執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)是那種能把握全部流程，了解自己企業(yè)員工，善于從細(xì)節(jié)中把握全局的人

執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)可以幫助人們認(rèn)識(shí)到為達(dá)到預(yù)定的結(jié)果該做些什么，也可以增強(qiáng)他們的信心和動(dòng)機(jī)，并在維持組織的日常運(yùn)行中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些什么？如何才能避免事必躬親，卻仍對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)了如指掌？以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石。

1、了解你的企業(yè)和員工

領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)時(shí)以企業(yè)為念。在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)。雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過(guò)篩選--由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點(diǎn)匯集資料。這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實(shí)際參與行動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)不夠投入，因此無(wú)法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。

領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)全心全力地體驗(yàn)自己的企業(yè)。必須親自參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，絕不能采取一種若即若離的態(tài)度；必須深入了解公司的真實(shí)情況和員工心理，并通過(guò)這種方式有效建立作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的權(quán)威性；可以經(jīng)常問(wèn)一些尖銳的問(wèn)題--高素質(zhì)的下屬喜歡回答這樣的問(wèn)題，也會(huì)使他更清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)所面臨的問(wèn)題。通過(guò)深入實(shí)際，領(lǐng)導(dǎo)可以和員工建立更為密切的聯(lián)系，和員工建立起真正誠(chéng)實(shí)的對(duì)話關(guān)系，這會(huì)培養(yǎng)員工們的使命感和忠誠(chéng)度。

案例

20世紀(jì)90年代中期，GE執(zhí)行官韋爾奇的一個(gè)朋友告訴他，有種新方法能使制造部門的存貨周轉(zhuǎn)率大幅提升。在那個(gè)年代很少有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能理解，加速存貨周轉(zhuǎn)率乃是一項(xiàng)有效的工具，大大有助于產(chǎn)生現(xiàn)金與增加投資報(bào)酬率。這位朋友斷言，如果 GE所有部門都能提高存貨周轉(zhuǎn)率，必能產(chǎn)生更多現(xiàn)金。他向韋爾奇推薦一位施行此套方法的專家——美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)公司（AmericanStandard）的執(zhí)行官坎保瑞斯(Emmanuel Kampouris)。

當(dāng)時(shí)是90年代中期，大部分公司年度平均存貨周轉(zhuǎn)率為4次，而美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)公司的一些工廠卻已高達(dá)40次。韋爾奇對(duì)這個(gè)說(shuō)法十分感興趣，但是，他并未只滿足于了解概念而已--他希望親自了解實(shí)際運(yùn)作情況。他并沒(méi)有先派遣工廠干部出馬，而是自己挪出時(shí)間，直接去拜訪坎保瑞斯，與他詳談數(shù)小時(shí)。

接下來(lái)，他實(shí)地去了解基層施行的情形。當(dāng)他按受美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)邀約前去演說(shuō)時(shí)，在晚宴中，他刻意坐在兩位廠長(zhǎng)間，一位來(lái)自巴西，一位來(lái)自英國(guó)，他們所帶領(lǐng)的工廠存貨周轉(zhuǎn)率分別是33與40。整個(gè)晚上韋爾奇都在仔細(xì)詢問(wèn)他們相關(guān)細(xì)節(jié)——工具、社會(huì)架構(gòu)、如何克服引進(jìn)新方法所受到的抵制等等。

點(diǎn)評(píng)：身為GE的執(zhí)行官，難道沒(méi)有更重要的事等著他去處理嗎？當(dāng)然有！然而，唯有親自深入了解這個(gè)主題，韋爾奇才能學(xué)到該如何在GE推展并執(zhí)行這項(xiàng)方案。他學(xué)到要運(yùn)用哪些資源，執(zhí)行人員應(yīng)具備怎樣的技巧與心態(tài)。然后，他才有可能在這個(gè)龐大的企業(yè)體中快速推展并貫徹必要的變革。直到2001年韋爾奇退休時(shí)，GE的存貨周轉(zhuǎn)率已提高1倍，達(dá)到次。

自檢：1.您對(duì)自己公司具體事物的真相，知道百分之幾？ _________________________________________________________

2.公司的庫(kù)存如果很多，真正的原因是什么？ 

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3.公司的流動(dòng)率如果很高，真正的原因是什么？ 

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4.公司的產(chǎn)品常常被客戶退回，真正的原因是什么？ _____________________________________________________________

5.公司的回款都不到位，真正的原因是什么？ 

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2、堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)

實(shí)事求是是執(zhí)行文化的核心，因?yàn)閱T工和管理者大都盡量避免或掩蓋事實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者自己必須堅(jiān)持實(shí)事求是，同時(shí)確保組織中在進(jìn)行任何談話的時(shí)候，都把實(shí)事求是作為基準(zhǔn)。堅(jiān)持實(shí)事求是意味著你必須用一種客觀的態(tài)度來(lái)看待自己的公司，尤其是與其他公司比較的時(shí)候。 “我們目前的狀況怎樣？其他公司是否取得了更大的進(jìn)步？”這是真正實(shí)事求是的態(tài)度。

3、確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序

領(lǐng)導(dǎo)者更為關(guān)注“一些”每個(gè)人都能把握清晰的目標(biāo)：把精力集中在三四個(gè)目標(biāo)上是最有效的資源利用方式；組織中的人也需要一些明確的目標(biāo)，這是組織正常運(yùn)行的關(guān)鍵。

領(lǐng)導(dǎo)者必須為自己的組織設(shè)定一些順序清晰而又比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，這將對(duì)公司的整體績(jī)效產(chǎn)生非常重要的影響。為了明確目標(biāo)順序，需要徹底改變自己以往的視角。

案例

朗訊2002年的主要目標(biāo)是力求生存，直到訂單回流為止。該公司因債臺(tái)高筑，被調(diào)降債信評(píng)等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無(wú)力償還的窘?jīng)r。所以公司的首要任務(wù)就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。其次的要?jiǎng)?wù)就是全力維系客戶，使?fàn)I收能保持一定水準(zhǔn)。每一個(gè)員工的心中都深明這兩項(xiàng)重點(diǎn)，這對(duì)他們?nèi)粘５?a href="/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%80%81%E5%BA%A6" title="工作態(tài)度">工作態(tài)度產(chǎn)生了重大的影響。

點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行力的管理者會(huì)將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家都能清楚掌握。

明確清晰的目標(biāo)之后，下一步是簡(jiǎn)化。能夠簡(jiǎn)潔地闡述自己正在思考的問(wèn)題和建議，讓每個(gè)人都能很好的理解、評(píng)估和執(zhí)行，最終達(dá)成組織內(nèi)部的共識(shí)。

有時(shí)候企業(yè)必須由新的角度來(lái)確定優(yōu)先級(jí)。

案例

2000年8月，某家在其產(chǎn)業(yè)中居于全球第一的連鎖業(yè)者任命了一位新的執(zhí)行官。這家連鎖店的地盤現(xiàn)正被競(jìng)爭(zhēng)者逐步侵吞。究其原因，是當(dāng)初公司滿懷“革新”的雄心大志與熱情，購(gòu)并一些電子商務(wù)公司和其他的直銷業(yè)務(wù)，失去對(duì)原本核心事業(yè)的專注。于是在任命新執(zhí)行官的前一年，股價(jià)已跌落了三分之二。公司的一些###干部促請(qǐng)新任執(zhí)行官開(kāi)設(shè)更多分店，然而執(zhí)行官本身就是由公司內(nèi)部晉升上來(lái)的，他不僅熟諳實(shí)戰(zhàn)，而且以執(zhí)行為導(dǎo)向，他認(rèn)為公司已經(jīng)嘗試開(kāi)拓太多路線，如今應(yīng)以提升既有店面的效能為第一優(yōu)先，所以他期勉員工致力提高盈余與營(yíng)業(yè)額。

他采取了三個(gè)步驟，將改革目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預(yù)定的目標(biāo)，同時(shí)討論相關(guān)的執(zhí)行問(wèn)題--如何達(dá)成目標(biāo)、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎(jiǎng)勵(lì)制度。然后，他集合旗下最高階的一百位采購(gòu)主管與商店負(fù)貴人，展開(kāi)為期兩天的訓(xùn)練。他教導(dǎo)大家如何剖析企業(yè)狀況，簡(jiǎn)要地解說(shuō)銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會(huì)影響成本結(jié)構(gòu)；以及采購(gòu)人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。他為往后四個(gè)銷售季設(shè)下明確的營(yíng)業(yè)目標(biāo)，并且和大家一起討論如何達(dá)成。這些負(fù)責(zé)人在各自回到工作崗位前，每一個(gè)人都已經(jīng)有一項(xiàng) 90天的行動(dòng)方案，對(duì)后續(xù)追蹤也達(dá)成明確的共識(shí)。最后，他再一次主導(dǎo)類似的兩天訓(xùn)練會(huì)議，這次的對(duì)象則是好幾百位采購(gòu)人員與商店經(jīng)理人。到2001年12 月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅促升，股價(jià)也漲了一倍。

點(diǎn)評(píng)：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人若是說(shuō)：“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)?！北硎舅静贿M(jìn)入狀況--連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。管理者列出的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)一定不能多，而且要明確務(wù)實(shí)，以利公司整體效能的提升。

4、跟進(jìn)

執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)跟進(jìn)，以確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問(wèn)題，同時(shí)也能厘清各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)跟進(jìn)也可使計(jì)劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。舉例而言，GE的高階上管在每－次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)的90天后--也就是在策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)之前--都會(huì)通過(guò)為時(shí)45分鐘的視訊會(huì)議，讓所有參興計(jì)劃的人檢討長(zhǎng)程方案的情況。

案例

2001年的經(jīng)濟(jì)衰退使某家高科技公司受創(chuàng)頗重，營(yíng)業(yè)額下滑20％。企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)親自檢視旗下某個(gè)重要事業(yè)部經(jīng)過(guò)修正后的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，首先他贊揚(yáng)事業(yè)部總裁領(lǐng)導(dǎo)屬下降低成本結(jié)構(gòu)的績(jī)效，但隨后又指出他們尚未達(dá)到應(yīng)有的投資報(bào)酬率目標(biāo)。接下來(lái)他提供一個(gè)值得一試的解決方案。由于執(zhí)行長(zhǎng)本人最近理解到資產(chǎn)速率的重要性，所以建議這個(gè)事業(yè)部和供貨商共同研擬提高存貨周轉(zhuǎn)率的方法，以期獲得實(shí)質(zhì)成效?！澳阏J(rèn)為你該怎么做？”他詢問(wèn)采購(gòu)經(jīng)理，這位經(jīng)理回答，如果有工程師從旁協(xié)助，應(yīng)當(dāng)能大幅提升績(jī)效?！拔倚枰还こ處??！辈少?gòu)經(jīng)理加上－句。

執(zhí)行長(zhǎng)轉(zhuǎn)向掌管工程部門的副總裁，問(wèn)他是否能撥出工程師來(lái)協(xié)助這個(gè)計(jì)劃。副總裁遲疑了半分鐘之久，終于以冷漠的語(yǔ)氣表示：“工程師不會(huì)愿意替采購(gòu)部門做事?！眻?zhí)行長(zhǎng)注視副總裁良久，最后開(kāi)口道：“我確信下禮拜一你會(huì)指派二十位工程師到采購(gòu)部門?！闭f(shuō)完后便起身走向門口，隨后他停下腳步轉(zhuǎn)身注視采購(gòu)經(jīng)理：“我要你每個(gè)月固定召開(kāi)視訊會(huì)議，成員包括你本人、工程人員、財(cái)務(wù)長(zhǎng)、還有我和制造經(jīng)理，大家共同檢討這項(xiàng)重要工作的進(jìn)度。”

點(diǎn)評(píng)：這位執(zhí)行長(zhǎng)做了哪些舉動(dòng)？首先，他讓可能阻礙計(jì)劃的沖突浮上臺(tái)面。其次，他制定后續(xù)跟進(jìn)的方法，確定每一個(gè)人都切實(shí)執(zhí)行。其中包括該部門總裁在內(nèi)，因?yàn)闀?huì)議進(jìn)行時(shí)他只是被動(dòng)地坐在一旁，直到執(zhí)行長(zhǎng)下了最后通牒之后才有反應(yīng)。這位執(zhí)行長(zhǎng)的舉動(dòng)已經(jīng)昭告公司的其他人員：每一個(gè)人都會(huì)受到后續(xù)跟進(jìn)的監(jiān)督。

案例

GE的高層主管在每－次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)的90天后--也就是在策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)之前--都會(huì)通過(guò)為時(shí)45分鐘的視訊會(huì)議，讓所有參與計(jì)劃的人檢討工程方案的情況。

點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問(wèn)題，同時(shí)也能厘清各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。

5、對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

如果你希望員工能夠完成具體的任務(wù)，你就要對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。不具備執(zhí)行型文化的公司根本沒(méi)有任何措施來(lái)衡量、獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些真正有能力的員工。領(lǐng)導(dǎo)者要做到獎(jiǎng)罰分明并把這一精神傳達(dá)到整個(gè)公司當(dāng)中，否則人們就沒(méi)有動(dòng)力為公司做出更大的貢獻(xiàn)。

自檢：假如您是一位中層管理者，當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需要提拔一位見(jiàn)習(xí)管理者時(shí)，您通常會(huì)依據(jù)哪些條件來(lái)做最后的決定呢？試舉一個(gè)具體事例說(shuō)明。

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6、提高員工的能力和素質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)者工作的一個(gè)重要組成部分是把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者，也正是通過(guò)這種方式不斷提高組織中個(gè)人和集體的能力。對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)是提高其能力的有效手段，領(lǐng)導(dǎo)者要把每一次和下屬的會(huì)面看成是一次對(duì)其指導(dǎo)的好機(jī)會(huì)。仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋，這是最有效的指導(dǎo)方式。掌握提問(wèn)的藝術(shù)，通過(guò)提出一針見(jiàn)血的問(wèn)題，迫使人們對(duì)問(wèn)題更為深入地思考和探索。問(wèn)題的關(guān)鍵并不在于是否完成了自己的任務(wù)，而在于他們的行為。

7、了解你自己

領(lǐng)導(dǎo)者需要挖掘他們自己的個(gè)性品質(zhì)，了解他們自身和他們的信仰，這種觀念似乎正在工業(yè)領(lǐng)域廣泛流傳。其倡導(dǎo)者之一卡文·柯什曼先生乃是“Leadersource”的創(chuàng)始人兼執(zhí)行總裁，同時(shí)他還是《領(lǐng)導(dǎo)能力來(lái)自自身內(nèi)部》的作者。柯什曼先生認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力源自于一個(gè)人的個(gè)性品質(zhì)，而不是通過(guò)外部的學(xué)識(shí)就能獲得的。能夠正視自身優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的人擁有被柯什曼稱作“真誠(chéng)”的品質(zhì)，“而這正是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵所在！”他說(shuō)到。里克·梅伯瑞先生也對(duì)此達(dá)成了共識(shí)，他認(rèn)為敢于自我剖析，從而完善自我是領(lǐng)導(dǎo)者的重要品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)只有認(rèn)識(shí)到自身在某些領(lǐng)域存在的不足，才會(huì)“不恥下問(wèn)”?！爸挥心切┎痪心嘤谧约禾茁返娜瞬拍芄芾砗靡粋€(gè)公司?！彼f(shuō)。前任GE公司總裁杰克·韋爾奇先生就是這樣的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。“如果看看他在八十年代和九十年代的所作所為，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他犯過(guò)上千個(gè)錯(cuò)誤。”梅伯瑞先生說(shuō)，“但他從不會(huì)犯兩個(gè)同樣的錯(cuò)誤。這就是他的財(cái)富！每當(dāng)他談到自己時(shí)，他會(huì)說(shuō)自己并不是天才?？伤茉谂c人們的不斷接觸、與下屬聊天、與加油站的工人閑談中知道一切?！?/p>

案例

GE 前執(zhí)行官韋爾奇在《jack：20 世紀(jì)最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言》（Jack：Straight from the Gut）一書中，坦承在職場(chǎng)生涯初期曾犯下許多用人不當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤，同時(shí)也靠直覺(jué)做出不少?zèng)Q策。不過(guò)只要得知自己有錯(cuò)，他會(huì)立刻承認(rèn)：“這是我不對(duì)?！苯酉聛?lái)他會(huì)反躬自省錯(cuò)在何處，聆聽(tīng)別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來(lái)愈出色。他也領(lǐng)悟到，當(dāng)別人犯錯(cuò)時(shí)，光是責(zé)罰于事無(wú)補(bǔ)，反而應(yīng)該借機(jī)指導(dǎo)與鼓勵(lì)，令他們重拾自信。

點(diǎn)評(píng)：你是否已在培養(yǎng)這些特質(zhì)？當(dāng)然，市面上有許多討論這類主題的書，有一些會(huì)很有幫助。包括GE與花旗集團(tuán)（Citicorp）在內(nèi)的許多公司，在領(lǐng)導(dǎo)人才的培訓(xùn)課程中，都有包含自我評(píng)量的工具。

要想獲得真實(shí)信息，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有一定的情感強(qiáng)度，亦即無(wú)論喜歡與否，都要面對(duì)現(xiàn)實(shí)。無(wú)法容忍與自己相左的觀點(diǎn)，就不可能建立起執(zhí)行型文化。情感強(qiáng)度來(lái)自于自我發(fā)現(xiàn)和超越。一個(gè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者一般都有自己的倫理標(biāo)準(zhǔn)，這是使其擁有足夠力量完成任務(wù)的源泉所在。對(duì)表現(xiàn)不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，這在大多數(shù)情況下都是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏情感強(qiáng)度的結(jié)果。

情感強(qiáng)度包括四個(gè)核心特質(zhì)，它們分別是：

真誠(chéng)。率真坦白，言行一致，表里如一。

自我意識(shí)。只有認(rèn)識(shí)自己，才能客觀評(píng)價(jià)和對(duì)待自己的優(yōu)缺點(diǎn)。

自我超越。這意味著你能夠克服自己的缺點(diǎn)，真正對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。

謙虛。謙虛的心態(tài)使你直面自己的錯(cuò)誤和不足，能夠采取一種現(xiàn)實(shí)的態(tài)度解決問(wèn)題。

執(zhí)行，是企業(yè)在一年356天里最基本的狀況，是一個(gè)企業(yè)的本質(zhì)所在。有人說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的成功，三分靠策略，七分靠執(zhí)行。這樣的說(shuō)法不一定完全準(zhǔn)確，但反映的問(wèn)題卻很深刻—執(zhí)行力對(duì)企業(yè)的成功很重要。沒(méi)有執(zhí)行力，任何優(yōu)秀的戰(zhàn)略與精彩的策劃都是鏡花水月。沒(méi)有執(zhí)行力，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。打造執(zhí)行力，關(guān)鍵在塑造執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)。

俗話說(shuō)得好:群雁高飛頭雁領(lǐng)。不管是在過(guò)去還是今天，領(lǐng)導(dǎo)者的使命都是一樣的—領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)走向成功。經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域有一個(gè)著名的80/20法則，這同樣適用于企業(yè)管理界。一個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，來(lái)源于團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖—占20%的人，決定一個(gè)企業(yè)占80%成員的結(jié)果，而被領(lǐng)導(dǎo)的80%的人去完成這20%的人所規(guī)定的任務(wù)，按方向去落實(shí)結(jié)果。在團(tuán)隊(duì)里，起決定性作用的是這20%。所以說(shuō)，執(zhí)行要從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始。

領(lǐng)導(dǎo)帶頭做，底下照著做。企業(yè)要提高執(zhí)行力，關(guān)鍵從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始重視，在提高執(zhí)行力過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)本人要以身作則。有執(zhí)行力的高層，才能制定目標(biāo)促使管理中層去提高執(zhí)行力，中層也要有指導(dǎo)基層員工提高執(zhí)行力的義務(wù)。如果高層沒(méi)有以身作則，中層在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)很吃力，基層就更難了，提高執(zhí)行力就成為空話。

對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)而言，執(zhí)行力是一種以身作則、身體力行的工作作風(fēng);是一種腳踏實(shí)地、實(shí)事求是的工作原則;是一種設(shè)定目標(biāo)、積極進(jìn)取的工作態(tài)度;是一種視下屬為伙伴、共同進(jìn)退的管理理念;是一種雷厲風(fēng)行、快速行動(dòng)的管理風(fēng)格;是一種勇挑重?fù)?dān)、敢于承擔(dān)責(zé)任的實(shí)干精神。那么，如何塑造執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)呢?

一、樹(shù)立以身作則、身體力行的作風(fēng)

作能全身心投人，是執(zhí)行力組織管理者的顯著特征。領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式將決定其他人的行為方式。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有參與到企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)管理中，那就不可能建立一個(gè)執(zhí)行力組織。領(lǐng)導(dǎo)者本身的行為是整個(gè)企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，所有員工都會(huì)拿它作為參照物。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要帶動(dòng)每個(gè)人共同負(fù)責(zé)，首先自己積極參與到公司的日常業(yè)務(wù)中去，身體力行，讓員工經(jīng)常能看到你的身影。這樣，才能給員工做出表率，影響員工。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，能夠以身作則，身體力行，往往是一個(gè)企業(yè)能夠貫徹執(zhí)行的關(guān)鍵

二、堅(jiān)持實(shí)事求是的原則

以身作則，身體力行，對(duì)自己的工在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)生存、發(fā)展過(guò)程中，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，情況往往是多變的。事實(shí)上，認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，然后依據(jù)這個(gè)現(xiàn)實(shí)果斷采取行動(dòng)才是真正執(zhí)行力的核心。要成為一個(gè)執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)，必須堅(jiān)持實(shí)事求是的工作原則。

堅(jiān)持實(shí)事求是的原則起碼要做到以下幾點(diǎn):

1.從實(shí)際出發(fā)。從實(shí)際出發(fā)通常意味著不受歡迎，但是，只有認(rèn)真面對(duì)現(xiàn)實(shí)才能使事情好轉(zhuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)不要自欺欺人，應(yīng)該根據(jù)事物的本來(lái)面貌去看待事物，而不是按照自己的意愿去行事。要把從實(shí)際出發(fā)作為分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的根本點(diǎn)。

2.快速行動(dòng)?？焖傩袆?dòng)要求領(lǐng)導(dǎo)在認(rèn)清現(xiàn)實(shí)之后，根據(jù)事實(shí)快速、果斷地采取行動(dòng)，避免貽誤時(shí)機(jī)，造成更大的損失。只有以事實(shí)為依據(jù)，制定出正確的方案，繼而積極落實(shí)，才能讓情況越來(lái)越好。事實(shí)上，認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，有所行動(dòng)，就是管理的精髓所在，也是執(zhí)行力的精髓所在。

3.扎根基層。領(lǐng)導(dǎo)不能高高在上，通過(guò)扎根基層，與一線員工真誠(chéng)地交流、對(duì)話，領(lǐng)導(dǎo)可以了解更多真實(shí)的情況，做到有的放矢。

三、制定有效的工作目標(biāo)

做任何事都必須有一個(gè)明確的目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)，企業(yè)就會(huì)像無(wú)頭蒼蠅，瞎碰亂撞，不會(huì)成功。有的企業(yè)或部門缺乏執(zhí)行力，就是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)或部門的領(lǐng)導(dǎo)制定的工作目標(biāo)不夠清晰，難以貫徹執(zhí)行。企業(yè)需要這樣的目標(biāo):每一個(gè)員工都能清楚地描述出他們的工作目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)的重要性也有共同的認(rèn)識(shí)，知道達(dá)成目標(biāo)的具體計(jì)劃和有效途徑，明白自己在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中所承擔(dān)的責(zé)任。這就是執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的目標(biāo):一個(gè)可以轉(zhuǎn)化為各項(xiàng)工作的具體、清晰、明確、可測(cè)度的目標(biāo)，只有這樣的目標(biāo)才能被貫徹實(shí)施。那么，應(yīng)該如何制定目標(biāo)呢?可以采取以下措施:

1.目標(biāo)要簡(jiǎn)潔明了。目標(biāo)要有簡(jiǎn)明的形式。過(guò)多的目標(biāo)、方針、政策只會(huì)讓員工無(wú)所適從，搞不清目標(biāo)到底是什么，喪失辨別輕重緩急的能力，最后的結(jié)果往往導(dǎo)致目標(biāo)不能達(dá)到。所以執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)在制訂目標(biāo)時(shí)，要認(rèn)清自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，將所關(guān)注的事情轉(zhuǎn)化為簡(jiǎn)明的目標(biāo)，才能最有效地利用資源，使目標(biāo)達(dá)成。

2.制定現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)的目標(biāo)是以企業(yè)的實(shí)際情況為基礎(chǔ)設(shè)定的，它具有以下特征:

①具體。目標(biāo)的內(nèi)容必須是具體、明確的，而不是抽象、模糊的。既要保證每個(gè)任務(wù)都有具體的人來(lái)負(fù)責(zé)，又要保證每個(gè)人都要承擔(dān)具體的任務(wù)。

②可達(dá)到。目標(biāo)必須合理、可行。而且每個(gè)員工都應(yīng)該具備保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)技術(shù)、知識(shí)和能力。另外，目標(biāo)本身仍必須具備某種程度的挑戰(zhàn)性，太難和太容易的目標(biāo)都無(wú)法激起員工的斗志。

③可衡量。盡可能量化目標(biāo)，包括設(shè)立的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。含糊、籠統(tǒng)的目標(biāo)難以作為行動(dòng)的指南，而且，如果目標(biāo)可以量化，那么對(duì)目標(biāo)完成的程度也比較容易認(rèn)定。④有時(shí)限。目標(biāo)必須包含完成的日期。如果完成目標(biāo)需要較長(zhǎng)的期限，那么就應(yīng)該將目標(biāo)進(jìn)行分解，規(guī)定每一目標(biāo)的具體期限。

3.目標(biāo)要環(huán)環(huán)相扣。不積硅步，無(wú)以至千里。一場(chǎng)大戰(zhàn)役的勝利是依靠一個(gè)個(gè)小勝利，每一個(gè)“小目標(biāo)”、“小戰(zhàn)斗”都是“總目標(biāo)”、“大戰(zhàn)役”的有機(jī)組成部分，牽一發(fā)而動(dòng)全身，每一個(gè)小環(huán)節(jié)都與整體息息相關(guān)。因此在目標(biāo)制定時(shí)，就要設(shè)計(jì)一系列相互關(guān)聯(lián)的小目標(biāo)，有這些小目標(biāo)的相互聯(lián)系，前后相繼，才能逐步把總目標(biāo)推進(jìn)。

4.解釋目標(biāo)。制定好的目標(biāo)必須由下屬來(lái)完成，所以執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)要在開(kāi)始實(shí)施之前向下屬解釋目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)先向下屬說(shuō)明目標(biāo)建立的依據(jù)和主要內(nèi)容，然后就具體的實(shí)施方案和下屬進(jìn)行討論，明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，需要克服的困難等。在討論結(jié)束的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)和下屬應(yīng)該對(duì)目標(biāo)的各種情況達(dá)成共識(shí)。

5.跟蹤目標(biāo)。制定好明確、清晰的目標(biāo)并不意味著領(lǐng)導(dǎo)就可以高枕無(wú)優(yōu)。事實(shí)證明，許多公司由于沒(méi)有做好目標(biāo)實(shí)施后的跟蹤工作而失去了很多很好的機(jī)會(huì)。要使目標(biāo)真正有效地組織實(shí)施，必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，這是增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力的重要方面，也是執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)不可推卸的責(zé)任。

四、建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)

在當(dāng)今社會(huì)，團(tuán)隊(duì)已成為各行各業(yè)中最普遍的一種工作方式，在創(chuàng)造組織的執(zhí)行力上，團(tuán)隊(duì)扮演了相當(dāng)重要的角色。領(lǐng)導(dǎo)要建立強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，需要做好以下幾方面的工作:

1.組建多元團(tuán)隊(duì)。所謂組建多元團(tuán)隊(duì)是指，組建的團(tuán)隊(duì)中團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人素質(zhì)各不相同，他們具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的技術(shù)和能力，相互之間能夠良好的合作，可以出色地完成任務(wù)。一般來(lái)說(shuō)，擁有六種素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)成員即可協(xié)調(diào)合作，他們是啟迪者、監(jiān)控者、思想者、實(shí)用主義者、創(chuàng)業(yè)者、協(xié)助者，他們具備不同素質(zhì)，各種能力平均分布。

2.明晰的職責(zé)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生推誘、扯皮等不良現(xiàn)象。公司領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行分工時(shí)，應(yīng)使每個(gè)成員的具體工作及相應(yīng)職責(zé)被合理、明確地劃分。合理的分工可以使團(tuán)隊(duì)內(nèi)各成員能“人盡其才，才盡其用”，使每一個(gè)員工都可以在合適的崗位上發(fā)揮其最大的價(jià)值。

3.相互信任。成員之間相互信任、彼此尊重是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的顯著特征，也就是說(shuō)，每個(gè)成員對(duì)其他人的品性和能力深信不疑。信任會(huì)產(chǎn)生有效率的集體行動(dòng)，成員會(huì)朝同一個(gè)目標(biāo)努力。企業(yè)組織文化和領(lǐng)導(dǎo)的行為對(duì)形成相互信任的氛圍非常重要，如果組織崇尚開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)、協(xié)作的辦事作風(fēng)，同時(shí)鼓勵(lì)員工的參與和自主性，就比較容易形成信任的環(huán)境。

4.形成強(qiáng)烈的歸屬感。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的成員必須對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神，為了使團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)獲得完成，愿意調(diào)動(dòng)和發(fā)揮自己最大的潛能。在有歸屬感的團(tuán)隊(duì)里，成員之間可以分享成效，有一種自豪感，能夠自覺(jué)工作。要想讓員工有歸屬感，一方面要建立團(tuán)隊(duì)精神，另一方面領(lǐng)導(dǎo)要真誠(chéng)地關(guān)心下屬。

5.良好的溝通。通過(guò)暢通的溝通，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)中的成員能迅速準(zhǔn)確地了解彼此的想法和感受，也能積極主動(dòng)地聽(tīng)取別人的意見(jiàn)。而領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)之間的良好溝通，有助于領(lǐng)導(dǎo)了解團(tuán)隊(duì)成員行動(dòng)，消除誤解。

6.良好的內(nèi)、外部支持環(huán)境。成為有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)的最后一個(gè)必要條件就是它需要支持環(huán)境。從內(nèi)部條件來(lái)看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)合理的組織結(jié)構(gòu)，這包括:適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，一套易于理解的員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，以及一個(gè)起支持作用的人力資源系統(tǒng)。恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)應(yīng)能支持并強(qiáng)化成員行為以取得高績(jī)效。從外部條件來(lái)看，管理層應(yīng)給團(tuán)隊(duì)提供完成工作所必需的各種資源。

五、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)

一個(gè)執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)，不僅要有優(yōu)秀的專業(yè)能力，更要懂得創(chuàng)造共同愿景，激勵(lì)員工士氣，并能讓下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)者有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中充當(dāng)?shù)氖墙叹殕T和后盾的角色，他對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，不刻意去控制團(tuán)隊(duì)。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能夠讓團(tuán)隊(duì)跟隨自己度過(guò)最艱難的時(shí)期，因?yàn)樗転閳F(tuán)隊(duì)指明前途所在，并且善于鼓舞團(tuán)隊(duì)成員，幫助他們更充分地了解自己的潛力。

具體來(lái)說(shuō)，要做到以下幾點(diǎn):

1.了解企業(yè)和員工。執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)必須了解自己的企業(yè)和員工。了解企業(yè)每天都在做什么，有什么進(jìn)步，遇到了什么新情況;了解員工每天都在干什么，工作進(jìn)展如何，碰到了什么困難。

2.帶動(dòng)每個(gè)員工共同負(fù)責(zé)。執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)最有成效的行為之一就是:不論員工在組織中的地位尊卑，一律讓他們感覺(jué)到，自己能夠承擔(dān)想要承擔(dān)的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)必須鼓勵(lì)員工發(fā)揮主動(dòng)性，學(xué)會(huì)獨(dú)立思考，做出決策，而不是被動(dòng)地等待上級(jí)的指示。這種政策可以使所有的員工都承擔(dān)起更多的責(zé)任，對(duì)員工的能力也提出更高的要求。

3.對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)。作為一名執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該不遺余力地促使員工成長(zhǎng)。通常，提高員工執(zhí)行力的途徑很多，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、教育都是很重要的方法。但是在工作中，遇到問(wèn)題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)所給予的指導(dǎo)，與員工一起分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程更是領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)員工的重要而有效的手段。

4.激勵(lì)員工和下屬。作為一名執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)，要幫助下屬和員工達(dá)成目標(biāo)，使他們發(fā)揮最大的潛力，就要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予適當(dāng)?shù)募?lì)。在具體工作中激勵(lì)的方法有:正面激勵(lì)，如表?yè)P(yáng)、加薪、晉級(jí)、授權(quán)等;合理的懲罰;也可以通過(guò)制造適當(dāng)?shù)奈C(jī)，激發(fā)員工的執(zhí)行力，等等。

5.調(diào)節(jié)員工的壓力。一個(gè)人只有把握好壓力和動(dòng)力之間的平衡關(guān)系時(shí)，才能最好地完成工作和學(xué)習(xí)。執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)正確估計(jì)壓力的水平，并通過(guò)調(diào)節(jié)壓力來(lái)提高員工的執(zhí)行力。