紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，創(chuàng)業(yè)于1956年，從一個小規(guī)模的煙葉復(fù)烤廠到名列中國第一，世界前列的現(xiàn)代化跨國煙草企業(yè)集團(tuán)，紅塔集團(tuán)的發(fā)展史，就是一部中國民族工業(yè)不斷求新圖變追趕世界先進(jìn)水平的演進(jìn)史。

在“山高人為峰”的企業(yè)精神指引下，近年來紅塔集團(tuán)堅(jiān)持“以主業(yè)為主，提質(zhì)創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力”的工作思路，以消費(fèi)者為導(dǎo)向，以科技創(chuàng)新帶動產(chǎn)品品質(zhì)不斷提高，其主要品牌紅塔山連續(xù)七年蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名，紅塔山、玉溪、恭賀新禧、阿詩瑪、紅梅在中國煙草行業(yè)36個名優(yōu)品牌中占有五席，并與國賓、美登、人民大會堂等一起入選國家煙草專賣局全國卷煙百牌號行列，在國內(nèi)外享有盛譽(yù)，有的出口國際市場，為海外消費(fèi)者提供了環(huán)保、自然、健康、醇和的高品質(zhì)煙草產(chǎn)品。

除致力于做精、做強(qiáng)、做大煙草主業(yè)之外，紅塔集團(tuán)還成功涉足能源交通、金融保險、醫(yī)藥以及輕化工行業(yè)，獨(dú)資、控股、參股69家企業(yè)，累計對外投資達(dá)147.9億元人民幣。

近年來，紅塔集團(tuán)加快了在行業(yè)內(nèi)整合重組的步伐，堅(jiān)持并實(shí)踐著“大企業(yè)、大市場、大品牌”的整合發(fā)展思路―――

• 1999年2月，兼并長春卷煙廠，實(shí)現(xiàn)了中國煙草業(yè)首例跨省兼并的資本運(yùn)作。
• 2003年5月，控股紅塔海南卷煙有限責(zé)任公司。
• 2003年12月，成立紅塔遼寧煙草有限責(zé)任公司。
• 2004年9月，實(shí)現(xiàn)與楚雄卷煙廠、大理卷煙廠產(chǎn)供銷、人財物的一體化整合...

九層之臺起于壘土 千里之行始于足下

科技創(chuàng)造價值，價值回報社會，這是紅塔集團(tuán)始終堅(jiān)持的企業(yè)發(fā)展之路。今天，紅塔集團(tuán)面對著無數(shù)可能的競爭選擇和瞬息萬變的市場風(fēng)云，我們堅(jiān)信，唯有站得更高，才能看得更遠(yuǎn)，唯有時刻胸懷社會，積極進(jìn)取，才能在全新的信息時代獲得更大的發(fā)展。

• 一個企業(yè)的文化
• 不僅是凝聚員工長期駐留并貢獻(xiàn)其聰明才智的動力，
• 更是讓企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的支柱。

我們的企業(yè)在不斷發(fā)展壯大，紅塔人在不斷實(shí)現(xiàn)新老員工的交替，但有一樣是一脈相承的，這就是我們的文化。

一個沒有遠(yuǎn)大抱負(fù)和優(yōu)秀文化的企業(yè)，肯定不會走得太遠(yuǎn)。

紅塔的創(chuàng)業(yè)者們開創(chuàng)了紅塔的輝煌，也建立了作為一個志存高遠(yuǎn)的企業(yè)的根基和文化。從此，紅塔人身上流淌的是永不服輸?shù)呐实钦叩难?

我們的企業(yè)文化不是來自外在的規(guī)劃與設(shè)計，而是內(nèi)生的，是在紅塔多年的發(fā)展中逐步形成的。但我們的企業(yè)文化又不是一成不變的，面對挑戰(zhàn)的紅塔必須不斷為我們的企業(yè)文化注入新的內(nèi)涵。

高原熱烈的紅土地能孕育出世界上最好的煙葉，我們身居世界上最重要的最大的卷煙市場，我們的目標(biāo)是成為卓越的、世界一流的卷煙生產(chǎn)供應(yīng)商！

這就是紅塔的遠(yuǎn)景，懸掛在我們心中憧憬的山峰之巔。

胸懷此大志，所以我們能正視自己、坦然面對挫敗，不斷進(jìn)行著自我否定和超越。

我們志存高遠(yuǎn)，我們也腳踏實(shí)地。因此，紅塔擁有堅(jiān)定的信念，同時也致力于制定務(wù)實(shí)的、以市場為導(dǎo)向的和高度有效的戰(zhàn)略。因?yàn)槲覀兠靼?，只有在未來的市場上贏得了消費(fèi)者，我們才能真正擁有自信。

從這個角度講，紅塔把每一次起點(diǎn)都確定為零。我們深信，優(yōu)秀的企業(yè)文化將推動著偉大的事業(yè)在紅塔人手中，代代相傳，生生不息。

皇馬來了又走了,當(dāng)人們還在計算在這場聲勢浩大的巨星秀中紅塔作為主贊助商的得失,以及猜度紅塔驚人手筆的后面是否還有大戰(zhàn)略的時候,紅塔醞釀已久的“大形象”已經(jīng)有條不紊地在全國推出。從8月份開始,以“山高人為峰”作為核心的全新企業(yè)形象在全國鋪開。

“產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定一直是幾年來影響紅塔產(chǎn)品銷售的硬傷之一,現(xiàn)在情況終于好轉(zhuǎn)了?！币粋€紅塔的老經(jīng)銷商說。種種跡象表明,那個曾叱咤風(fēng)云的煙草帝國又開始復(fù)蘇了。

時間追溯到2002年4月,柳萬東及姚慶艷接替上一任領(lǐng)導(dǎo)分別擔(dān)任紅塔集團(tuán)董事長及總裁,此時,紅塔集團(tuán)已經(jīng)連續(xù)6年利潤下滑,利稅從鼎盛時期的200多億跌落到2001年120多億。受命于危難之際的新領(lǐng)導(dǎo)層擔(dān)負(fù)著“三年再創(chuàng)輝煌”的重任。

回歸與創(chuàng)新

在其后一年多的時間里,紅塔新領(lǐng)導(dǎo)層燒了“三把火”:

“主業(yè)為主,提質(zhì)創(chuàng)新”是紅塔新一屆領(lǐng)導(dǎo)走出的第一步棋,有媒體認(rèn)為這實(shí)際上是對原來紅塔“再造一個無煙帝國夢想”的否定。雖然紅塔高層并未明確承認(rèn),但相當(dāng)?shù)囊欢螘r間內(nèi),紅塔把精力聚焦到主業(yè)煙草上來的態(tài)度是明顯的。實(shí)際上,國內(nèi)煙草行業(yè)的情況與歐美等成熟市場并不一樣,在美國,PM公司的產(chǎn)品市場占有率超過60%,而在中國,由于地方保護(hù)主義和市場壟斷,即使是紅塔山這樣的品牌,在國內(nèi)市場的市場集中度也不到2%,由此可見,無論從資源、風(fēng)險還是利潤的角度講,放棄主業(yè),把精力消耗在自己并不擅長的行業(yè)上決不是一件明智之舉。

對于業(yè)界認(rèn)為卷煙是夕陽產(chǎn)業(yè),應(yīng)該考慮非煙行業(yè)擴(kuò)張的觀點(diǎn),姚堅(jiān)持認(rèn)為,“只有夕陽的技術(shù),沒有夕陽的企業(yè)”。

企業(yè)理念是企業(yè)文化的核心,同時也是企業(yè)的靈魂和精神。企業(yè)理念對內(nèi)可增加企業(yè)凝聚力和提升企業(yè)競爭力,形成企業(yè)文化。對外則可建立明確企業(yè)形象的作用,形成強(qiáng)大的形象力。因此紅塔新領(lǐng)導(dǎo)的第二部棋就是召開企業(yè)文化研討會,重建新紅塔精神。

“我們還是希望從文化、市場經(jīng)濟(jì)、人性的角度來看企業(yè)的發(fā)展,希望通過一種理念引導(dǎo)紅塔發(fā)展方向?！币c艷說。于是一種更加人性化、更注重關(guān)注市場關(guān)愛消費(fèi)者的新紅塔理念最終誕生,并且被提煉為五個字——“山高人為峰”。

眾所周知,機(jī)制一直是困擾國有大中型企業(yè)發(fā)展的瓶頸,而對于煙草這樣一個特殊的行業(yè)尤其如此,即使是一個很小的改革也無不是牽一發(fā)動全身。然而,這正是紅塔要走的第三步棋:企業(yè)內(nèi)部機(jī)制改革。

據(jù)說蘭德東京國際顧問公司總裁川田一元先生對紅塔曾有評論:“紅塔集團(tuán)發(fā)展態(tài)勢良好,但國有企業(yè)的體制一直是懸而未決的問題;它會讓這里并不愿平庸的企業(yè)家感到如履薄冰?！?然而沒有人想到,之后不久紅塔就開始啟動了一場震驚卷煙行業(yè)的以深化企業(yè)內(nèi)部機(jī)制、人事用工、分配制度改革為重點(diǎn)的企業(yè)改革。首先是精簡機(jī)構(gòu);第二是拿出關(guān)鍵、重要崗位248個,面向集團(tuán)所有職工,競爭上崗;下一步,還將進(jìn)行分配制度改革,建立一套完善的激勵機(jī)制。 2002年底紅塔實(shí)現(xiàn)減少利潤下滑5億多,2003年紅塔有望實(shí)現(xiàn)恢復(fù)性增長。而在紅塔內(nèi)部,這些改革的措施也產(chǎn)生的積極的影響。對于營業(yè)額數(shù)百億的國企來講,這種變化,似乎比年度報表上盈利數(shù)據(jù)的變化更有意義。

內(nèi)外兼修以人為本

管理學(xué)者曾把發(fā)達(dá)國家的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為“內(nèi)外兼修”。所謂“內(nèi)外兼修”就是注重內(nèi)部價值和外部價值的均衡發(fā)展,最終產(chǎn)生最大的合力。

今天,這種經(jīng)營觀念已經(jīng)被眾多的知名企業(yè)所認(rèn)同,變革復(fù)興中的紅塔也不例外。2003年7月紅塔總裁姚慶艷第一次向記者完整解釋“山高人為峰”的理念時曾經(jīng)強(qiáng)調(diào):“這里有兩重含義,一重是對于我們企業(yè)來說的,另一重是對于消費(fèi)者來說的?！?

放眼全球優(yōu)秀企業(yè)的核心理念,其共性在于:第一,強(qiáng)調(diào)和體現(xiàn)了“人”的價值。第二,強(qiáng)調(diào)和體現(xiàn)了市場需求的價值。這兩種價值在“山高人為峰”的理念中得到了體現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)合一。

這不僅僅是一種形式,更是一種行動、一種信念。

紅塔的改革就是圍繞“人”開始的。對于企業(yè)而言,要在內(nèi)部做到以人為本,就要尊重人、解放人、培養(yǎng)人、為“人才”提供良好的舞臺。姚慶艷說:“在西方管理學(xué)里,要投資一個項(xiàng)目,如果沒有合適的人去執(zhí)行,寧愿不投,我們是很贊同的。紅塔發(fā)展到一定程度之后,很多人才都必須從社會中選拔,而不是只從企業(yè)內(nèi)部提拔?！?

于是一場大規(guī)模的人事制度改革開始了,所有中層以上崗位都實(shí)行競聘上崗。

居安思危防患未然

深圳華為總裁任正非的《華為的冬天》曾在各大企業(yè)管理者中間廣泛傳播,“繁榮的背后是蕭條,我們在春天與夏天要念著冬天的問題?！本影菜嘉?不是危言聳聽。

在紅塔集團(tuán)的一次中層干部會上,柳萬東董事長講了一則為管理界所熟知的寓言:在非洲大草原上,生活著羚羊和獅子。清晨,羚羊從睡夢中醒來,第一個念頭就是:我一定要跑得比最快的獅子還要快,不然,我可能會被咬死。此時,獅子也睜開了眼睛,它所想的第一件事是,我一定要跑得比最慢的羚羊還要快,否則,我可能會被餓死。董事長請大家思考幾個問題:紅塔奔跑的速度有多快?紅塔應(yīng)該怎么做才能比對手更快?

紅塔需要的不僅僅是速度的問題,更是危機(jī)意識的建立,紅塔太大了,企業(yè)一大就往往會失掉危機(jī)感,就會滋生享樂的情緒,這是紅塔的經(jīng)驗(yàn),也是紅塔的教訓(xùn)?！叭绻髽I(yè)沒有危機(jī)意識,躺在過去成功的懷抱中,很容易倒掉。這是有前車之鑒的?！币c艷說。

“左腳否定右腳”

昨天的經(jīng)驗(yàn)也許是今天或者明天的陷阱,要超越就要創(chuàng)新,要創(chuàng)新就要否定已經(jīng)陳舊的東西,在上任后的第6個月,上學(xué)時候就喜歡學(xué)哲學(xué)的姚慶艷在一次內(nèi)部員工大會上提出了“左腳否定右腳”的理論。

“你們走路,兩腳平在一起,那么不可能往前走,如果你邁進(jìn)了左腳,走了一步的時候,那你的右腳要跟上來,如果下一步左腳再不往前邁,那還不能往前走。這種雙腳互相否定,不斷的否定,否定再否定,發(fā)展再發(fā)展?！?

“當(dāng)然這種境界,一般人做不到,否定自己是非常痛苦的。試想,一套制度,原來是你一手在經(jīng)過精心調(diào)查研究,根據(jù)當(dāng)時特定環(huán)境制定,但是現(xiàn)在又要把他否掉,是如何的痛苦?很多企業(yè)就因此死掉了,不能否定它的過去。如果我們能做到這一點(diǎn),不斷的否定,不斷的發(fā)展,那么紅塔就會是一個成功的企業(yè)。”

不能僅僅是在“理論”的層面,還要用行動來證明,還要身體力行。2003年初,紅塔高層提出“把市場作為第一車間”的理念,這意味著否定掉了一直被奉為經(jīng)典,為紅塔稱雄全國立下汗馬功勞的“把煙田作為第一車間”的模式。

“以前我們看的是云南地圖,現(xiàn)在是看中國地圖還看一點(diǎn)點(diǎn)世界地圖,未來要看的是全球地圖?！币c艷說。

二十一世紀(jì)是信息化、網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟(jì)全球化的時代，是知識經(jīng)濟(jì)的時代，這給每一個企業(yè)都提供了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何把信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等對當(dāng)今世界及未來影響深遠(yuǎn)的新技術(shù)運(yùn)用于企業(yè)的管理目標(biāo)？就成了全球的一項(xiàng)重要課題。由于計算機(jī)技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化，就要求企業(yè)信息系統(tǒng)不僅僅是用來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的手工作業(yè)，關(guān)鍵在于獲得營銷工作所需的信息，在于加強(qiáng)企業(yè)與用戶的聯(lián)系，在于降低交易成本，在于強(qiáng)化企業(yè)管理，提高勞動生產(chǎn)率,增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷推進(jìn)，隨著國內(nèi)煙草行業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境日趨復(fù)雜，市場競爭日益激烈，消費(fèi)需求變化愈來愈快，我國煙草行業(yè)的競爭將逐步從原材料和設(shè)備的競爭轉(zhuǎn)向市場、信息、人才和知識的競爭。隨著中國將正式加入 WTO，中國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的接軌已是大勢所趨，國外大型煙草公司正逐步進(jìn)入中國市場，由于他們豐富的市場經(jīng)驗(yàn)和大量的市場資金，將對中國煙草企業(yè)形成巨大的壓力，在新的一輪競爭中，如何提高商品的銷售能力，賣得更快、賣得更遠(yuǎn)、賣得更好，占領(lǐng)和鞏固國內(nèi)市場，開拓國際市場，是中國煙草企業(yè)必須考慮的重要問題。

中國煙草企業(yè)從二十世紀(jì)九十年代初開始了管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，經(jīng)過十多年的努力和建設(shè)，企業(yè)信息化工作取得了很大的進(jìn)展，取得了不少成績，但仍不能充分發(fā)揮整體作用，不能及時提供決策所需的信息，普遍存在以下三個問題：

1.“模擬手工”的系統(tǒng)。盡管許多企業(yè)建立了完整的MIS系統(tǒng)，但大多數(shù)都是量身定做，即根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的需求，把以前手工業(yè)務(wù)用計算機(jī)來模擬實(shí)現(xiàn)，系統(tǒng)往往面向功能模塊的開發(fā)，特別是沒有把物流、信息流和資金流結(jié)合起來考慮，不能做到三者的同步集成。因而，不能充分發(fā)揮MIS系統(tǒng)的作用，局部效益有了，但總體效益體現(xiàn)不出來，盡管非常實(shí)用，但對企業(yè)管理來講并沒有實(shí)質(zhì)性的提升，更談不上提升企業(yè)核心競爭力的問題。

2.數(shù)據(jù)不夠規(guī)范。各計算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)相對獨(dú)立，沒形成一個完整的、網(wǎng)絡(luò)化、智能化的統(tǒng)一的計算機(jī)信息系統(tǒng)，以及沒有規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)信息分類編碼及管理，基本上是各做各的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、錄入、整理及應(yīng)用。同一個數(shù)據(jù)源，在不同的錄入途徑中，往往由于統(tǒng)計截止時間不統(tǒng)一，或應(yīng)用目的不同，或統(tǒng)計過程中的錯報、漏報、計算錯誤，或錄入過程中錄入錯誤等等因素，造成各業(yè)務(wù)之間相關(guān)數(shù)據(jù)有誤差。

3.“信息孤島”問題。各應(yīng)用系統(tǒng)相對獨(dú)立，各有對應(yīng)的上級、下級業(yè)務(wù)關(guān)系，無形中增加了不必要的業(yè)務(wù)量及項(xiàng)目投入經(jīng)費(fèi)，造成不必要的資金、人力浪費(fèi)，并使橫向的業(yè)務(wù)運(yùn)作難于進(jìn)行，跨部門的信息不能共享。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，部門之間需協(xié)調(diào)的因素越來越多、越來越復(fù)雜，各部門的“本地化”傾向日趨嚴(yán)重，部門間的溝通難度加大，使得局部目標(biāo)與全局目標(biāo)的偏差加大，阻礙了跨部門業(yè)務(wù)流程的順利進(jìn)行，多層次的組織結(jié)構(gòu)和層層匯報無法實(shí)現(xiàn)信息的快速傳遞，在傳遞過程中，由于各種各樣的原因，信息的準(zhǔn)確性會大打折扣，這將使高層管理人員無法及時、真實(shí)、準(zhǔn)確地了解下面發(fā)生的事情，而高層的信息也不能很好地傳遞下去，無法為第一線人員提供及時的應(yīng)變響應(yīng)信息，作業(yè)中過多部門和環(huán)節(jié)的設(shè)置以及人員間的牽制和多層審核，使得效率難以提高，企業(yè)與最終用戶之間缺乏溝通，影響了服務(wù)質(zhì)量和客戶的滿意度，信息在企業(yè)中形成了一座座“信息孤島”。

20世紀(jì)90年代初期，企業(yè)資源計劃（ERP Enterprise Resources Planning）的概念被提出，即以市場和客戶需求為導(dǎo)向，以實(shí)行企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置，消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一切無效的勞動和資源，實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務(wù)流的有機(jī)集成和提高企業(yè)整體水平為目標(biāo)，以財務(wù)管理為核心，以計劃和控制為主線，以網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為平臺，面向供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。這為解決上述問題提出理論依據(jù)和方法論，也就是通過統(tǒng)一調(diào)配企業(yè)所有資源，建立起數(shù)據(jù)統(tǒng)一、準(zhǔn)確、完整的、集成的企業(yè)信息系統(tǒng)平臺，做到物流、信息流、價值流的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，從而形成集成的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的、精細(xì)化的企業(yè)管理體制。

玉溪紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司正是在上述思想的指導(dǎo)下，通過引進(jìn)德國SAP公司的ERP系統(tǒng)（SAP R/3），充分吸收國外先進(jìn)的管理思想和手段，并結(jié)合中國煙草的特點(diǎn)和紅塔集團(tuán)的具體情況，取長補(bǔ)短，進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程重組，徹底梳理了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，簡化、優(yōu)化和擴(kuò)充擴(kuò)展了企業(yè)業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建了全集團(tuán)統(tǒng)一的信息收集、處理和傳播的平臺，將信息流、物流、價值流有效地集成，從實(shí)質(zhì)上改變了傳統(tǒng)的、人為的、粗放式的管理方法，逐步建立科學(xué)的、規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，實(shí)現(xiàn)與國際接軌，提高了企業(yè)在國內(nèi)、國際上的信譽(yù)，進(jìn)一步增強(qiáng)消費(fèi)者對企業(yè)及品牌的信心，夯實(shí)了紅塔集團(tuán)的基礎(chǔ)管理，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力。

紅塔集團(tuán)ERP系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是采用面向業(yè)務(wù)流程的思想構(gòu)建的，而非以往面向職能的思想，整個系統(tǒng)設(shè)計是沿著業(yè)務(wù)流程橫向展開的，并整合優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，同類的業(yè)務(wù)被合并，冗余的流程得到了優(yōu)化，縱向的組織結(jié)構(gòu)按業(yè)務(wù)管理進(jìn)行分類設(shè)定，這些系統(tǒng)中的組織結(jié)構(gòu)與實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)可一一對應(yīng)，也可不對應(yīng)，關(guān)鍵是對業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵操作和控制的點(diǎn)和角色的確定，這些僅與業(yè)務(wù)流程相關(guān)，而與實(shí)際中由哪個部門和哪個人來完成無關(guān)，這非常符合業(yè)務(wù)流程變革（BPR）的思想，這樣，不管企業(yè)的實(shí)際組織結(jié)構(gòu)和人員怎么變化都能適應(yīng)，或者不論業(yè)務(wù)流程怎么變化，只要重新確定好ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)和角色，并把ERP系統(tǒng)中的組織結(jié)構(gòu)和角色與實(shí)際組織結(jié)構(gòu)和人員對應(yīng)即可，這實(shí)際上為企業(yè)不斷的管理變革建立起了長期的IT支撐平臺，因此，在相當(dāng)一段時期內(nèi)，企業(yè)不必重復(fù)投資建設(shè)新的IT支撐平臺，從而節(jié)約了總體項(xiàng)目投資。在2003年紅塔集團(tuán)進(jìn)行了大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)改革、全員競爭上崗和工商企業(yè)拆分，徹底變更了組織架構(gòu)，調(diào)整了業(yè)務(wù)流程，伴隨著這一系列改革，整個ERP平臺只作了少量改動，用很短的時間就完成了，非常好地支持了改革，并在整個改革過程中前后業(yè)務(wù)做到了無縫地銜接。

紅塔集團(tuán)實(shí)施ERP過程中，統(tǒng)一和規(guī)范了信息分類編碼，進(jìn)行全企業(yè)的數(shù)據(jù)的整合，建立企業(yè)統(tǒng)一的信息和數(shù)據(jù)，徹底改變以往大量部門級的信息和數(shù)據(jù)資源狀況，所有信息只有一個入口，所有業(yè)務(wù)和人員共用統(tǒng)一的信息和數(shù)據(jù)，從而提高信息共享程度，消除信息孤島，消除冗余信息，維護(hù)信息的完整性，從而為企業(yè)宏觀調(diào)控、經(jīng)營決策和戰(zhàn)略規(guī)劃提供信息的保證。

紅塔ERP系統(tǒng)分別從計劃控制流、物流和價值流三條線展開，運(yùn)用集成的思想，以集成計劃和預(yù)算來指導(dǎo)和控制業(yè)務(wù)運(yùn)作，強(qiáng)調(diào)以財務(wù)為核心，以及物流計劃的相互銜接和配合，使銷售、生產(chǎn)和采購供應(yīng)緊密地聯(lián)系在一起，使企業(yè)內(nèi)部的物流鏈高效協(xié)調(diào)地運(yùn)作，同時，把企業(yè)物流同步映射到價值流，使價值流和業(yè)務(wù)流的有機(jī)集成，從不同的角度審視企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，并最終以價值的形式表達(dá)出來，使企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況實(shí)時、準(zhǔn)確地反應(yīng)到各級管理層，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，完成企業(yè)管理目標(biāo)。

紅塔ERP系統(tǒng)的計劃控制流程，就是強(qiáng)調(diào)計劃和財務(wù)在企業(yè)管理中的核心作用，計劃是決策層對執(zhí)行層的目標(biāo)，而預(yù)算控制和計劃/實(shí)際（目標(biāo)/差異）的考核就是決策層對執(zhí)行層的控制和調(diào)整，通過對企業(yè)這艘飛機(jī)的舵進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)能趨利弊害，順利飛向目標(biāo)。

紅塔ERP集成計劃和預(yù)算系統(tǒng)就是根據(jù)上級的要求，根據(jù)收集整理的各種信息，結(jié)合企業(yè)的自身特點(diǎn)，根據(jù)已建立的企業(yè)市場模型和業(yè)務(wù)運(yùn)作模型，進(jìn)行長期、中期和短期的模擬和分析，評估出企業(yè)所能達(dá)到的目標(biāo)，當(dāng)與上級要求有差異時，可決定是與上級溝通和協(xié)調(diào)，降低上級的要求和期望值，還是采取另一種積極策略，找準(zhǔn)新的市場定位，找出新的效益增長點(diǎn)，采取新的戰(zhàn)略措施，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定長期實(shí)施計劃和短期經(jīng)營目標(biāo)計劃，設(shè)定相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），然后把實(shí)際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)實(shí)際指標(biāo)值，與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評估，并分析其原因，找出解決的方法和途徑，如果需要，再將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來的實(shí)際業(yè)績指標(biāo)值，可以達(dá)到令人滿意的程度，同時，針對可能出現(xiàn)的多種情況，可做多套模擬，制定相應(yīng)的應(yīng)變措施和辦法。

當(dāng)集團(tuán)把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、策略和企業(yè)長期發(fā)展計劃、短期經(jīng)營目標(biāo)制定出來后，具體業(yè)務(wù)部門就需要在此前提下，制定出短期經(jīng)營計劃，即通常所說的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，提供給集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策使用。企業(yè)的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃可通過ERP系統(tǒng)的集成計劃模塊，靈活和方便地進(jìn)行，分別制定銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購資金的需求計劃、成本中心費(fèi)用計劃、產(chǎn)品成本計劃、獲利計劃。

當(dāng)計劃完成后，就可以向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供出，企業(yè)下一年度的營業(yè)預(yù)算、產(chǎn)品銷售及獲利預(yù)算、三項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、預(yù)計的納稅情況、采購資金需求預(yù)算、量本利分析報表等。企業(yè)高層將會發(fā)現(xiàn)，計劃在企業(yè)戰(zhàn)略分析和評估分析方面的作用，由于可靈活地進(jìn)行分析而加強(qiáng)了，可以模擬原來的銷售假設(shè)發(fā)生變動，或者產(chǎn)品成本、費(fèi)用發(fā)生變化后，這些變化將怎樣影響企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)營目標(biāo)，使管理者做到心中有數(shù)，提前做好應(yīng)對措施。

同時，以此指導(dǎo)預(yù)算的制定和將來計劃的編制。并且當(dāng)實(shí)際完成后，企業(yè)高層也可評價原來的初衷是否實(shí)現(xiàn)，另外，可把實(shí)際結(jié)果與預(yù)計的計劃加以比較，找出造成差異的原因和解決辦法，如果需要可作為量化考評的依據(jù)。

結(jié)合紅塔集團(tuán)的具體情況，當(dāng)集成計劃完成后，紅塔集團(tuán)對各項(xiàng)管理費(fèi)用、經(jīng)營費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用、資本性支出、采購金額等可控費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算控制，對產(chǎn)品成本采用計劃管理，即通過科學(xué)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本評估，制定標(biāo)準(zhǔn)成本，在實(shí)際業(yè)務(wù)中，歸集實(shí)際成本，并對比標(biāo)準(zhǔn)成本，進(jìn)行成本差異分析，尋找形成差異的原因，采取控制和減少差異的措施，來降低成本，同時，制定各項(xiàng)考核成本和消耗，對生產(chǎn)部門進(jìn)行計劃/實(shí)際的差異考核，使生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門主動積極地采取一切合理的措施來降低成本，從而在保障產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，使企業(yè)的產(chǎn)品成本不斷下降，提高效益、降低成本。

1707年10月,一個濃霧迷朦的夜晚,大英帝國幾乎損失了整整一支艦隊(duì),事前并沒有發(fā)生海戰(zhàn),克洛迪斯利.肖維爾海軍上將把自己在大西洋所處的位置算錯了,他的旗艦撞在英格蘭西南的錫利群島外的礁石,其余艦支尾隨其后,一一撞在礁石上,結(jié)果四艘軍艦和2000多人葬身海底。1700年,還未發(fā)明測量經(jīng)度的精確方法,沒有人能準(zhǔn)確知道向西或東航行了多遠(yuǎn),像克洛迪斯利.肖維爾海軍上將這樣的職業(yè)航海家,也只能憑經(jīng)驗(yàn)猜測平均航速,或在船側(cè)扔下一段原木，看它從船頭漂到船尾要多長時間來估算船速。

這起事故的原因，不是克洛迪斯利.肖維爾海軍上將的疏忽大意，而是他缺乏準(zhǔn)確測算某種他深識的對航海至關(guān)重要的數(shù)據(jù)（經(jīng)度）的能力。企業(yè)就像航行在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的大海中的船，需要隨時準(zhǔn)確測定運(yùn)行情況，確定自己的方向和位置，才能安全地避開礁石和風(fēng)浪，ERP系統(tǒng)從某種意義上說就是肖維爾海軍上將急需的經(jīng)度測量儀，也就是輪船上的監(jiān)測系統(tǒng)。

企業(yè)的一切要素，如人、財、物、時間、活動等都可以以價值的形式來加以反映，只有當(dāng)這些各據(jù)特性的要素以統(tǒng)一的可計量的貨幣來表達(dá)時，才能加以比較和分析，在各種錯雜的信息中，表達(dá)、綜合、比較和分析企業(yè)的各項(xiàng)活動，因此，紅塔ERP系統(tǒng)一方面在統(tǒng)一的物料、供應(yīng)商、客戶等數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，通過集成地業(yè)務(wù)處理，以及物流與價值流的信息同步，根據(jù)集團(tuán)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI’S），如銷售方面的客戶滿意度、退貨率、交貨時間等，在實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中及時、準(zhǔn)確地反應(yīng)企業(yè)的各項(xiàng)情況，為各層領(lǐng)導(dǎo)特別決策層提供準(zhǔn)確、及時的原始數(shù)據(jù)以及對比分析性報告，用于指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)作和發(fā)展。

例如，對于卷煙產(chǎn)品成本，采用產(chǎn)品成本收集器，通過把它與生產(chǎn)定單關(guān)聯(lián)起來，來歸結(jié)所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品成本，

這樣，往生產(chǎn)定單的生產(chǎn)發(fā)料，就可立即進(jìn)入成本收集器，形成成本臺帳，這樣就可及時的反應(yīng)產(chǎn)品成本狀況，由于紅塔生產(chǎn)定單下達(dá)到每個機(jī)臺，這樣，只要完工確認(rèn)一完成，立即就可知道該機(jī)組的物料消耗及成本，以及按標(biāo)準(zhǔn)定額記的人工費(fèi)用和制造費(fèi)用，在財務(wù)月結(jié)費(fèi)用分?jǐn)偤?，立即就可知道該機(jī)組生產(chǎn)該批產(chǎn)品的成本情況及與標(biāo)準(zhǔn)成本比較的成本差異和數(shù)量差異，以及形成差異的原因等，同時，在完工確認(rèn)時，采用分班組確認(rèn)的話，就可得到分班次的成本信息，從而使產(chǎn)品成本核算非常細(xì)致，方便運(yùn)用于管理考核，促使管理水平的提高。紅塔ERP系統(tǒng)就是通過把生產(chǎn)和產(chǎn)品成本核算緊密地集成在一起，實(shí)時反應(yīng)動態(tài)成本情況，使物流和價值流同步反應(yīng)，做到了三級成本核算，并實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品成本差異動因分析，為管理提供了充足的依據(jù)。

同樣，對于企業(yè)的采購業(yè)務(wù)，使之與財務(wù)會計緊密地集成，自動生成財務(wù)憑證并自動記賬，使財務(wù)能監(jiān)控到每一筆采購業(yè)務(wù)，并能進(jìn)行正反向追溯，財務(wù)的眼睛亮了，監(jiān)控力度加大了，同時，在規(guī)范的業(yè)務(wù)運(yùn)作下，由于優(yōu)化了采購流程，大大加快了業(yè)務(wù)流程進(jìn)度。

傳統(tǒng)財務(wù)只注重價值的管理，而具體業(yè)務(wù)部門只注重實(shí)物的管理，而兩者間往往由于時間不同步，或者管理對象的粗細(xì)程度不同，使得實(shí)物帳和庫存帳之間差異較多，管理的灰色地帶較多，在ERP系統(tǒng)中，通過物流與價值流的同步對應(yīng)，使的財務(wù)的存貨帳是由每一個具體的物料明細(xì)自動直接產(chǎn)生，使實(shí)物帳與財務(wù)帳高度統(tǒng)一起來，兩者都是對同一對象進(jìn)行管理，只是財務(wù)側(cè)重價值的管理，采購存儲部門側(cè)重實(shí)物數(shù)量的管理，只要保障業(yè)務(wù)的正確性和及時性，將大大加快業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，加強(qiáng)帳物的準(zhǔn)確性，減少管理的灰色地帶，有利于采購資金的節(jié)約和存儲費(fèi)用的降低，從而提高管理水平。

由于業(yè)務(wù)流程和財務(wù)管理的集成極大程度提高財務(wù)管理的準(zhǔn)確性和及時性，通過系統(tǒng)能夠快速查找相關(guān)原始業(yè)務(wù)交易信息提高了財務(wù)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，采用統(tǒng)一的會計科目表，加強(qiáng)了集團(tuán)財務(wù)管理的統(tǒng)一性,新的統(tǒng)一的成本核算方法(標(biāo)準(zhǔn)成本法),能更容易和合理地進(jìn)行成本核算和控制。SAP ERP系統(tǒng)提供的強(qiáng)大的成本管理平臺,及時、全面、準(zhǔn)確地反映集團(tuán)的計劃、物料、生產(chǎn)及銷售成本的狀況,并進(jìn)行有效的利潤分析。ERP中的財務(wù)系統(tǒng)和財政局金穗系統(tǒng)的集成,使銷售業(yè)務(wù)、財務(wù)和國家稅務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合,提高處理效率和監(jiān)控能力。在ERP系統(tǒng)之上開發(fā)的專為國家財務(wù)及煙草系統(tǒng)使用的報表能夠保障及時地向上級機(jī)關(guān)準(zhǔn)確提供企業(yè)財務(wù)及運(yùn)作信息,提高信息提交的效率。集團(tuán)采用了統(tǒng)一的物料編碼,客戶及供應(yīng)商信息統(tǒng)一規(guī)范,標(biāo)準(zhǔn)價格集中維護(hù)都大大改進(jìn)現(xiàn)有管理,避免管理誤區(qū)和減少管理灰色地帶。生產(chǎn)計劃和控制手段更加精確，并充分暴露出存在的問題，以及造成這些問題的責(zé)任，隨著問題的解決，內(nèi)部供應(yīng)鏈效率大大提升。對現(xiàn)有業(yè)務(wù)500多個流程的梳理和調(diào)整,使此次實(shí)施真正起到管理改進(jìn)和提升的目的。

由于信息的及時、準(zhǔn)確的收集和反饋，以及企業(yè)內(nèi)信息的集成，為領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)的決策依據(jù)，使企業(yè)計劃的準(zhǔn)確性和適應(yīng)性加強(qiáng)，生產(chǎn)效率提高，加快了各項(xiàng)工作進(jìn)程，同時強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部各部門間的聯(lián)系，并使各項(xiàng)管理中存在的問題得以充分暴露，達(dá)到了提高企業(yè)管理水平，提高運(yùn)作效益、降低成本的目的，實(shí)現(xiàn)了集成的、科學(xué)的、精細(xì)化的企業(yè)管理體制。

紅塔ERP系統(tǒng)基于實(shí)用化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則，在功能上強(qiáng)調(diào)根據(jù)經(jīng)營管理的實(shí)際需要，緊緊圍繞企業(yè)“以財務(wù)為核心，向管理要效益”的宗旨，為解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的瓶頸問題服務(wù)；在具體實(shí)現(xiàn)上，細(xì)分ERP各部分的功能和相互之間的聯(lián)系，并根據(jù)國有大型企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合我國煙草行業(yè)實(shí)際，進(jìn)行了有機(jī)的協(xié)調(diào)設(shè)計，最后通過各模塊的集成不但體現(xiàn)ERP的管理思想，更重要的是把國外先進(jìn)的管理思想和手段，運(yùn)用到我國煙草行業(yè)，規(guī)范了企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，促進(jìn)了企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提高，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力，為我國煙草行業(yè)的信息化建設(shè)探索了一條新路。

據(jù)悉，2006年11月9日至10日在云南玉溪召開的“全國省際卷煙產(chǎn)銷銜接會”期間，紅塔集團(tuán)與全國各煙草公司簽訂2006年上半年的卷煙銷售協(xié)議，形勢喜人，尤其“紅塔山”品牌系列產(chǎn)品銷售更是出現(xiàn)該品牌多年來持續(xù)下滑之后的首次恢復(fù)性快速增長，出現(xiàn)良好局面，為紅塔集團(tuán)實(shí)現(xiàn)2006年的主要目標(biāo)之一，即進(jìn)一步集中資源，做強(qiáng)“紅塔山”品牌打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。從中國煙草交易信息中心獲悉，截止10月份，紅塔集團(tuán)的“玉溪”、“紅塔山”、“紅梅”、“國賓”、 “美登”各主要品牌與去年同期相比，均出現(xiàn)不同程度的快速增長，呈現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺，其中“紅塔山”品牌在今年實(shí)現(xiàn)恢復(fù)性增長已成定局。

企業(yè)推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展，品牌孕育經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造?！凹t塔山”曾連續(xù)7年蟬聯(lián)中國第一品牌，“紅塔山”品牌快速發(fā)展造就紅塔集團(tuán)的輝煌。紅塔集團(tuán)曾樹立起中國民族工業(yè)的一面旗幟，為國家和地方做出積極貢獻(xiàn)，累計為國家和地方上繳納利稅超過2000億元。2005年9月1日，由全國名牌推進(jìn)委員會授予紅塔集團(tuán)的“玉溪”、“紅塔山”、“紅梅”三大品牌為“2005中國名牌產(chǎn)品”榮譽(yù)稱號。紅塔集團(tuán)是擁有最多中國名牌的企業(yè)之一，是煙草行業(yè)唯一同時擁有三大品牌為中國名牌的企業(yè)。然而，紅塔也如同世界長壽知名企業(yè)一樣，其發(fā)展歷程并不都是一帆風(fēng)順，而是在曲折前進(jìn)中發(fā)展。面對加入WTO和WHO的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，以及煙草行業(yè)進(jìn)一步深入推進(jìn)“深化改革、推動重組、走向聯(lián)合、共同發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進(jìn)“大品牌、大企業(yè)、大市場”的工作思路，紅塔人是如何加大自主創(chuàng)新，把握機(jī)會，應(yīng)對挑戰(zhàn)，重現(xiàn)歷史輝煌，正努力進(jìn)行卓有成效地積極探索。

戰(zhàn)略創(chuàng)新－－為企業(yè)發(fā)展提供方向

在激烈的市場競爭中，要想在競爭中始終保持強(qiáng)勢企業(yè)，要想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，立于不敗之地，就必須有一套清晰的戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)通常只能著眼于現(xiàn)狀，為短期的物質(zhì)利益而疲于經(jīng)營，最終往往曇花一現(xiàn)，徒勞無功。戰(zhàn)略制定是有規(guī)劃的，不是一成不變的，需要不斷創(chuàng)新，與時俱進(jìn)，才能持續(xù)成功。紅塔集團(tuán)的戰(zhàn)略決策者具有超前性和前瞻性的創(chuàng)新思維，在上世紀(jì)80年代初，大膽進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，在國內(nèi)率先引入國外先進(jìn)設(shè)備，借助得天獨(dú)厚的烤煙種植自然優(yōu)勢，使得紅塔進(jìn)入高速發(fā)展時期，樹立起民族工業(yè)的一面旗幟。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，提出“三合一”的組織結(jié)構(gòu)模式，并在90年代中期，進(jìn)行第二輪技術(shù)改造，為紅塔集團(tuán)成為優(yōu)秀企業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

紅塔的決策者認(rèn)為：“在一個完整的產(chǎn)業(yè)生命周期中，一個產(chǎn)業(yè)必然經(jīng)過分散化競爭階段、到以內(nèi)部成長為主的積累式發(fā)展階段、再到以外向擴(kuò)張為主的聚集式發(fā)展階段，最后形成大集團(tuán)、大企業(yè)。中國煙草產(chǎn)業(yè)，目前正進(jìn)入以外向擴(kuò)張為主的聚集式發(fā)展階段?！薄皯?zhàn)略問題至關(guān)重要。戰(zhàn)略決定成敗，戰(zhàn)略是旗幟，是方向?！泵鎸尤隬TO新形勢和煙草行業(yè)競爭格局發(fā)生巨大變化，紅塔集團(tuán)于2002年及時調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提出以主業(yè)為主，提質(zhì)創(chuàng)新，增強(qiáng)紅塔核心競爭力的“歸核化戰(zhàn)略”，抓住機(jī)遇，集中精力，整合資源，做強(qiáng)做大煙草主業(yè)。確立了做精“玉溪”、做強(qiáng)“紅塔山”、做大“紅梅”，鞏固“國賓”“美登”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。以品牌為紐帶，通過重組整合，產(chǎn)品聯(lián)營，推行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，積極穩(wěn)妥地進(jìn)行品牌擴(kuò)張。緊緊圍繞國家局提出的“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，深

集團(tuán)一體化戰(zhàn)略建設(shè)。為實(shí)現(xiàn)聯(lián)合重組后資源的有效整合，紅塔集團(tuán)實(shí)施“六個一體化”和實(shí)現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”?！傲鶄€一體化”，即：財務(wù)管理一體化，信息一體化，品牌、營銷、研發(fā)一體化，原料一體化，物資一體化，人力資源和組織管理一體化?！皟蓚€轉(zhuǎn)變”，即：發(fā)展目標(biāo)由做大向做強(qiáng)轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)增長方式從增量型向優(yōu)化結(jié)構(gòu)型轉(zhuǎn)變。根據(jù)紅塔集團(tuán)總體發(fā)展要求，進(jìn)一步加強(qiáng)國際合作，拓展國際市場，爭創(chuàng)世界名牌。目前，紅塔集團(tuán)已擁有玉溪、楚雄、大理等7個卷煙生產(chǎn)點(diǎn)（廠），生產(chǎn)規(guī)模達(dá)320多萬箱，是目前國內(nèi)最大的卷煙工業(yè)企業(yè)，是擁有最多中國名牌的企業(yè)之一。

組織創(chuàng)新－－為實(shí)施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略提供保障

美國著名學(xué)者錢德勒（A.D.Chandler）對美國70多家大公司，特別是通用電氣公司、杜邦公司、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司（參見標(biāo)準(zhǔn)石油公司）和西爾斯·羅布克公司的經(jīng)營發(fā)展歷史進(jìn)行了研究，得出一個著名的結(jié)論：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的。紅塔集團(tuán)的發(fā)展也驗(yàn)證了錢德勒的論斷。當(dāng)外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，戰(zhàn)略調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)矛盾并不突出。當(dāng)企業(yè)面臨重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折時，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)重大的戰(zhàn)略創(chuàng)新，就需要對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大的變革，通過組織創(chuàng)新，為實(shí)施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略提供保障。紅塔集團(tuán)在80年代初期的高速成長期，工廠制對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是直線型組織；90年代中期，紅塔由工廠制變?yōu)榧瘓F(tuán)公司制，組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制，尤其在上世紀(jì)多元化戰(zhàn)略的提出，迅速向外擴(kuò)張，整個組織結(jié)構(gòu)急劇膨脹。2002年，集團(tuán)新領(lǐng)導(dǎo)班子提出歸核化戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造，優(yōu)化組織流程，內(nèi)部施行“三項(xiàng)制度”改革，滿足集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整需要。隨著紅塔集團(tuán)一體化戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，省內(nèi)已形成“兩個中心，三個生產(chǎn)點(diǎn)”的研產(chǎn)銷組織結(jié)構(gòu)，即技術(shù)中心，營銷中心和玉溪卷煙廠、楚雄卷煙廠、大理卷煙廠三個生產(chǎn)點(diǎn)。

組織創(chuàng)新另一層面的要義在于組織文化、管理和機(jī)制創(chuàng)新。過去紅塔推崇“敢為天下先”的企業(yè)精神，并因此創(chuàng)造了無數(shù)奇跡，樹立起中國民族工業(yè)一面旗幟。如今，紅塔人不斷勇攀高峰，延續(xù)以前企業(yè)精髓，提出“山高人為峰”企業(yè)理念。“以人為本、關(guān)愛健康、提質(zhì)創(chuàng)新、追求卓越”的管理方針，進(jìn)行“三項(xiàng)制度”改革，啟動多渠道、多層面的靈活用人機(jī)制創(chuàng)新。強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，搭建科學(xué)管理平臺，紅塔集團(tuán)于1997年就通過了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，2004年通過了環(huán)境（ISO14000）、職業(yè)健康安全（OHSAS18000）管理體系認(rèn)證，在全國煙草行業(yè)內(nèi)首家獲得“三標(biāo)一體”認(rèn)證證書，并逐步引入卓越績效考核，強(qiáng)化大質(zhì)量意識，提高了企業(yè)運(yùn)作效率，激發(fā)了員工的積極性，以提升企業(yè)品牌帶動主要品牌的影響力，逐步止住下滑，基本實(shí)現(xiàn)恢復(fù)性增長，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展后勁。

技術(shù)創(chuàng)新－－以消費(fèi)者為中心，構(gòu)建強(qiáng)勢品牌

任何公司，無論規(guī)模多大、多有名氣，或有多大的市場份額，都不能依賴過去成功的經(jīng)驗(yàn)生存。持續(xù)的成功需要新的競爭優(yōu)勢、需要創(chuàng)新。紅塔人深刻認(rèn)識到，在激烈的市場競爭中生存下去，唯一的途徑就是走在別人的前面。為了走在別人前面，紅塔十分重視技術(shù)創(chuàng)新，研發(fā)投入，不惜花費(fèi)巨額資金技術(shù)改造、開發(fā)新產(chǎn)品。

日本戰(zhàn)后之所以僅用30年就成為世界第二經(jīng)濟(jì)大國，其消化吸收創(chuàng)新為主的技術(shù)政策是重要因素之一。韓國同樣走的是消化吸收創(chuàng)新的技術(shù)進(jìn)步路線，目前其科技創(chuàng)新

力已躍居世界第五位。我國改革開放以來，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與技術(shù)進(jìn)步在很大程度上也是通過引進(jìn)基礎(chǔ)上的消化吸收創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的。紅塔集團(tuán)通過引進(jìn)技術(shù)基礎(chǔ)上的消化吸收創(chuàng)新，迅速實(shí)現(xiàn)了從邊陲小煙廠到中國煙草龍頭、亞洲第一的的現(xiàn)代化卷煙工業(yè)企業(yè)飛躍。在不斷完善引進(jìn)技術(shù)的消化、吸收和再創(chuàng)新機(jī)制，把自主創(chuàng)新與技術(shù)引進(jìn)、消化和吸收有機(jī)結(jié)合起來，努力實(shí)現(xiàn)在引進(jìn)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。2002年，紅塔集團(tuán)提出歸核化戰(zhàn)略，回歸煙草主業(yè)，并于去年年底開始進(jìn)行以“提質(zhì)創(chuàng)新”為目的的第三輪大規(guī)模技術(shù)改造，在關(guān)鍵工藝流程、工序的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品加工精細(xì)化、控制智能化，確保了紅塔在技術(shù)裝備水平、加工工藝技術(shù)的行業(yè)領(lǐng)先地位，目前，已在卷煙加工工藝上實(shí)現(xiàn)了中式卷煙特色加工模式。

卷煙工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品（卷煙）屬于一種特殊消費(fèi)品，是一種嗜好性消費(fèi)品，對于紅塔集團(tuán)這樣負(fù)責(zé)任的大企業(yè)而言，在關(guān)注國家利益的同時也要更加關(guān)注消費(fèi)者的健康。面對加入WHO的《煙草控制框架公約》在中國即將正式生效，這將對煙草行業(yè)產(chǎn)生巨大的壓力。紅塔集團(tuán)主動應(yīng)對挑戰(zhàn)，多年來致力于產(chǎn)品“降焦減害” 的科技創(chuàng)新，不斷提升科技創(chuàng)新水平，有效地控制和降低煙草有害物質(zhì)對人體的危害，以消費(fèi)者健康為己任，維護(hù)消費(fèi)者利益。紅塔集團(tuán)先后成立國家級技術(shù)中心、博士后流動工作站，進(jìn)一步加大研發(fā)力度，加強(qiáng)研究消費(fèi)結(jié)構(gòu)、品牌結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣，針對區(qū)域市場，有針對性地進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和投放，提高適應(yīng)市場能力。 1999年，紅塔集團(tuán)率先在全國范圍內(nèi)將各卷煙產(chǎn)品的焦油含量都控制在15mg/支以下。2002年，推出高科技含量，以高香氣、高安全、低刺激、低危害為顯著特征的“鉑金”系列產(chǎn)品，該產(chǎn)品曾被國家局領(lǐng)導(dǎo)評價為“代表中國煙草實(shí)力與水平。”根據(jù)消費(fèi)者需求不斷細(xì)分市場，產(chǎn)品推陳出新，今年開發(fā)投放市場的 “新勢力”、“人為峰”紅塔山采用“半仿生法”和“樹脂富集”技術(shù)提取物生產(chǎn)的HT—2新技術(shù)濾棒研究成果在紅塔品牌的運(yùn)用，提高了卷煙抽吸品味，降低了主流煙氣有害物質(zhì)，提高了卷煙安全性。在產(chǎn)品原料環(huán)節(jié)上，上世紀(jì)80年代，紅塔提出“原料第一車間”，實(shí)施科技興煙戰(zhàn)略，并不斷發(fā)展種植低焦油煙草品種，進(jìn)年來積極打造無公害、低農(nóng)殘的“綠色環(huán)保煙葉”，用優(yōu)質(zhì)原料打造紅塔品牌。

品牌創(chuàng)新－－長壽品牌的不竭動力

當(dāng)今世界已進(jìn)入品牌競爭的時代。世界著名市場戰(zhàn)略家杰克·特羅特在分析未來市場品牌的意義時指出：“有兩類競爭者是成功的。一類是強(qiáng)有力的品牌、大的品牌。這類公司能夠在全世界范圍內(nèi)謀求利益。另一類是專門化的或定位很好的品牌。這是一些小的競爭者。”作為中國煙草行業(yè)的龍頭老大――紅塔集團(tuán)的品牌發(fā)展歷史說明，品牌創(chuàng)新，是解決品牌老化問題的必要途徑，是使品牌重新煥發(fā)生命力的重要保證，是品牌的新陳代謝走向新生循環(huán)的動力所在。當(dāng)然，品牌創(chuàng)新不是簡單的進(jìn)行產(chǎn)品改造，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須在品牌產(chǎn)品、品牌本身和品牌擴(kuò)張層面進(jìn)行。紅塔集團(tuán)在品牌創(chuàng)新演義中續(xù)寫新的輝煌篇章。

（一）品牌產(chǎn)品層面創(chuàng)新

品牌是有生命周期的，但完全不同于產(chǎn)品的生命周期，原因是品牌的生命與產(chǎn)品的生命并非完全是合二為一的。品牌可以不斷創(chuàng)新，產(chǎn)品卻必須不斷的更新和改進(jìn)乃至死亡。其根據(jù)是，該品牌的原有產(chǎn)品因?yàn)椴贿m合形勢發(fā)展，無法滿足消費(fèi)者需求，就被新開發(fā)的產(chǎn)品所替代，從而使品牌延續(xù)。在不斷變化的市場中，消費(fèi)者的需求也在發(fā)生變化。2000～2003 年，“紅梅”面臨品牌老化，產(chǎn)品吸味無法滿足消費(fèi)群體要求等問題。紅塔集團(tuán)于2002年及時推出了以“清甜和諧”煙草為產(chǎn)品特點(diǎn)，體現(xiàn)柔綿和順味覺感受的新品醇香“紅梅”1、2號，其醇和清淡的吸味符合當(dāng)今吸食卷煙的潮流，獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可，市場反應(yīng)良好，表現(xiàn)強(qiáng)勁。

品牌就像一個有機(jī)體，產(chǎn)品是這個有機(jī)體的系統(tǒng)的子系統(tǒng)；只有每個子系統(tǒng)都通過創(chuàng)新以達(dá)最優(yōu)，才能產(chǎn)生1+12的效果，才能使母系統(tǒng)最優(yōu)。品牌的長久不衰依賴于其下一個產(chǎn)品或幾個產(chǎn)品的良好銷售和市場表現(xiàn)，好產(chǎn)品對品牌建設(shè)提供強(qiáng)有力的支持，如果產(chǎn)品不好，品牌就成為了無處可依的空殼。為了維護(hù)和保持 “紅塔山”品牌，根據(jù)區(qū)域消費(fèi)文化和消費(fèi)習(xí)性，細(xì)分卷煙消費(fèi)市場，產(chǎn)品推陳出新，今年開發(fā)投放市場的“新勢力”、“人為峰”新技術(shù)濾棒研究成果在“紅塔山”品牌的運(yùn)用，提高了卷煙抽吸品味，降低了主流煙氣有害物質(zhì)，保證了卷煙安全性。同時，以品牌演繹歷史、消費(fèi)者懷舊為訴求點(diǎn)，再現(xiàn)“紅塔山”品牌特有的魅力和王者風(fēng)范，推出“經(jīng)典1956”產(chǎn)品，使得“紅塔山”老品牌展現(xiàn)新面貌，注入活力，重新恢復(fù)了“紅塔山”品牌的強(qiáng)勢競爭力。

（二）品牌本身層面創(chuàng)新

這一層面的品牌創(chuàng)新，主要集中在品牌視覺、品牌形象、品牌延伸、品牌理念以及品牌策略和戰(zhàn)略等，它的直接目的就是增加知名度，重塑品牌形象，增強(qiáng)品牌忠誠度和品牌聯(lián)想，它的最終目的提高重復(fù)購買力，厚積品牌資產(chǎn)、恢復(fù)品牌市場競爭力。

紅塔集團(tuán)確立做精“玉溪”，做強(qiáng)“紅塔山”，做大“紅梅”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，按高中低層次，通過企業(yè)品牌、主品牌、和副品牌三個層次組成“金字塔”式品牌結(jié)構(gòu)，明確品牌定位，提升各品牌價值，有效提升了品牌整體競爭力。比如，新開發(fā)的帶有體驗(yàn)性的“新勢力”紅塔山，以全新的產(chǎn)品和清晰的市場定位，引入產(chǎn)品新的形象：“勇敢、剛毅、拼搏、力量、有冒險精神、富有男性魅力的男子漢”，彰顯產(chǎn)品個性特征：“體格健壯、富有朝氣、堅(jiān)韌不拔、有實(shí)力、勇于拼搏、創(chuàng)新、接受挑戰(zhàn)的攀登者?！?，輔之具有視覺沖擊力的廣告沖擊：“未來，我來”，鞏固現(xiàn)有消費(fèi)群、吸引新的消費(fèi)者、用特有的產(chǎn)品特性滿足消費(fèi)者該地區(qū)消費(fèi)需求，采用新技術(shù)，使外包裝光澤度較好，喜慶新穎，更顯檔次，創(chuàng)新整個“紅塔山”品牌形象并拉動整個“紅塔山”系列產(chǎn)品的銷售。

（三）品牌擴(kuò)張層面創(chuàng)新

面對外煙進(jìn)入國內(nèi)市場，地方品牌崛起的競爭壓力，同時又面對行業(yè)深入改革，抓大放小，市場空間逐步錯開，給予強(qiáng)勢企業(yè)提供機(jī)會。卷煙企業(yè)的產(chǎn)品總有一個生命周期，對于企業(yè)來說這是不容回避的現(xiàn)實(shí)。當(dāng)產(chǎn)品生命周期的成熟階段或衰退階段時，市場需求停止增長并開始下降，這時企業(yè)應(yīng)考慮如何推出新產(chǎn)品或進(jìn)入新的市場領(lǐng)域，從而避免產(chǎn)品生命周期給企業(yè)帶來的災(zāi)難，實(shí)際上，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品處于成熟期或衰退期時，企業(yè)就開始考慮品牌擴(kuò)張，希望通過品牌擴(kuò)張推出新產(chǎn)品或轉(zhuǎn)入新市場，從而使企業(yè)或品牌繼續(xù)生存和發(fā)展下去。

品牌擴(kuò)張是諸如紅塔集團(tuán)這樣龍頭企業(yè)的必然選擇，擴(kuò)張帶來品牌的延伸和擴(kuò)展，但也帶來風(fēng)險。規(guī)避風(fēng)險，把握機(jī)會，以品牌為旗幟利用代工制造的方式，把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到其它生產(chǎn)點(diǎn)，從而打入異域市場。紅塔集團(tuán)的品牌擴(kuò)張主要從聯(lián)合重組和聯(lián)營加工進(jìn)行，目前品牌輸出主要以三、四類煙為主；通過兼并、組建合資公司或成立

份公司等方式，通過企業(yè)資產(chǎn)重組，用各自優(yōu)勢資源整合雙方市場的現(xiàn)有品牌，削弱弱勢牌號的生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)一定規(guī)模的品牌擴(kuò)張；通過區(qū)域內(nèi)聯(lián)合生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域品牌擴(kuò)張和市場資源共享。通過品牌擴(kuò)張，2004年，紅塔集團(tuán)的“紅梅”品牌卷煙銷售再次突破百萬箱，成為國內(nèi)銷量最大的三大品牌之一，為“紅梅”品牌的發(fā)展提供了很好的成長空間，從而達(dá)到有效、充分利用企業(yè)品牌資源的目的。

營銷創(chuàng)新－－從容應(yīng)對瞬息萬變的外部環(huán)境

與歸核化戰(zhàn)略相適應(yīng)，紅塔提出了“以市場為第一車間”的口號。這是相對于紅塔飛速上升時期“以原料生產(chǎn)為第一車間”的歷史性策略轉(zhuǎn)變。著名管理大師德魯克在《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》一書中指出，企業(yè)的兩項(xiàng)基本職能就是：市場銷售和創(chuàng)新。創(chuàng)新意識雖然是貫穿企業(yè)的各個環(huán)節(jié)和各個部門，但在營銷體系中更顯得直觀重要。紅塔集團(tuán)保持持續(xù)創(chuàng)新的心態(tài)，不斷提高自身適應(yīng)市場能力，從容應(yīng)對瞬息萬變的外部環(huán)境。

紅塔集團(tuán)在營銷實(shí)踐中，不斷歷練營銷理念，革新營銷觀念，加強(qiáng)品牌營銷，樹立品牌紅塔意識。在營銷創(chuàng)新做了卓越而有效的探索，主要體現(xiàn)在諸如：

1、事件營銷，即通過或借助某一有重要影響的事件來強(qiáng)化營銷、擴(kuò)大市場份額。2003年，紅塔推出“激情攀越2003哈巴雪山登山活動”，贊助 “2003皇馬中國行”活動，借“紅塔集團(tuán)2004邁克爾·波特戰(zhàn)略論壇”競爭經(jīng)典智慧，全程贊助“2005年珠峰測量活動”，“山高人為峰”的理念和內(nèi)涵向公眾得到有效傳達(dá)，提升了紅塔企業(yè)的品牌，從而帶動紅塔主要品牌。

2、品牌營銷。這是一個品牌競爭的時代。煙草行業(yè)發(fā)展歷史告訴我們，市場割據(jù)造成的結(jié)果是：沒有絕對強(qiáng)勢品牌就沒有強(qiáng)大企業(yè)品牌的競爭力。作為煙草行業(yè)的龍頭老大，樹立品牌煙草義不容辭。在“大品牌、大企業(yè)、大市場”的演義過程中，紅塔集團(tuán)及時調(diào)整品牌發(fā)展戰(zhàn)略，并對各主要卷煙品牌文化進(jìn)行全新的詮釋，滿足市場需求。同時，高層營銷重拳出擊，全員營銷全面出動，相繼在上海、青島、山西等地召開“紅塔品牌·市場懇談會”，極大促進(jìn)了工商雙方的溝通和品牌的認(rèn)同。

3、“舍得”營銷。紅塔人十分清楚，有“舍”才能“得”?！吧帷辈皇欠艞?，而是趨利避害，集中資源，把握機(jī)會，以消費(fèi)者健康為關(guān)注點(diǎn)，加大科技創(chuàng)新、對產(chǎn)品進(jìn)行“降焦減害”，踐行“國家利益和消費(fèi)者利益至上”?！暗谩本褪遣粩酀M足消費(fèi)者需求，適時推陳出新產(chǎn)品，得到消費(fèi)者認(rèn)可，讓真正的強(qiáng)勢品牌做精做強(qiáng)做大，讓紅塔品牌再現(xiàn)輝煌，提升品牌價值，從而維護(hù)“國家利益和消費(fèi)者利益”的行業(yè)共同價值觀。

4、差異化營銷

2005年是紅塔集團(tuán)的“整合年”。做強(qiáng)紅塔山是紅塔集團(tuán)的一號任務(wù)，把紅塔山品牌恢復(fù)到它應(yīng)有的位置。成立紅塔山品牌發(fā)展項(xiàng)目組，推出“王者歸來” 定位的“人為峰”，主要針對江蘇市場氣候、文化、消費(fèi)者口味特點(diǎn)及吸食偏好入手開發(fā)的定向區(qū)域新產(chǎn)品；帶有視覺沖擊“未來，我來”定位的“新勢力”，則是其以消費(fèi)者為導(dǎo)向，精心為年輕消費(fèi)者量身開發(fā)的卷煙新產(chǎn)品。

結(jié)語－－市場呼喚“王者歸來”

2006年，是紅塔成立50周年。在廠慶即將來臨之際，紅塔集團(tuán)的主要強(qiáng)勢品牌呈現(xiàn)良好發(fā)展勢頭，這是送給紅塔人自己最大的廠慶禮物。紅塔人知道，市場經(jīng)濟(jì)的競爭，是實(shí)力的競爭，只有不斷強(qiáng)化內(nèi)功，細(xì)化管理，持續(xù)改進(jìn)，持續(xù)創(chuàng)新，才能持續(xù)成功；面對各級政府的厚愛和消費(fèi)者的關(guān)注，自主創(chuàng)新，品牌煙草，紅塔責(zé)無旁貸。創(chuàng)新需要勇氣和膽量，革新更需要魄力和時間。正如成功挽救IBM公司的郭士納反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“如果企業(yè)高層沒有決心拿出起碼5年時間來進(jìn)行改革，那么，機(jī)構(gòu)性的重組很難成功。你必須讓整個公司準(zhǔn)備好為這樣的計劃拿出數(shù)年的時間，并且明白，難的不是在開始，而是在將變革推行下去，直至達(dá)到目的?！币虼?，紅塔再造輝煌，成就優(yōu)秀企業(yè)，塑造百年老店，任重而道遠(yuǎn)。