阿爾迪(Aldi)是德國公司在全球阿爾迪南、北商業(yè)集團(tuán)聯(lián)盟的簡寫。這家公司的名稱阿爾迪，來源于德語單詞“阿爾布雷希特”Albrecht（人名）和“迪斯康特”Discount（折扣）頭兩個字母的縮寫。意為由阿爾布萊希特家族經(jīng)營的廉價折扣商店。至今，阿爾迪仍屬于阿爾布萊希特家族的泰歐和卡爾兄弟二人所有，分別經(jīng)經(jīng)營阿爾迪在北德地區(qū)的北店和南德地區(qū)的南店。多年來北店又逐步擴展到丹麥、法國、荷蘭、比利時和盧森堡，南店進(jìn)入了英國、愛爾蘭、奧地利、澳大利亞和美國。40年后，阿爾迪在國內(nèi)外市場上迅速擴張，其國內(nèi)的連鎖店達(dá)到3600多家，遍布16個州；國外連鎖店1000余家，其中僅在美國東部20余個州即開辦了近600家分店。到目前，阿爾迪的年營業(yè)收入達(dá)到340億美元，成為德國最大的食品連鎖零售企業(yè)。

阿爾迪(ALDI)是德國一家以經(jīng)營食品為主的連鎖超市。阿爾迪最初是創(chuàng)建于1913年位于魯爾工業(yè)區(qū)埃森市的一家小食品店“艾瑪嬸嬸商店”。最初的經(jīng)營面積只有區(qū)區(qū)的35平方米，小店由卡爾·阿爾布雷希特和西奧·阿爾布雷希特的母親經(jīng)營。戰(zhàn)后，卡爾、西奧接手過來。不久，哥倆在埃森市郊的舒哪貝克地區(qū)開了大的商店。到1950年已經(jīng)發(fā)展為擁有13家店的一家小型連鎖食品店。 1960年，阿爾迪分開為南、北兩大部分，此時，他們已經(jīng)擁有300家店，并且年營業(yè)額9000萬西德馬克。直到今天，阿爾迪還在拓展全世界的買賣，并且經(jīng)營的相當(dāng)成功。

阿爾布雷希特兄弟倆的經(jīng)營理念產(chǎn)生于，將法定最多3%的折扣價格同盟拋開。此外，還將商品的種類也無情的大幅刪減。阿爾迪將能節(jié)省的幾乎都省掉了，例如，取消了昂貴的商店裝飾和相關(guān)實施，取消了價格高的廣告和那些貴的保鮮類商品。阿爾迪還將租金節(jié)省下來，把經(jīng)營面積盡可能的縮小。然后將節(jié)省下來的利潤以便宜價格的方式返還給最終消費者。

南、北兩家企業(yè)始終保持良好的關(guān)系并偶爾一起應(yīng)對一些事情，比如使用統(tǒng)一的商品品牌或者應(yīng)對供應(yīng)商。從1966年起兩家企業(yè)在法律層和財務(wù)上以商業(yè)有限責(zé)任公司開始完全獨立經(jīng)營。

截止目前北阿爾迪由35個獨立的區(qū)域子企業(yè)和超過2500家營業(yè)網(wǎng)點組成，南阿爾迪由31個獨立的區(qū)域子企業(yè)和超過1600家營業(yè)網(wǎng)點組成并主要分布在西部、南部德國。南、北阿爾迪的分界線又被稱作阿爾迪赤道。

定位準(zhǔn)確 布局合理

阿爾迪的服務(wù)對象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。在歐洲目前老齡人口的比重已達(dá)到20%。在德國已接近25%。因而，為適應(yīng)這些人的需。阿爾迪的大部分連鎖網(wǎng)點設(shè)在市中心居民區(qū)和各個小城鎮(zhèn)。這樣，對低收入者、老年人和家庭主婦的采購十分便利，因為他們主要居住在市區(qū)和小城鎮(zhèn)。此外，阿爾迪還特別關(guān)注大學(xué)生、外籍工人的需求。每個城市差不多都有10%以上的外籍勞工，而每個設(shè)有大學(xué)的城市又都有許多學(xué)生，平日這些人群用餐多以方便食品為主。所以，大學(xué)生宿舍、外籍工人居住區(qū)附近也常常設(shè)有阿爾迪的分店。到目前，德國境內(nèi)阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均每2.5萬人口的地區(qū)即有一家阿爾迪分店。由于連鎖店的分布滿足了阿爾迪服務(wù)大眾的原則，加上商品品種對路，質(zhì)量可靠，價格低廉，8000多萬德國人口中約75%的居民經(jīng)常在阿爾迪購物，其中有2000萬人是固定客戶。

精打細(xì)算 節(jié)約開支

阿爾迪在同業(yè)中長期保持競爭優(yōu)勢的重要原因之一是處處精打細(xì)算，從而保持較低的營業(yè)成本。

盡管阿爾迪零售業(yè)務(wù)十分繁忙，經(jīng)常出現(xiàn)排隊購物，但每家店鋪的營業(yè)面積多在500—800平方米，一般不超過1500平方米。店鋪裝修崇尚簡樸，店堂內(nèi)外不懸掛廣告招貼，平時也很少刊登促銷廣告。

為節(jié)省營業(yè)空間和理貨時間，除少量日用品、食品設(shè)有貨架、冷柜外，其他商品均按原包裝的貨物托盤在店內(nèi)就地銷售。騰空的紙盒顧客可隨意自取，但顧客需付費購買購物袋。這樣，既節(jié)省了包裝開支，又防止了因濫用包裝物帶來的環(huán)境污染。

銀臺大都不使用條碼掃描儀，只是普通的收款機。各類東西也不貼價簽，店員不僅對數(shù)百種商品價格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤輸入速度。

各連鎖店一般只設(shè)兩三個銀臺，營業(yè)人員僅為4—5人，人均服務(wù)面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長，每人都身兼數(shù)職，沒有固定崗位?？芍^“多面手”。業(yè)務(wù)繁忙時，集中銀臺結(jié)賬，閑時輪流理貨，清理廢棄包裝。

經(jīng)營的商品只有600—800種，然而每種商品都是可圈可點,給人們的印象頗深。更重要的是這種簡化的商業(yè)經(jīng)營模式無疑減少了商品采購、存儲、銷售及管理的難度。從而降低了企業(yè)運營和管理費用。

面向大眾 以廉取勝

阿爾迪的銷售原則是優(yōu)質(zhì)低價，所有商品都要以最低價格推向市場。有些商品為抵御同業(yè)競爭，穩(wěn)定客源，即使不贏利，也要壓價競爭。而且，阿爾迪商品的價格也較為穩(wěn)定，一般長年不變。阿爾迪低價銷售的后盾是其大批量采購。與其他零售商相比，它的供貨商較少，但每種商品采購額平均高達(dá)5000萬馬克，由此獲得了十分低廉的進(jìn)價，進(jìn)而有了讓利銷售的資本。因而，阿爾迪商品的物美價廉是有口皆碑的。其經(jīng)營的商品一般比其他超市便宜10%—20%，有些甚至便宜50%，阿爾迪經(jīng)營的另一個重要特點是，即使廉價銷售，也要以人為本，關(guān)注所有消費者的切身利益。與其他商店不同，阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一、多買多贈、襪子論打、啤酒成箱促銷。因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了眾多的老齡消費者及單身家庭的需求。所以阿爾迪盡量將商品按小包裝出售，但并不提高價格，這就兼顧了所有消費者。

擇優(yōu)配貨 保證質(zhì)量

在人們的觀念里，便宜沒好貨。那么阿爾迪是如何保證既物美又價廉、從而贏得顧客信賴的呢?其一是全球采購。哪里的產(chǎn)品有競爭力，就從哪里進(jìn)貨，從原產(chǎn)地國進(jìn)貨，長年大批進(jìn)貨就保證了價廉；其二，由進(jìn)口商或國外制造商提供質(zhì)量保證。某些有競爭力的非固定商品阿爾迪不定期地委托進(jìn)口商或直接從廠家進(jìn)貨，如韓國的旅游鞋，普通品牌的法國香水、瑞士手表，美國的計算機外圍設(shè)備、膠卷等。這些商品來自正規(guī)廠家.商品的售后服務(wù)由進(jìn)口商或廠家負(fù)責(zé)，解決了消費者的后顧之憂。加上價格比專營店便宜，每周連鎖店對這類商品進(jìn)行單品促銷時，都會招徠大批顧客；其三，控制了穩(wěn)定的貨源。德國許多中小企業(yè)與阿爾迪存在依附關(guān)系、其產(chǎn)品按阿爾迪的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，后者買斷其全部或收購其大部分產(chǎn)品。如果出現(xiàn)質(zhì)量問題，阿爾迪將解除收購合同。對于依靠阿爾迪生存的企業(yè)來說、失去大買家、就意味著失去了市場上的立足之地。因此，這些企業(yè)提供的產(chǎn)品不僅質(zhì)量有保證.而且價格十分公道；其四，自產(chǎn)自銷部分商品。為保證貨源和質(zhì)量的穩(wěn)定，阿爾迪投資開設(shè)了一些工廠(場)，如阿爾迪興辦的養(yǎng)雞場。另外，阿爾迪為維護(hù)商譽，對店內(nèi)商品質(zhì)量的檢查也十分嚴(yán)格，尤其是食品，連外觀、品相稍差的也不拿出擺放，水果、鮮花、蔬菜、面包等顧客挑剩下的，打佯后則作為垃圾倒掉。

差異經(jīng)營 保持優(yōu)勢

在德國，類似阿爾迪這樣的連鎖零售企業(yè)大都推行了差異化經(jīng)營或錯位經(jīng)營的策略，從商店選址、賣場規(guī)模、店堂布置、服務(wù)內(nèi)容、經(jīng)營品牌等方面都有差別、尤其是經(jīng)營的商品品牌各不相同，在市場上能夠提供有明顯區(qū)別的產(chǎn)品。拿可樂飲料來說，可口可樂和百事可樂一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經(jīng)營，廉價超市各有自己的品牌，既使經(jīng)營名牌產(chǎn)品，其包裝也和市場上的明顯不同。從國外進(jìn)口也盡量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品。如阿爾迪從中國進(jìn)口罐裝鹽水蘑菇，它的主要競爭對手Lidi則選擇了中國的罐裝鹽炒花生，這樣，就回避了比較直觀的價格競爭，容易形成雙贏的結(jié)局。為了保證商品經(jīng)營的差異化，阿爾迪憑借自身的實力還與不少廠家建立了聯(lián)盟關(guān)系，后者為其貼牌生產(chǎn)。不少廠家看中阿爾迪強大的購買力，將自己的品牌產(chǎn)品打上其他商標(biāo)低價賣給阿爾迪，相比之下廠商在市場上的原品牌產(chǎn)品賣得要貴許多。在阿爾迪，類似的貼牌商品不下幾十種。

重視人才 鼓勵進(jìn)取

阿爾迪十分重視人力資源的開發(fā)。每年學(xué)期末，阿爾迪都要到各大學(xué)招聘畢業(yè)生。經(jīng)過嚴(yán)格考核和篩選，被錄用的人員大多都能得到重用。阿爾迪的用人原則是能力加高薪，為此十分重視員工的職業(yè)培訓(xùn)。經(jīng)過一段時間的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，即使是一般的營業(yè)員，他們也都可以一專多能。在德國，企業(yè)雇員每年可享受一個多月的帶薪假期，輪休時，阿爾迪一般不招聘臨時工。營業(yè)員不僅要完成本職工作，還要承擔(dān)度假的同事分管的工作，可見，這些員工若沒有較強的業(yè)務(wù)素質(zhì)是難以勝任的。公司還十分重視員工隊伍的精干和年輕化。所以，與其他零售企業(yè)相比，年輕員工在阿爾迪只要努力工作，不僅升遷機會多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色，升任小區(qū)經(jīng)理的即配給公車；升任部主任的，年薪可達(dá)到20萬馬克。由此吸引了大批優(yōu)秀專業(yè)人才，從而增強了企業(yè)的凝聚力，保持了職工隊伍的穩(wěn)定。

看似平淡無奇的經(jīng)營招數(shù)

從表面看起來，阿爾迪是絕對的先進(jìn)技術(shù)厭惡者，阿爾迪不搞促銷、不做廣告、不進(jìn)行市場預(yù)測、不分析顧客偏好，不使用現(xiàn)代化超市設(shè)備，簡簡單單地經(jīng)營著600——700種商品。

簡樸的賣場觀感。阿爾迪的大部分網(wǎng)點選址位于居民區(qū)附近、大學(xué)校區(qū)附近或城區(qū)邊緣，在德國，阿爾迪超市星羅棋布。不過，當(dāng)你隨意走進(jìn)任何一家阿爾迪，大概不會想到這是一家在零售業(yè)競技場上征服了世界的商店：貨品裝在紙箱里堆在光禿禿的貨架板上，價目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；瓶裝蘆筍和沙丁魚罐頭擠破了紙箱，手紙只有兩種牌子，腌菜只有一種；收銀臺少得可憐；沒有鋪天蓋地的廣告和招貼，只有每周一期八開的“阿爾迪信息報”放在超市入口，對下周的新上柜貨品作個介紹，由顧客隨意自取。

簡單的產(chǎn)品種類。阿爾迪始終要求每家超市只銷售600～700種商品，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好的品牌，每一種商品都只有一種規(guī)格的包裝。商品大多是能夠迅速帶出店鋪的，包括罐頭食品、紙袋包裝食品、快餐食品、一些新鮮果蔬和冰凍食品。除少量日用品、食品設(shè)有貨架、冷柜外，其他商品均按原包裝在店內(nèi)就地銷售，店員打開紙箱包裝，由顧客自取。阿爾迪有時會組織一些其他種類的特供商品，如電器、紡織品等，商品的性能價格比很高，不持續(xù)供應(yīng)，組織一批，銷售一批，賣完為止。

簡捷的售貨模式。每一家阿爾迪超市的雇員都少于10名，他們一般身兼數(shù)職。賣場里沒有現(xiàn)代化超市設(shè)備，沒有使用條形碼掃描儀和讀卡機等現(xiàn)代化設(shè)備，堅持使用最簡單的收款機，而且只收現(xiàn)金(不接受銀行卡)。沒有人員為顧客提供裝袋的服務(wù)，沒有免費的包裝袋，顧客將購買的東西裝進(jìn)自己的袋子，使用阿爾迪的包裝袋則要收費。商品上不需要標(biāo)價，商品種類少使店員可以對商品價格倒背如流，售貨員看一眼商品就可以報出總價，商品總價往往是整數(shù)，售貨員的心算和錄入速度令人驚嘆，整個顧客交款的過程非?？旖?。

企業(yè)核心能力

在平淡無奇的經(jīng)營模式背后，隱藏了阿爾迪六十年專注打造的企業(yè)核心能力，阿爾迪放棄了六十年里所有調(diào)整其經(jīng)營模式的機會，是因為阿爾迪充分理解了客戶到底真正需要什么。滿足客戶最重要的而不是所有的需要，是一件阿爾迪做了六十年的事。顧客為什么要到阿爾迪去購物？價格低，質(zhì)量高，可信賴，這些都是我們要尋找的答案，更加重要的是，盡管從來不做廣告，阿爾迪卻成功地讓所有人都相信了它絕對是可信任的。

限制商品品種。阿爾迪認(rèn)為擴大品種意味著要面對日益增多的廠商，管理復(fù)雜，成本提高。為此，阿爾迪的對策是從調(diào)整品種結(jié)構(gòu)入手，精選出最暢銷的商品，并力求以業(yè)內(nèi)最低的價格出售。阿爾迪銷售的商品品種僅為700余種，然而其單種商品的年均采購額卻超過了 4000 萬歐元，阿爾迪由此獲得了十分低廉的進(jìn)貨價，同時能夠有效控制商品質(zhì)量，建立方便、高效的物流系統(tǒng)。

降低商品價格。阿爾迪的目標(biāo)是給消費者提供盡可能低的價格，連鎖超市的商品價格要求是當(dāng)?shù)刈畹蛢r格。為此，阿爾迪盡一切可能避免與商品本身無關(guān)的成本開支。此外，阿爾迪與供貨價格談判的能力強，管理費用和財務(wù)費用低，物流成本可以得到有效控制，品牌產(chǎn)品打上阿爾迪的商標(biāo)在店內(nèi)低價銷售，買斷中小供貨企業(yè)的全部商品，部分產(chǎn)品自產(chǎn)自銷，這一切都保證了阿爾迪商品的低價。

保證商品質(zhì)量。阿爾迪在推行低價策略的同時強調(diào)嚴(yán)格的質(zhì)量控制，如果店內(nèi)商品經(jīng)德國質(zhì)檢機構(gòu)評分不在“滿意”以上，將立即被清除出阿爾迪。新產(chǎn)品接受定貨后，首先要在部分商店進(jìn)行至少3個月的試銷，得到顧客認(rèn)可才能大量供貨。另外，供應(yīng)商必須向阿爾迪提供商品質(zhì)量保證，第三方檢驗機構(gòu)對商品品質(zhì)檢測連續(xù)幾次抽檢不合格，供貨商要付出巨額賠款。在阿爾迪，顧客如果對所購商品不滿意，可以無條件退款。

控制經(jīng)營細(xì)節(jié)。有這樣一個例子，在阿爾迪，商品價格的尾數(shù)都是0或5。原因是測試發(fā)現(xiàn)營業(yè)員找零錢的時間會影響銷售，如果將找零錢的時間去掉，可以減少營業(yè)員，又可以多賣出不少商品。于是阿爾迪決定，尾數(shù)0.05—0.09馬克的商品，按 0.05馬克收款；而尾數(shù)0～ 0.04馬克的商品，按0收款。這樣做既使商店員工提高了工作效率，又因降價吸引了更多的顧客。正是這樣處處精打細(xì)算，才使阿爾迪取得了業(yè)界最低的營業(yè)成本。

保證顧客利益。阿爾迪重視守諾誠信，每當(dāng)廠商降低供貨價格時，不等新貨上架，阿爾迪就會更換原有商品標(biāo)價，讓利于消費者。所有阿爾迪商店的商品擺放順序一致，一進(jìn)店門顧客就知道要的東西該到哪里去找。商品盡量按小包裝出售，方便消費者使用。在阿爾迪，促銷的唯一途徑是實實在在地把商品價格壓低，很少組織“搭售”或“批售”等促銷活動，因為這種看似實惠的促銷可能忽視了消費能力較低的消費者的利益。

提高員工執(zhí)行力。阿爾迪的經(jīng)營策略要得以實現(xiàn)，最關(guān)鍵的一環(huán)是員工要具有很強的執(zhí)行力，員工必須同時具備高度的責(zé)任心和較強的業(yè)務(wù)能力。阿爾迪的用人原則是能力加高薪，注重員工隊伍的精干和年輕化。與其他零售企業(yè)相比，阿爾迪的薪水要高出10％～20％。工作出色的員工有很多升遷機會，升任超市經(jīng)理的即配給公車，升任部門主任的，年薪可達(dá)到20萬馬克，因此，阿爾迪吸引了大批年輕的優(yōu)秀人才加盟。

阿爾迪的經(jīng)營秘訣就是全面降低成本，奉行低價策略，凸顯價格優(yōu)勢，追求薄利多銷。阿爾迪的目標(biāo)是追求所有環(huán)節(jié)上的最低成本和盡可能高的收益，追求盡可能低的銷售價格和最好的商品質(zhì)量。要做到絕對低價并不是一件容易的事情，想永遠(yuǎn)走在最低價的邊緣，阿爾迪就必須在采購、管理、物流等各方面都想盡辦法降低成本，取得極限低價。阿爾迪保證自己經(jīng)營“價格走低，質(zhì)量走高”的途徑是把業(yè)務(wù)做得簡單有效。阿爾迪經(jīng)營理念的核心就是簡單，阿爾迪的經(jīng)營比沃爾瑪簡單得多，也有效得多，簡單的經(jīng)營方式可以保證商品價格更低，利潤空間更大，管理明晰高效，服務(wù)快速精確。

如果從全球規(guī)模來比較，德國阿爾迪超市可以稱得上是全球最大的食品雜貨店。但走進(jìn)阿爾迪的店面，你會發(fā)現(xiàn)它實在不像是一個覬覦全球市場的巨頭。這里的商品品種不多，甚至連貨架也很少，店員甚至不愿意浪費時間來精心擺放貨物，許多東西要么堆在集裝箱式的貨架上，要么就是簡單地堆在地上。

但是，在德國無論是窮人還是富人，都發(fā)自肺腑地說：“感謝上帝創(chuàng)造了阿爾迪。”在最受德國人尊敬的企業(yè)品牌中，阿爾迪排名第三，僅次于西門子和寶馬。

阿爾迪成功的最大原因是，老板阿爾布萊希特兄弟對價格有著近乎瘋狂的執(zhí)著。在保證質(zhì)量的前提下，阿爾迪的貨品價格要比普通超市低30%～50%。而在這一超低折扣的背后，是一種打破傳統(tǒng)的零售模式。

阿爾迪的秘密

原阿爾迪集團(tuán)負(fù)責(zé)人布蘭德斯在他的《阿爾迪成功的11個秘密》中，總結(jié)道：其實所有的秘密加在一起，就是一個詞——“簡單”。

傳統(tǒng)的零售巨頭，例如沃爾瑪?shù)牡陜?nèi)擺放著近1.5萬種貨品，家樂福也有近1.2萬種貨品在店里出售。而阿爾迪的商品種類在同類的店里是最少的，數(shù)量限制在700種。

阿爾迪英國分公司的經(jīng)理保羅介紹說：“在一般的大型超市里，你會發(fā)現(xiàn)16個品牌的番茄醬，而在我們的店里就只有一種品牌，是唯一的選擇?！眴我环N類的貨品大大降低了阿爾迪的物流成本，節(jié)省了貨架規(guī)模，并讓阿爾迪與供貨商在品質(zhì)控制和價格談判時處于絕對優(yōu)勢。

由于貨品種類少，單一種類貨品的銷售量就增大，對于這種貨品的采購數(shù)量也就比普通超市大很多。供貨商無法抗拒阿爾迪為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道和規(guī)模效應(yīng)。

在商品選擇上，阿爾迪恪守兩條標(biāo)準(zhǔn)——

一是銷售量。某種商品賣得不好，就會從貨單里撤掉。只有銷售量超過一定標(biāo)準(zhǔn)的商品，才能在阿爾迪的店里站住腳。

另外，零售行業(yè)通行的交叉比（貢獻(xiàn)）率數(shù)公式也是阿爾迪選擇商品的重要參考：交叉比（貢獻(xiàn)）率=商品周轉(zhuǎn)次數(shù)×毛利率。交叉比（貢獻(xiàn)）率數(shù)值高，說明商品銷售額、庫存額、毛利額相互間各要素協(xié)調(diào)得當(dāng)，商品業(yè)績良好。

二是質(zhì)量。阿爾迪出售的食品品牌可能不是名牌，但絕大部分都是名牌生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品，只不過換了一個不知名的商標(biāo)，這樣既保證了阿爾迪商品的質(zhì)量，又維護(hù)了名牌產(chǎn)品的形象和身價。當(dāng)然，越來越多消費者知道這個“秘密”后，阿爾迪的生意也就越來越好。

瘋狂的價格

相對于沃爾瑪1500平方米的“超級”大賣場，阿爾迪的營業(yè)面積平均只有750平方米，這大大降低了房租與水電的費用。

相對于沃爾瑪一家店有40～50個員工，阿爾迪店內(nèi)一般只有4～5名員工。這就意味著，阿爾迪可以支付員工很高的薪水，但是從整體上又做到了節(jié)約勞動力成本。畢馬威稱，阿爾迪的勞動力成本僅占其營業(yè)收入的6%，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%～16%。

然而，員工少并不意味著效率低。

在阿爾迪店內(nèi)，一般四個收款臺只開放兩個，阿爾迪的工作人員都是收銀員兼理貨員，根據(jù)顧客排隊的長短隨時調(diào)節(jié)自己的工作。當(dāng)買東西的顧客排成長隊時，只需按一下收銀臺的按鈴，很快就有另外的收銀員補過來。除了收款臺之外，整個超市內(nèi)一般只能看到兩個員工的身影，他們正專注于裝卸貨箱。

誰才“總是最低價”？

全球最善于精打細(xì)算的德國人算得很清楚：“折扣超市的價格確實很低：3個冷凍比薩2.24美元，在沃爾瑪至少3美元；一瓶不錯的卡本奈葡萄酒2.36美元，在沃爾瑪則需要3美元；一件賣10美元的風(fēng)衣，同樣的品牌和款式，在沃爾瑪一件要賣到15.99美元?！?

2006年7月，沃爾瑪宣布全面退出德國市場。在阿爾迪和其他德國折扣超市的圍剿下，沃爾瑪不得不承認(rèn)失?。骸皩τ?a href="/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E6%8E%A7%E5%88%B6" title="成本控制">成本控制和‘總是最低價’，看來還是嚴(yán)謹(jǐn)思辨的德國人更在行?！?

阿爾迪的制勝法寶只有兩個字：簡單!就是這兩個字，有多少企業(yè)卻始終無法模仿。

它簡單到什么程度，從以下幾個方面就可以看出：

不做廣告。阿爾迪所有的商場，只有每周一期八開的《阿爾迪信息報》放在超市入口，對下周的新上柜貨品進(jìn)行介紹，由顧客隨意自取瀏覽，然后，顧客就可以按照自己的意愿選擇喜歡的商品。

商品單調(diào)。商場里只放著簡單的六百種至七百種商品。貨品裝在紙箱里，堆在光禿禿的貨架上，價目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；手紙只有兩種牌子，腌菜只有一種，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好的品牌；每一種商品都只有一種規(guī)格的包裝。商品都是能夠迅速帶出店鋪的，包括罐頭食品、紙袋包裝食品、快餐食品、一些新鮮果蔬和冰凍食品等。除少量日用品、食品設(shè)有貨架、冷柜外，其他商品均按原包裝在店內(nèi)就地銷售，店員打開紙箱包裝，由顧客自取。

員工人數(shù)少。每一家阿爾迪超市的雇員都少于十名，他們都身兼數(shù)職。超市里沒有條形碼掃描儀和讀卡機等現(xiàn)代化設(shè)備，堅持使用最簡單的收款機，而且只收現(xiàn)金。沒有人員為顧客提供裝袋的服務(wù)，店員對商品價格倒背如流，他們的心算和錄入速度令人驚嘆，顧客交款的整個過程非常快捷。

不收尾數(shù)錢。在阿爾迪，商品價格的尾數(shù)都是零或五。他們經(jīng)過測試，發(fā)現(xiàn)營業(yè)員找零錢的時間會影響銷售，如果將找零錢的時間去掉，可以減少營業(yè)員數(shù)量，又可以多賣出為數(shù)不少的商品。于是阿爾迪決定，價格尾數(shù)是五至九的商品，按五收款；而價格尾數(shù)零至四的商品，就不收尾數(shù)款。這樣做，既令商店員工提高了工作效率，又降價吸引了更多的顧客。

阿爾布萊希特兄弟總結(jié)成功的秘訣時說：我們只放一只羊!無數(shù)事實證明，那些想放一群羊的人，到了最后，往往連一只羊也剩不下，原因就是他們被無盡的貪欲擠垮了。所以，不管你是做什么工作的，在做事之前，還是先衡量一下自己的能力，看看你到底適合放幾只羊。

阿爾迪堪稱典型的硬球企業(yè)。George Stalk、Rob Lachenauer以及John Butman曾經(jīng)在《硬球戰(zhàn)略》一書中將心無旁騖、集中所有資源發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢從而超越對手的企業(yè)形容為硬球企業(yè)。他們指出，硬球手為了勝利而打球，他們不但對自己所長有清醒的認(rèn)識，還有本事將這種競爭上的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為實實在在的業(yè)績。阿爾迪在運營中的所有做法（有時甚至可以用古怪來形容），無不是為了將自己的核心優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成利潤。

進(jìn)攻對手的利潤要害

硬球戰(zhàn)略的目標(biāo)就是在競爭中贏得決定性優(yōu)勢，而不僅僅是相對優(yōu)勢。阿爾迪采用的戰(zhàn)略是用價格戰(zhàn)術(shù)“進(jìn)攻對手的利潤要害”。當(dāng)然這建立在對德國消費者的需求和行為充分了解的基礎(chǔ)之上。

德國人的“摳”堪稱歐洲之最。其節(jié)儉的習(xí)慣可能來自二戰(zhàn)之后，經(jīng)濟受到破壞，舉國上下無論男女老少過著饑寒交迫的日子。而實際上，創(chuàng)立于1948年的阿爾迪超市就因為當(dāng)時人們只想用最低的價格購買生活必需品。1975年，創(chuàng)始人卡爾在一次少見的公開露面時稱：“我們的業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)只有一個：最低的價格?！?

有別于與世界上許多知名的大型超市，阿爾迪連鎖超市嚴(yán)格控制商品品種的數(shù)量。超市的所有人阿爾布萊希特兄弟本打算逐步豐富商品種類。但后來并沒有這樣做。他們回憶說：因為我們發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商品的品種少，反而使得我們的零售額上升。并且，與同類的食品連鎖店相比，這樣做的經(jīng)營成本要低得多。

嚴(yán)格控制品種數(shù)量另外的好處是：有利于控制商品質(zhì)量，因為商品品種越少，有可能不合格的商品就越少；另一方面，總供應(yīng)商品的數(shù)量少，單個商品的年銷售額大，可以利用大采購量來大幅度降低采購成本。阿爾迪與供應(yīng)商簽訂的每份合同金額不少于50萬歐元，大部分合同期限是10年，實惠的進(jìn)貨價格得以長期保持。

現(xiàn)在，阿爾迪連鎖超市單個商品年均銷售額達(dá)到3000萬歐元，世界第一零售企業(yè)沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的1/20，而后者的年營業(yè)額幾乎是阿爾迪的6倍。芝加哥零售業(yè)咨詢公司Doolittle LLP認(rèn)為，阿爾迪比沃爾瑪?shù)?a href="/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E7%8E%87" title="利潤率">利潤率更高。麥肯錫公司的報告說，在德國某些地區(qū)，阿爾迪的銷售利潤可以達(dá)到9%。這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出了大部分連鎖超市的利潤。

在德國本土取得成功的阿爾迪，已經(jīng)開始了征服世界的旅程。阿爾迪設(shè)立了阿爾迪南部集團(tuán)及阿爾迪北部集團(tuán)。南部集團(tuán)負(fù)責(zé)德國西部、南部、奧地利及美國、英國等英語國家的分店；北部集團(tuán)則負(fù)責(zé)德國北部、東部及歐洲大陸其他國家的分店。目前，南阿爾迪連鎖超市所供應(yīng)的商品品種局限于600種以內(nèi)，北阿爾迪連鎖超市的商品品種則不超過750種。

功能第一，外觀第二

阿爾迪硬球戰(zhàn)略的成功，很重要的原因是它把握了這樣一個規(guī)律:在它所想占領(lǐng)的市場中，競爭的成敗在很大程度上是基于價格的。如果是這樣，即使是價格上的一個小小的波動，都將迅速帶來銷售量的巨大改變。因此阿爾迪只要做到最大程度地降低成本，以提供給消費者更低價格，利潤就有了保證。對它來說，功能第一，外觀第二。

就像缺乏觀賞性但往往能給敵人致命一擊的德國足球一樣，德國人比較簡單直接，辦事往往不繞圈子，直奔目的而去。從內(nèi)到外，阿爾迪都實行簡單的銷售方法：簡單經(jīng)濟的店面陳列，供貨重點就是日常生活必需品，如罐頭食品、果醬、經(jīng)過處理耐保存的牛奶、洗衣粉和清潔劑等。

人們常說，阿爾迪在店面布置以及商品擺放時都參照了消費心理學(xué)：為給顧客留下節(jié)省成本的印象，店面故意設(shè)計得很簡單。這種說法顯然是錯誤的。長期擔(dān)任阿爾迪公司管理委員會成員，現(xiàn)為戰(zhàn)略和組織顧問的布蘭德斯介紹說：阿爾迪從來不管什么印象不印象，只關(guān)心成本和誠信，從不作秀。在店面布置上，阿爾迪只選擇耐用、低成本的材料。貨架的尺寸、過道的寬度，如果可能的話連店面本身的長和寬也會由物流管理的要求決定。物流管理一般要參考箱子和托盤的尺寸以及叉車的轉(zhuǎn)身空間等等。

零售行業(yè)常見的做法是把贏利高的商品放在齊顧客視線的高度，而贏利不高的商品，如白糖就放在最下面。而在阿爾迪，貨架和托盤上的商品擺放都是出于物流效率考慮，而不是視覺效果。

靜觀變化

阿爾迪不設(shè)公關(guān)或新聞發(fā)布機構(gòu)，也幾乎不做企業(yè)形象廣告。它一年支付的廣告費只占營業(yè)額的0.3%，超市只是每周刊出一張8開的“阿爾迪信息報”，對下周將要新上柜的廉價商品作個廣而告之。

信息報放在超市出口，由顧客隨手自取。每周一次在當(dāng)?shù)厝請笊习l(fā)布半版商品名錄。如果說有廣告語的話，就是在某些產(chǎn)品后面加注：本產(chǎn)品數(shù)量有限，意即欲購從速。這種不靠大量廣告投入來招攬生意的做法，將節(jié)約下來的廣告成本讓利給消費者，并實際促成了商品銷量的增長。結(jié)果是：那些想買到廉價商品的顧客天沒亮就在那看上去很“簡陋”的購物大廳前排長隊。

除了不怎么做廣告，阿爾迪對數(shù)字統(tǒng)計工作的“偷工減料”也讓零售界的競爭對手無法理解。當(dāng)今零售巨頭們，無不建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，商家可以直接通過POS機得到商品流通動態(tài)狀況，如不同銷售點及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。如沃爾瑪專門從事信息系統(tǒng)工作的科技人員有1200多人，每年投入信息的資金不下5億美元。

阿爾迪也在研究自己的商品結(jié)構(gòu)，但阿爾迪只以一個約包含700種商品的統(tǒng)計為準(zhǔn)。這種統(tǒng)計每季度進(jìn)行一次，當(dāng)然也可以每周進(jìn)行一次，但這樣會使700個格子變成8400個。每周進(jìn)行一次統(tǒng)計當(dāng)然會得出和現(xiàn)在不同的結(jié)果，但阿爾迪認(rèn)為，商品種類不會天天變化，也不會因為人們一時的好奇而改變，因此采取靜觀銷售情況發(fā)展變化的策略，這樣還能節(jié)省時間干點兒別的。

又如，對許多連鎖店來說，帶條型碼掃描儀的收款機是必不可少的。但是，阿爾迪連鎖超市在很長時間里卻只使用最簡單的收款機，而且只收現(xiàn)金。商品上既沒有條型碼，也不貼價格標(biāo)簽，但每項商品的價格都為收銀員熟記。結(jié)果，阿爾迪收銀員的收款速度卻要比其他使用條型碼掃描儀的商店還要快。只是在這幾年，阿爾迪才開始逐漸改變這種做法。

多年來阿爾迪抵擋住外界的種種誘惑，一直專注于向顧客提供物美價廉的商品，要做到這一點并不容易。以阿爾迪今天的規(guī)?？矗黾?0種商品，僅在德國就意味著10億歐元銷售額的增長。但是阿爾迪卻從未改變限制商品門類的原則，如果阿爾迪增加一些商品品類，就必然同時削減同樣數(shù)量的商品。硬球策略顯然打贏了競爭對手，至少目前看來是如此。據(jù)德國食品報統(tǒng)計，阿爾迪每100歐元的營業(yè)額中含2.8歐元的利潤；而競爭對手們每100歐元營業(yè)額中只有0.8歐元利潤，正是這種對自己優(yōu)勢的近乎刻板的專注才造就了今天的阿爾迪。