有快速提升的機(jī)會(huì),有助于提高員工滿意度,從而提高各類員工的積極性,加快企業(yè)的發(fā)展。

(5)公開或秘密支付。Lawler認(rèn)為,秘密支付會(huì)導(dǎo)致員工之間互相猜疑,降低信任水平;而公開支付則能增加企業(yè)管理的透明度, 讓員工知道企業(yè)薪酬體系的運(yùn)行狀況,減少甚至杜絕在秘密支付過程中可能存在的以個(gè)人好惡取代客觀標(biāo)準(zhǔn)的弊端。公開支付不僅可以有效發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用,而且還可以迫使管理者有效地管理薪酬制度。但是,公開支付薪酬會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀員工遭受排斥、非優(yōu)秀員工不合作和相互攀比等問題,從而不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)。Gomez Mejia認(rèn)為,重視共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、長(zhǎng)期目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)比較適合公開支付方式。

(6)薪酬制度偏剛性還是偏彈性。偏剛性的薪酬制度意味著員工能夠較好地預(yù)測(cè)未來的薪酬?duì)顩r,有助于穩(wěn)定人心,但難以適應(yīng)環(huán)境的變化。偏彈性的薪酬制度在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)容易進(jìn)行調(diào)整,具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力,但容易造成過去的薪酬政策難以發(fā)揮作用,員工對(duì)其未來的薪酬?duì)顩r無(wú)法預(yù)測(cè),不利于穩(wěn)定人心。Hambrick和Snow認(rèn)為, 薪酬制度應(yīng)該兼具剛性和彈性兩種特征。

由此可以看出,薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、支付結(jié)構(gòu)和薪酬制度的管理方式存在不同的特征。本文根據(jù)其彈性程度將其界定為機(jī)械式薪酬戰(zhàn)略(mechanic compensation strategy)和有機(jī)式薪酬戰(zhàn)略(organic compensation strategy)。機(jī)械式薪酬戰(zhàn)略是彈性較差的薪酬戰(zhàn)略,在薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)上傾向于崗位、資歷、公司績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和定性指標(biāo),基本薪酬高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn);在薪酬的支付結(jié)構(gòu)上傾向于固定薪酬、短期激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)激勵(lì);在薪酬制度的管理方式上傾向于集權(quán)、低參與、內(nèi)部公平、窄帶薪酬、秘密支付、偏剛性。有機(jī)式薪酬戰(zhàn)略是彈性較好的薪酬戰(zhàn)略,它在薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)上傾向于技能、績(jī)效、部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效和定量指標(biāo),基本薪酬低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn),在薪酬的支付結(jié)構(gòu)上傾向于變動(dòng)薪酬、長(zhǎng)期激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)激勵(lì),在薪酬制度的管理上傾向于分權(quán)、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付、偏彈性。

如前所述,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體現(xiàn)為謹(jǐn)慎型和激進(jìn)型兩種類型,企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)為機(jī)械式和有機(jī)式兩種類型,那么在不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的薪酬戰(zhàn)略呢?下面將通過對(duì)企業(yè)不同類型的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征進(jìn)行更深入的分析,并結(jié)合上文不同類型的薪酬戰(zhàn)略的具體特征來探討它們之間的匹配機(jī)制和匹配模式。

1.謹(jǐn)慎型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略

根據(jù)前文的界定,謹(jǐn)慎型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略其成長(zhǎng)戰(zhàn)略傾向于內(nèi)部成長(zhǎng),多元化戰(zhàn)略傾向于相關(guān)式,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略傾向于防御式。

首先,采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:

(1)公司基本上在總部的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)展,部門的獨(dú)立性相對(duì)較弱;

(2)新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在一定的聯(lián)系;

(3)注重團(tuán)隊(duì)合作。由此可以看出,這樣的企業(yè)難以區(qū)分部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效,因此薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)多采用公司績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和定性指標(biāo)。此外,由于總部的作用大,部門間關(guān)聯(lián)度高,因此實(shí)行比較一致的薪酬制度,從而導(dǎo)致薪酬制度的管理方式側(cè)重于內(nèi)部公平和集權(quán)。

其次,實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:

(1)部門之間互相依賴,其績(jī)效難以區(qū)分;

(2)重視協(xié)同。因此,其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)多采用公司績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和定性指標(biāo);在薪酬制度管理方面也重視內(nèi)部公平和集權(quán)。

最后,采用防御戰(zhàn)略的企業(yè)往往已進(jìn)入成熟期,而進(jìn)入成熟期的企業(yè)往往具有以下特征:

(1)工作崗位比較明確,變動(dòng)性不大;

(2)有較多的現(xiàn)金流;

(3)企業(yè)的發(fā)展空間有限;

(4)不敢承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn),希望保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

由此可以看出,其崗位穩(wěn)定、明確的特征使其適合采用按崗位決定薪酬的方法;現(xiàn)金流較多,適合采取高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的基本薪酬。由于其發(fā)展空間有限,高變動(dòng)薪酬和長(zhǎng)期薪酬很難具有高激勵(lì)性,因此在薪酬結(jié)構(gòu)上適合高比例的固定薪酬和短期激勵(lì)。重視員工的資歷、支付經(jīng)濟(jì)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)更為直觀,這有助于降低員工的流動(dòng)率。由總部統(tǒng)一制定薪酬制度,強(qiáng)調(diào)集權(quán),員工參與度低,重視內(nèi)部公平,較少調(diào)整薪酬制度,有助于為企業(yè)營(yíng)造穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

由此可見,實(shí)施謹(jǐn)慎型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè),其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于采用崗位、資歷、公司績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和定性指標(biāo),基本薪酬高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn);薪酬結(jié)構(gòu)方面傾向于固定薪酬、短期激勵(lì)和經(jīng)濟(jì)激勵(lì);薪酬制度的管理傾向于集權(quán)、低參與度、內(nèi)部公平、薪酬制度偏剛性。也就是說,實(shí)行謹(jǐn)慎型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用機(jī)械式薪酬戰(zhàn)略。　

2.激進(jìn)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略

根據(jù)前文的界定,激進(jìn)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略其成長(zhǎng)戰(zhàn)略傾向于外部成長(zhǎng),多元化戰(zhàn)略傾向于非相關(guān)性,競(jìng)爭(zhēng)方式傾向于進(jìn)攻式。

首先,外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略多為購(gòu)并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式,實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:

(1)文化差異大,員工難以管理;

(2)業(yè)務(wù)之間關(guān)系不密切,界限比較明確,部門績(jī)效較易衡量;

(3)員工自我意識(shí)較強(qiáng)。

由此可以看出,其薪酬決定以部門績(jī)效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)比較可行;在薪酬結(jié)構(gòu)方面,要重視員工的非經(jīng)濟(jì)激勵(lì);在薪酬制度管理上要重視分權(quán)、外部公平、員工的高度參與和薪酬制度偏彈性。

其次,采取非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:

(1)業(yè)務(wù)之間界限比較明確、關(guān)系不很密切,各業(yè)務(wù)的績(jī)效較易衡量;

(2)各部門的自治性較強(qiáng),總部對(duì)部門的業(yè)績(jī)影響不顯著;

(3)各個(gè)部門要有適合自己的薪酬政策。

因此,其薪酬的決定傾向于以部門績(jī)效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn),在薪酬制度的管理上傾向于分權(quán)、外部公平、員工高度參與。

最后,采用進(jìn)攻型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:

(1)重視員工個(gè)人能力和個(gè)人貢獻(xiàn);

(2)投資項(xiàng)目多,資金和人才需求大;

(3)注重個(gè)性和品牌;

(4)密切關(guān)注公司績(jī)效;

(6)薪酬制度要適合不斷變化的業(yè)務(wù)。

因此,其薪酬決定傾向于以技能、個(gè)人績(jī)效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn),基本薪酬低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn);其薪酬結(jié)構(gòu)傾向于高變動(dòng)薪酬、長(zhǎng)期激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)薪酬;在薪酬制度管理上傾向于分權(quán)、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付和薪酬制度要有彈性。

由此可見,實(shí)施激進(jìn)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè),其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于技能、績(jī)效、部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效、定量指標(biāo),薪酬結(jié)構(gòu)傾向于高變動(dòng)薪酬、長(zhǎng)期激勵(lì)、非經(jīng)濟(jì)激勵(lì),薪酬制度管理傾向于分權(quán)、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付、薪酬制度偏彈性,適合采用有機(jī)式薪酬制度。也就是說,實(shí)行激進(jìn)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用有機(jī)式薪酬戰(zhàn)略。

1、企業(yè)的薪酬制度配合企業(yè)的戰(zhàn)略嗎？

也就是現(xiàn)有的薪酬制度能否驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略的實(shí)施，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，有效推進(jìn)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。人力資源部通過選擇一系列報(bào)酬策略來幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在電影上，我們常?？梢钥吹竭@樣的場(chǎng)面，要沖鋒某個(gè)山頭，組織了敢死隊(duì)，在出發(fā)之前，部隊(duì)長(zhǎng)官準(zhǔn)備一筐筐的銀元擺在隊(duì)伍面前，長(zhǎng)官說：兄弟們，只要你們把他攻下來，這些都是你們的了。這就是在特殊情況下的薪酬策略。如果，今年公司的銷售策略是要提高銷售量，對(duì)銷售員的提成考核上就主要是銷售量；如果是提高利潤(rùn)收入，對(duì)銷售員的考核主要是毛利率的，如果是新產(chǎn)品推廣，就要適當(dāng)提高固定工資比例和新產(chǎn)品銷售的提成系數(shù)。同樣，企業(yè)在不同的階段也有不同的薪酬策略，在初創(chuàng)期，更多的是采取長(zhǎng)期激勵(lì)的方式，在發(fā)展期，獎(jiǎng)金的比例比較高，在成熟期，短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)要結(jié)合起來，在衰退期，要節(jié)約人工成本。所以薪酬制度一定要能夠驅(qū)動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略推行，否則就會(huì)拖后腿。

2、企業(yè)的薪酬是否具有外部競(jìng)爭(zhēng)力？

員工往往都喜歡拿薪酬來進(jìn)行比較，會(huì)和外部同等職位進(jìn)行比較，如果覺得拿得多了就會(huì)產(chǎn)生滿意感，如果拿得少了，就會(huì)產(chǎn)生不滿意感。員工對(duì)薪酬的滿意度會(huì)影響員工的工作效率。另外，在選擇企業(yè)的時(shí)候，報(bào)酬是很重要的選擇因素，拿招聘企業(yè)的待遇和現(xiàn)在企業(yè)、選擇企業(yè)進(jìn)行比較，往往會(huì)選擇薪酬較高的單位。

所以，薪酬制度要定期進(jìn)行薪酬調(diào)查，及時(shí)調(diào)整薪酬水平，保留、激勵(lì)現(xiàn)有人員，吸引高素質(zhì)的人才加入到隊(duì)伍中來。在國(guó)內(nèi)企業(yè)，外部人員在不了解企業(yè)的情況下，往往認(rèn)為員工工資高的企業(yè)一定是好企業(yè)，所以很多工資高的企業(yè)往往匯集了一大批高素質(zhì)的人才，工資低的企業(yè)匯集了一般人才，缺乏高素質(zhì)人才，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不是一件好事情。戰(zhàn)略的實(shí)施需要一群能打仗的隊(duì)伍，如果這隊(duì)伍都不合格，這仗可就岌岌可危了。

3、企業(yè)的薪酬制度是否具有內(nèi)部公平性？

員工不僅僅喜歡和外部企業(yè)同等職位進(jìn)行比較，還喜歡在內(nèi)部進(jìn)行比較。特別是和同等職位、同等職級(jí)的人進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)自己干得多，拿得少了自然就會(huì)不滿意，如果干得少了，拿得和別人一樣多，干得多的人也會(huì)不滿意。“不患寡而患不均”平均主義的思想對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)非常具有傷害力的不好現(xiàn)象，在很多企業(yè)績(jī)效考核無(wú)法推行，其中一個(gè)很重要的原因就是平均主義思想在作怪。所以，我們對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)一定要科學(xué)，價(jià)值貢獻(xiàn)大的人拿得自然就多，價(jià)值貢獻(xiàn)小的人拿得自然就少，貢獻(xiàn)越大拿得越多，只有把差距拉開來來，才有激勵(lì)作用。當(dāng)然這前提就是建立職位評(píng)估系統(tǒng)和績(jī)效系統(tǒng)，分配的依據(jù)能夠說服員工。否則，適得其反。在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，必然要及時(shí)論功行賞，只有解決了內(nèi)部公平性的問題，才有意義。

4、企業(yè)的薪酬制度是成本節(jié)約的嗎？

薪酬設(shè)計(jì)要考慮企業(yè)的支付能力和投資回報(bào)率，高薪對(duì)于優(yōu)秀人才的引進(jìn)當(dāng)然具有不可替代的吸引力，但是，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在市場(chǎng)上應(yīng)該處于什么位置要視企業(yè)的財(cái)力，人才的可獲得性等具體條件而定，不能一味的強(qiáng)調(diào)高薪。薪酬制度不能完全提供一個(gè)物質(zhì)上的報(bào)酬，要配合非物質(zhì)因素，建立一個(gè)全面薪酬制度，為員工提供一個(gè)可選擇性和吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要對(duì)不同的人才類型制定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。核心人才、通用人才可以提供市場(chǎng)領(lǐng)先策略，輔助性人才提供跟隨市場(chǎng)薪酬策略，而對(duì)獨(dú)特人才可以采取合作的形式，這樣，人力成本的投入才能有科學(xué)、合理的回報(bào)。在企業(yè)成本中，人工成本占有很大的比例，這大比例的投入能否起到作用，對(duì)戰(zhàn)略的最終財(cái)務(wù)目標(biāo)有很大的貢獻(xiàn)作用。

5、企業(yè)的薪酬制度是有效率的嗎？

這是執(zhí)行的問題，當(dāng)前面的四個(gè)因素都考慮了，但是在執(zhí)行上出現(xiàn)了問題，還是不能達(dá)到應(yīng)有的效果，“萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)”。企業(yè)與員工之間的基礎(chǔ)是互相的信任，如果沒有了信任，一切都會(huì)是空中樓閣。所以，制度出來以后，如果不能秉公執(zhí)行，或者是朝令夕改、虎頭蛇尾。搭建起來的信任基礎(chǔ)，就會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)被腐蝕掉。這時(shí)候，你跟員工談戰(zhàn)略，談方向，還能起到作用嗎？所以，建立制度的有效執(zhí)行機(jī)構(gòu)非常重要。薪酬制度的實(shí)施不僅僅要專業(yè)，而且要得到企業(yè)的高度重視，規(guī)矩定下來以后，就要堅(jiān)決的執(zhí)行，不能因?yàn)閭€(gè)人的權(quán)威而損害公平、公正性。