執(zhí)行型領導是那種能把握全部流程，了解自己企業(yè)員工，善于從細節(jié)中把握全局的人

執(zhí)行型領導可以幫助人們認識到為達到預定的結(jié)果該做些什么，也可以增強他們的信心和動機，并在維持組織的日常運行中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

負責執(zhí)行的領導人究竟該作些什么？如何才能避免事必躬親，卻仍對企業(yè)經(jīng)營的細節(jié)了如指掌？以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石。

1、了解你的企業(yè)和員工

領導人必須時時以企業(yè)為念。在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節(jié)。雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過篩選--由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務重點的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點匯集資料。這些領導人并未實際參與行動，對業(yè)務不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。

領導者必須學會全心全力地體驗自己的企業(yè)。必須親自參與企業(yè)運營當中，絕不能采取一種若即若離的態(tài)度；必須深入了解公司的真實情況和員工心理，并通過這種方式有效建立作為一個領導者應有的權(quán)威性；可以經(jīng)常問一些尖銳的問題--高素質(zhì)的下屬喜歡回答這樣的問題，也會使他更清楚地認識到企業(yè)所面臨的問題。通過深入實際，領導可以和員工建立更為密切的聯(lián)系，和員工建立起真正誠實的對話關(guān)系，這會培養(yǎng)員工們的使命感和忠誠度。

案例

20世紀90年代中期，GE執(zhí)行官韋爾奇的一個朋友告訴他，有種新方法能使制造部門的存貨周轉(zhuǎn)率大幅提升。在那個年代很少有企業(yè)領導人能理解，加速存貨周轉(zhuǎn)率乃是一項有效的工具，大大有助于產(chǎn)生現(xiàn)金與增加投資報酬率。這位朋友斷言，如果 GE所有部門都能提高存貨周轉(zhuǎn)率，必能產(chǎn)生更多現(xiàn)金。他向韋爾奇推薦一位施行此套方法的專家——美國標準公司（AmericanStandard）的執(zhí)行官坎保瑞斯(Emmanuel Kampouris)。

當時是90年代中期，大部分公司年度平均存貨周轉(zhuǎn)率為4次，而美國標準公司的一些工廠卻已高達40次。韋爾奇對這個說法十分感興趣，但是，他并未只滿足于了解概念而已--他希望親自了解實際運作情況。他并沒有先派遣工廠干部出馬，而是自己挪出時間，直接去拜訪坎保瑞斯，與他詳談數(shù)小時。

接下來，他實地去了解基層施行的情形。當他按受美國標準邀約前去演說時，在晚宴中，他刻意坐在兩位廠長間，一位來自巴西，一位來自英國，他們所帶領的工廠存貨周轉(zhuǎn)率分別是33與40。整個晚上韋爾奇都在仔細詢問他們相關(guān)細節(jié)——工具、社會架構(gòu)、如何克服引進新方法所受到的抵制等等。

點評：身為GE的執(zhí)行官，難道沒有更重要的事等著他去處理嗎？當然有！然而，唯有親自深入了解這個主題，韋爾奇才能學到該如何在GE推展并執(zhí)行這項方案。他學到要運用哪些資源，執(zhí)行人員應具備怎樣的技巧與心態(tài)。然后，他才有可能在這個龐大的企業(yè)體中快速推展并貫徹必要的變革。直到2001年韋爾奇退休時，GE的存貨周轉(zhuǎn)率已提高1倍，達到次。

自檢：1.您對自己公司具體事物的真相，知道百分之幾？ _________________________________________________________

2.公司的庫存如果很多，真正的原因是什么？ 

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3.公司的流動率如果很高，真正的原因是什么？ 

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4.公司的產(chǎn)品常常被客戶退回，真正的原因是什么？ _____________________________________________________________

5.公司的回款都不到位，真正的原因是什么？ 

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2、堅持以事實為基礎

實事求是是執(zhí)行文化的核心，因為員工和管理者大都盡量避免或掩蓋事實。領導者自己必須堅持實事求是，同時確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。堅持實事求是意味著你必須用一種客觀的態(tài)度來看待自己的公司，尤其是與其他公司比較的時候。 “我們目前的狀況怎樣？其他公司是否取得了更大的進步？”這是真正實事求是的態(tài)度。

3、確立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序

領導者更為關(guān)注“一些”每個人都能把握清晰的目標：把精力集中在三四個目標上是最有效的資源利用方式；組織中的人也需要一些明確的目標，這是組織正常運行的關(guān)鍵。

領導者必須為自己的組織設定一些順序清晰而又比較現(xiàn)實的目標，這將對公司的整體績效產(chǎn)生非常重要的影響。為了明確目標順序，需要徹底改變自己以往的視角。

案例

朗訊2002年的主要目標是力求生存，直到訂單回流為止。該公司因債臺高筑，被調(diào)降債信評等，貸款到期時也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。所以公司的首要任務就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。其次的要務就是全力維系客戶，使營收能保持一定水準。每一個員工的心中都深明這兩項重點，這對他們?nèi)粘５?a href="/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%80%81%E5%BA%A6" title="工作態(tài)度">工作態(tài)度產(chǎn)生了重大的影響。

點評：執(zhí)行力的管理者會將焦點集中于少數(shù)幾項應優(yōu)先執(zhí)行的重點，讓大家都能清楚掌握。

明確清晰的目標之后，下一步是簡化。能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，讓每個人都能很好的理解、評估和執(zhí)行，最終達成組織內(nèi)部的共識。

有時候企業(yè)必須由新的角度來確定優(yōu)先級。

案例

2000年8月，某家在其產(chǎn)業(yè)中居于全球第一的連鎖業(yè)者任命了一位新的執(zhí)行官。這家連鎖店的地盤現(xiàn)正被競爭者逐步侵吞。究其原因，是當初公司滿懷“革新”的雄心大志與熱情，購并一些電子商務公司和其他的直銷業(yè)務，失去對原本核心事業(yè)的專注。于是在任命新執(zhí)行官的前一年，股價已跌落了三分之二。公司的一些###干部促請新任執(zhí)行官開設更多分店，然而執(zhí)行官本身就是由公司內(nèi)部晉升上來的，他不僅熟諳實戰(zhàn)，而且以執(zhí)行為導向，他認為公司已經(jīng)嘗試開拓太多路線，如今應以提升既有店面的效能為第一優(yōu)先，所以他期勉員工致力提高盈余與營業(yè)額。

他采取了三個步驟，將改革目標轉(zhuǎn)化為實際行動。首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預定的目標，同時討論相關(guān)的執(zhí)行問題--如何達成目標、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎勵制度。然后，他集合旗下最高階的一百位采購主管與商店負貴人，展開為期兩天的訓練。他教導大家如何剖析企業(yè)狀況，簡要地解說銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會影響成本結(jié)構(gòu)；以及采購人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。他為往后四個銷售季設下明確的營業(yè)目標，并且和大家一起討論如何達成。這些負責人在各自回到工作崗位前，每一個人都已經(jīng)有一項 90天的行動方案，對后續(xù)追蹤也達成明確的共識。最后，他再一次主導類似的兩天訓練會議，這次的對象則是好幾百位采購人員與商店經(jīng)理人。到2001年12 月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅促升，股價也漲了一倍。

點評：一個領導人若是說：“我列了十項重點?！北硎舅静贿M入狀況--連他自己都分不清楚重點何在。管理者列出的目標與優(yōu)先級一定不能多，而且要明確務實，以利公司整體效能的提升。

4、跟進

執(zhí)行力良好的領導人都會嚴謹?shù)剡M行后續(xù)跟進，以確保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標，并找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，同時也能厘清各項具體細節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調(diào)。如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)跟進也可使計劃執(zhí)行者迅速靈活地應變。舉例而言，GE的高階上管在每－次年度領導與組織檢討會的90天后--也就是在策略與營運檢討會之前--都會通過為時45分鐘的視訊會議，讓所有參興計劃的人檢討長程方案的情況。

案例

2001年的經(jīng)濟衰退使某家高科技公司受創(chuàng)頗重，營業(yè)額下滑20％。企業(yè)執(zhí)行長親自檢視旗下某個重要事業(yè)部經(jīng)過修正后的營運計劃，首先他贊揚事業(yè)部總裁領導屬下降低成本結(jié)構(gòu)的績效，但隨后又指出他們尚未達到應有的投資報酬率目標。接下來他提供一個值得一試的解決方案。由于執(zhí)行長本人最近理解到資產(chǎn)速率的重要性，所以建議這個事業(yè)部和供貨商共同研擬提高存貨周轉(zhuǎn)率的方法，以期獲得實質(zhì)成效?！澳阏J為你該怎么做？”他詢問采購經(jīng)理，這位經(jīng)理回答，如果有工程師從旁協(xié)助，應當能大幅提升績效?！拔倚枰还こ處??！辈少徑?jīng)理加上－句。

執(zhí)行長轉(zhuǎn)向掌管工程部門的副總裁，問他是否能撥出工程師來協(xié)助這個計劃。副總裁遲疑了半分鐘之久，終于以冷漠的語氣表示：“工程師不會愿意替采購部門做事。”執(zhí)行長注視副總裁良久，最后開口道：“我確信下禮拜一你會指派二十位工程師到采購部門?！闭f完后便起身走向門口，隨后他停下腳步轉(zhuǎn)身注視采購經(jīng)理：“我要你每個月固定召開視訊會議，成員包括你本人、工程人員、財務長、還有我和制造經(jīng)理，大家共同檢討這項重要工作的進度?！?/p>

點評：這位執(zhí)行長做了哪些舉動？首先，他讓可能阻礙計劃的沖突浮上臺面。其次，他制定后續(xù)跟進的方法，確定每一個人都切實執(zhí)行。其中包括該部門總裁在內(nèi)，因為會議進行時他只是被動地坐在一旁，直到執(zhí)行長下了最后通牒之后才有反應。這位執(zhí)行長的舉動已經(jīng)昭告公司的其他人員：每一個人都會受到后續(xù)跟進的監(jiān)督。

案例

GE的高層主管在每－次年度領導與組織檢討會的90天后--也就是在策略與營運檢討會之前--都會通過為時45分鐘的視訊會議，讓所有參與計劃的人檢討工程方案的情況。

點評：執(zhí)行力良好的領導人都會嚴謹?shù)剡M行后續(xù)追蹤，以確保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標，并找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，同時也能厘清各項具體細節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調(diào)。

5、對執(zhí)行者進行獎勵

如果你希望員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。不具備執(zhí)行型文化的公司根本沒有任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。領導者要做到獎罰分明并把這一精神傳達到整個公司當中，否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。

自檢：假如您是一位中層管理者，當團隊內(nèi)部需要提拔一位見習管理者時，您通常會依據(jù)哪些條件來做最后的決定呢？試舉一個具體事例說明。

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6、提高員工的能力和素質(zhì)

領導者工作的一個重要組成部分是把知識和經(jīng)驗傳遞給下一代領導者，也正是通過這種方式不斷提高組織中個人和集體的能力。對其進行指導是提高其能力的有效手段，領導者要把每一次和下屬的會面看成是一次對其指導的好機會。仔細觀察一個人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋，這是最有效的指導方式。掌握提問的藝術(shù)，通過提出一針見血的問題，迫使人們對問題更為深入地思考和探索。問題的關(guān)鍵并不在于是否完成了自己的任務，而在于他們的行為。

7、了解你自己

領導者需要挖掘他們自己的個性品質(zhì)，了解他們自身和他們的信仰，這種觀念似乎正在工業(yè)領域廣泛流傳。其倡導者之一卡文·柯什曼先生乃是“Leadersource”的創(chuàng)始人兼執(zhí)行總裁，同時他還是《領導能力來自自身內(nèi)部》的作者?？率猜壬J為，領導能力源自于一個人的個性品質(zhì)，而不是通過外部的學識就能獲得的。能夠正視自身優(yōu)點和缺點的人擁有被柯什曼稱作“真誠”的品質(zhì)，“而這正是一個好領導者的關(guān)鍵所在！”他說到。里克·梅伯瑞先生也對此達成了共識，他認為敢于自我剖析，從而完善自我是領導者的重要品質(zhì)。領導只有認識到自身在某些領域存在的不足，才會“不恥下問”?！爸挥心切┎痪心嘤谧约禾茁返娜瞬拍芄芾砗靡粋€公司?！彼f。前任GE公司總裁杰克·韋爾奇先生就是這樣的一個領導?！叭绻纯此诎耸甏途攀甏乃魉鶠?，你會發(fā)現(xiàn)他犯過上千個錯誤?！泵凡鹣壬f，“但他從不會犯兩個同樣的錯誤。這就是他的財富！每當他談到自己時，他會說自己并不是天才。可他能在與人們的不斷接觸、與下屬聊天、與加油站的工人閑談中知道一切?！?/p>

案例

GE 前執(zhí)行官韋爾奇在《jack：20 世紀最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言》（Jack：Straight from the Gut）一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當?shù)腻e誤，同時也靠直覺做出不少決策。不過只要得知自己有錯，他會立刻承認：“這是我不對?！苯酉聛硭麜垂允″e在何處，聆聽別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來愈出色。他也領悟到，當別人犯錯時，光是責罰于事無補，反而應該借機指導與鼓勵，令他們重拾自信。

點評：你是否已在培養(yǎng)這些特質(zhì)？當然，市面上有許多討論這類主題的書，有一些會很有幫助。包括GE與花旗集團（Citicorp）在內(nèi)的許多公司，在領導人才的培訓課程中，都有包含自我評量的工具。

要想獲得真實信息，領導者必須具有一定的情感強度，亦即無論喜歡與否，都要面對現(xiàn)實。無法容忍與自己相左的觀點，就不可能建立起執(zhí)行型文化。情感強度來自于自我發(fā)現(xiàn)和超越。一個長期的領導者一般都有自己的倫理標準，這是使其擁有足夠力量完成任務的源泉所在。對表現(xiàn)不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，這在大多數(shù)情況下都是領導者缺乏情感強度的結(jié)果。

情感強度包括四個核心特質(zhì)，它們分別是：

真誠。率真坦白，言行一致，表里如一。

自我意識。只有認識自己，才能客觀評價和對待自己的優(yōu)缺點。

自我超越。這意味著你能夠克服自己的缺點，真正對自己的行為負責。

謙虛。謙虛的心態(tài)使你直面自己的錯誤和不足，能夠采取一種現(xiàn)實的態(tài)度解決問題。

執(zhí)行，是企業(yè)在一年356天里最基本的狀況，是一個企業(yè)的本質(zhì)所在。有人說，一個企業(yè)的成功，三分靠策略，七分靠執(zhí)行。這樣的說法不一定完全準確，但反映的問題卻很深刻—執(zhí)行力對企業(yè)的成功很重要。沒有執(zhí)行力，任何優(yōu)秀的戰(zhàn)略與精彩的策劃都是鏡花水月。沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力。打造執(zhí)行力，關(guān)鍵在塑造執(zhí)行型的領導。

俗話說得好:群雁高飛頭雁領。不管是在過去還是今天，領導者的使命都是一樣的—領導團隊走向成功。經(jīng)濟學領域有一個著名的80/20法則，這同樣適用于企業(yè)管理界。一個企業(yè)的優(yōu)秀業(yè)績，來源于團隊的領袖—占20%的人，決定一個企業(yè)占80%成員的結(jié)果，而被領導的80%的人去完成這20%的人所規(guī)定的任務，按方向去落實結(jié)果。在團隊里，起決定性作用的是這20%。所以說，執(zhí)行要從領導開始。

領導帶頭做，底下照著做。企業(yè)要提高執(zhí)行力，關(guān)鍵從領導開始重視，在提高執(zhí)行力過程中，領導本人要以身作則。有執(zhí)行力的高層，才能制定目標促使管理中層去提高執(zhí)行力，中層也要有指導基層員工提高執(zhí)行力的義務。如果高層沒有以身作則，中層在執(zhí)行過程中會很吃力，基層就更難了，提高執(zhí)行力就成為空話。

對于一個優(yōu)秀的執(zhí)行型領導而言，執(zhí)行力是一種以身作則、身體力行的工作作風;是一種腳踏實地、實事求是的工作原則;是一種設定目標、積極進取的工作態(tài)度;是一種視下屬為伙伴、共同進退的管理理念;是一種雷厲風行、快速行動的管理風格;是一種勇挑重擔、敢于承擔責任的實干精神。那么，如何塑造執(zhí)行型領導呢?

一、樹立以身作則、身體力行的作風

作能全身心投人，是執(zhí)行力組織管理者的顯著特征。領導者的行為方式將決定其他人的行為方式。如果領導者沒有參與到企業(yè)的日常運營管理中，那就不可能建立一個執(zhí)行力組織。領導者本身的行為是整個企業(yè)的風向標，所有員工都會拿它作為參照物。所以，領導者要帶動每個人共同負責，首先自己積極參與到公司的日常業(yè)務中去，身體力行，讓員工經(jīng)常能看到你的身影。這樣，才能給員工做出表率，影響員工。

一個領導者，能夠以身作則，身體力行，往往是一個企業(yè)能夠貫徹執(zhí)行的關(guān)鍵

二、堅持實事求是的原則

以身作則，身體力行，對自己的工在現(xiàn)實的企業(yè)生存、發(fā)展過程中，面對激烈的市場競爭，情況往往是多變的。事實上，認清現(xiàn)實，面對現(xiàn)實，然后依據(jù)這個現(xiàn)實果斷采取行動才是真正執(zhí)行力的核心。要成為一個執(zhí)行型的領導，必須堅持實事求是的工作原則。

堅持實事求是的原則起碼要做到以下幾點:

1.從實際出發(fā)。從實際出發(fā)通常意味著不受歡迎，但是，只有認真面對現(xiàn)實才能使事情好轉(zhuǎn)。領導不要自欺欺人，應該根據(jù)事物的本來面貌去看待事物，而不是按照自己的意愿去行事。要把從實際出發(fā)作為分析問題、解決問題的根本點。

2.快速行動?？焖傩袆右箢I導在認清現(xiàn)實之后，根據(jù)事實快速、果斷地采取行動，避免貽誤時機，造成更大的損失。只有以事實為依據(jù)，制定出正確的方案，繼而積極落實，才能讓情況越來越好。事實上，認清現(xiàn)實，有所行動，就是管理的精髓所在，也是執(zhí)行力的精髓所在。

3.扎根基層。領導不能高高在上，通過扎根基層，與一線員工真誠地交流、對話，領導可以了解更多真實的情況，做到有的放矢。

三、制定有效的工作目標

做任何事都必須有一個明確的目標，沒有目標，企業(yè)就會像無頭蒼蠅，瞎碰亂撞，不會成功。有的企業(yè)或部門缺乏執(zhí)行力，就是因為這個企業(yè)或部門的領導制定的工作目標不夠清晰，難以貫徹執(zhí)行。企業(yè)需要這樣的目標:每一個員工都能清楚地描述出他們的工作目標，對目標的重要性也有共同的認識，知道達成目標的具體計劃和有效途徑，明白自己在實現(xiàn)目標的過程中所承擔的責任。這就是執(zhí)行型領導設定的目標:一個可以轉(zhuǎn)化為各項工作的具體、清晰、明確、可測度的目標，只有這樣的目標才能被貫徹實施。那么，應該如何制定目標呢?可以采取以下措施:

1.目標要簡潔明了。目標要有簡明的形式。過多的目標、方針、政策只會讓員工無所適從，搞不清目標到底是什么，喪失辨別輕重緩急的能力，最后的結(jié)果往往導致目標不能達到。所以執(zhí)行型領導在制訂目標時，要認清自己的競爭優(yōu)勢和劣勢，將所關(guān)注的事情轉(zhuǎn)化為簡明的目標，才能最有效地利用資源，使目標達成。

2.制定現(xiàn)實的目標?，F(xiàn)實的目標是以企業(yè)的實際情況為基礎設定的，它具有以下特征:

①具體。目標的內(nèi)容必須是具體、明確的，而不是抽象、模糊的。既要保證每個任務都有具體的人來負責，又要保證每個人都要承擔具體的任務。

②可達到。目標必須合理、可行。而且每個員工都應該具備保證目標實現(xiàn)的相關(guān)技術(shù)、知識和能力。另外，目標本身仍必須具備某種程度的挑戰(zhàn)性，太難和太容易的目標都無法激起員工的斗志。

③可衡量。盡可能量化目標，包括設立的各項標準。含糊、籠統(tǒng)的目標難以作為行動的指南，而且，如果目標可以量化，那么對目標完成的程度也比較容易認定。④有時限。目標必須包含完成的日期。如果完成目標需要較長的期限，那么就應該將目標進行分解，規(guī)定每一目標的具體期限。

3.目標要環(huán)環(huán)相扣。不積硅步，無以至千里。一場大戰(zhàn)役的勝利是依靠一個個小勝利，每一個“小目標”、“小戰(zhàn)斗”都是“總目標”、“大戰(zhàn)役”的有機組成部分，牽一發(fā)而動全身，每一個小環(huán)節(jié)都與整體息息相關(guān)。因此在目標制定時，就要設計一系列相互關(guān)聯(lián)的小目標，有這些小目標的相互聯(lián)系，前后相繼，才能逐步把總目標推進。

4.解釋目標。制定好的目標必須由下屬來完成，所以執(zhí)行型領導要在開始實施之前向下屬解釋目標。領導先向下屬說明目標建立的依據(jù)和主要內(nèi)容，然后就具體的實施方案和下屬進行討論，明確實現(xiàn)目標的途徑，需要克服的困難等。在討論結(jié)束的時候，領導和下屬應該對目標的各種情況達成共識。

5.跟蹤目標。制定好明確、清晰的目標并不意味著領導就可以高枕無優(yōu)。事實證明，許多公司由于沒有做好目標實施后的跟蹤工作而失去了很多很好的機會。要使目標真正有效地組織實施，必須對目標進行跟蹤，這是增強企業(yè)執(zhí)行力的重要方面，也是執(zhí)行型領導不可推卸的責任。

四、建立執(zhí)行團隊

在當今社會，團隊已成為各行各業(yè)中最普遍的一種工作方式，在創(chuàng)造組織的執(zhí)行力上，團隊扮演了相當重要的角色。領導要建立強有力的執(zhí)行團隊，需要做好以下幾方面的工作:

1.組建多元團隊。所謂組建多元團隊是指，組建的團隊中團隊成員個人素質(zhì)各不相同，他們具備實現(xiàn)目標所必需的技術(shù)和能力，相互之間能夠良好的合作，可以出色地完成任務。一般來說，擁有六種素質(zhì)的團隊成員即可協(xié)調(diào)合作，他們是啟迪者、監(jiān)控者、思想者、實用主義者、創(chuàng)業(yè)者、協(xié)助者，他們具備不同素質(zhì)，各種能力平均分布。

2.明晰的職責分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產(chǎn)生推誘、扯皮等不良現(xiàn)象。公司領導在進行分工時，應使每個成員的具體工作及相應職責被合理、明確地劃分。合理的分工可以使團隊內(nèi)各成員能“人盡其才，才盡其用”，使每一個員工都可以在合適的崗位上發(fā)揮其最大的價值。

3.相互信任。成員之間相互信任、彼此尊重是執(zhí)行團隊的顯著特征，也就是說，每個成員對其他人的品性和能力深信不疑。信任會產(chǎn)生有效率的集體行動，成員會朝同一個目標努力。企業(yè)組織文化和領導的行為對形成相互信任的氛圍非常重要，如果組織崇尚開放、誠實、協(xié)作的辦事作風，同時鼓勵員工的參與和自主性，就比較容易形成信任的環(huán)境。

4.形成強烈的歸屬感。執(zhí)行團隊的成員必須對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠和奉獻精神，為了使團隊的目標獲得完成，愿意調(diào)動和發(fā)揮自己最大的潛能。在有歸屬感的團隊里，成員之間可以分享成效，有一種自豪感，能夠自覺工作。要想讓員工有歸屬感，一方面要建立團隊精神，另一方面領導要真誠地關(guān)心下屬。

5.良好的溝通。通過暢通的溝通，執(zhí)行團隊中的成員能迅速準確地了解彼此的想法和感受，也能積極主動地聽取別人的意見。而領導與團隊之間的良好溝通，有助于領導了解團隊成員行動，消除誤解。

6.良好的內(nèi)、外部支持環(huán)境。成為有執(zhí)行力的團隊的最后一個必要條件就是它需要支持環(huán)境。從內(nèi)部條件來看，團隊應該有一個合理的組織結(jié)構(gòu)，這包括:適當?shù)呐嘤枺惶滓子诶斫獾膯T工績效評估系統(tǒng)，以及一個起支持作用的人力資源系統(tǒng)。恰當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)應能支持并強化成員行為以取得高績效。從外部條件來看，管理層應給團隊提供完成工作所必需的各種資源。

五、恰當?shù)念I導

一個執(zhí)行型領導，不僅要有優(yōu)秀的專業(yè)能力，更要懂得創(chuàng)造共同愿景，激勵員工士氣，并能讓下屬跟著領導者有成長的機會。

執(zhí)行型領導在團隊中充當?shù)氖墙叹殕T和后盾的角色，他對團隊提供指導和支持，不刻意去控制團隊。執(zhí)行團隊的領導能夠讓團隊跟隨自己度過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在，并且善于鼓舞團隊成員，幫助他們更充分地了解自己的潛力。

具體來說，要做到以下幾點:

1.了解企業(yè)和員工。執(zhí)行型領導必須了解自己的企業(yè)和員工。了解企業(yè)每天都在做什么，有什么進步，遇到了什么新情況;了解員工每天都在干什么，工作進展如何，碰到了什么困難。

2.帶動每個員工共同負責。執(zhí)行型領導最有成效的行為之一就是:不論員工在組織中的地位尊卑，一律讓他們感覺到，自己能夠承擔想要承擔的責任。領導必須鼓勵員工發(fā)揮主動性，學會獨立思考，做出決策，而不是被動地等待上級的指示。這種政策可以使所有的員工都承擔起更多的責任，對員工的能力也提出更高的要求。

3.對員工的工作進行指導。作為一名執(zhí)行型領導，應該不遺余力地促使員工成長。通常，提高員工執(zhí)行力的途徑很多，學習、培訓、教育都是很重要的方法。但是在工作中，遇到問題時，領導所給予的指導，與員工一起分析問題、解決問題的過程更是領導培養(yǎng)員工的重要而有效的手段。

4.激勵員工和下屬。作為一名執(zhí)行型領導，要幫助下屬和員工達成目標，使他們發(fā)揮最大的潛力，就要在適當?shù)臅r候給予適當?shù)募?。在具體工作中激勵的方法有:正面激勵，如表揚、加薪、晉級、授權(quán)等;合理的懲罰;也可以通過制造適當?shù)奈C，激發(fā)員工的執(zhí)行力，等等。

5.調(diào)節(jié)員工的壓力。一個人只有把握好壓力和動力之間的平衡關(guān)系時，才能最好地完成工作和學習。執(zhí)行型領導要學會正確估計壓力的水平，并通過調(diào)節(jié)壓力來提高員工的執(zhí)行力。