紅塔煙草（集團）有限責任公司，創(chuàng)業(yè)于1956年，從一個小規(guī)模的煙葉復烤廠到名列中國第一，世界前列的現(xiàn)代化跨國煙草企業(yè)集團，紅塔集團的發(fā)展史，就是一部中國民族工業(yè)不斷求新圖變追趕世界先進水平的演進史。

在“山高人為峰”的企業(yè)精神指引下，近年來紅塔集團堅持“以主業(yè)為主，提質創(chuàng)新，增強企業(yè)核心競爭力”的工作思路，以消費者為導向，以科技創(chuàng)新帶動產(chǎn)品品質不斷提高，其主要品牌紅塔山連續(xù)七年蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名，紅塔山、玉溪、恭賀新禧、阿詩瑪、紅梅在中國煙草行業(yè)36個名優(yōu)品牌中占有五席，并與國賓、美登、人民大會堂等一起入選國家煙草專賣局全國卷煙百牌號行列，在國內(nèi)外享有盛譽，有的出口國際市場，為海外消費者提供了環(huán)保、自然、健康、醇和的高品質煙草產(chǎn)品。

除致力于做精、做強、做大煙草主業(yè)之外，紅塔集團還成功涉足能源交通、金融保險、醫(yī)藥以及輕化工行業(yè)，獨資、控股、參股69家企業(yè)，累計對外投資達147.9億元人民幣。

近年來，紅塔集團加快了在行業(yè)內(nèi)整合重組的步伐，堅持并實踐著“大企業(yè)、大市場、大品牌”的整合發(fā)展思路―――

• 1999年2月，兼并長春卷煙廠，實現(xiàn)了中國煙草業(yè)首例跨省兼并的資本運作。
• 2003年5月，控股紅塔海南卷煙有限責任公司。
• 2003年12月，成立紅塔遼寧煙草有限責任公司。
• 2004年9月，實現(xiàn)與楚雄卷煙廠、大理卷煙廠產(chǎn)供銷、人財物的一體化整合...

九層之臺起于壘土 千里之行始于足下

科技創(chuàng)造價值，價值回報社會，這是紅塔集團始終堅持的企業(yè)發(fā)展之路。今天，紅塔集團面對著無數(shù)可能的競爭選擇和瞬息萬變的市場風云，我們堅信，唯有站得更高，才能看得更遠，唯有時刻胸懷社會，積極進取，才能在全新的信息時代獲得更大的發(fā)展。

• 一個企業(yè)的文化
• 不僅是凝聚員工長期駐留并貢獻其聰明才智的動力，
• 更是讓企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的支柱。

我們的企業(yè)在不斷發(fā)展壯大，紅塔人在不斷實現(xiàn)新老員工的交替，但有一樣是一脈相承的，這就是我們的文化。

一個沒有遠大抱負和優(yōu)秀文化的企業(yè)，肯定不會走得太遠。

紅塔的創(chuàng)業(yè)者們開創(chuàng)了紅塔的輝煌，也建立了作為一個志存高遠的企業(yè)的根基和文化。從此，紅塔人身上流淌的是永不服輸?shù)呐实钦叩难?

我們的企業(yè)文化不是來自外在的規(guī)劃與設計，而是內(nèi)生的，是在紅塔多年的發(fā)展中逐步形成的。但我們的企業(yè)文化又不是一成不變的，面對挑戰(zhàn)的紅塔必須不斷為我們的企業(yè)文化注入新的內(nèi)涵。

高原熱烈的紅土地能孕育出世界上最好的煙葉，我們身居世界上最重要的最大的卷煙市場，我們的目標是成為卓越的、世界一流的卷煙生產(chǎn)供應商！

這就是紅塔的遠景，懸掛在我們心中憧憬的山峰之巔。

胸懷此大志，所以我們能正視自己、坦然面對挫敗，不斷進行著自我否定和超越。

我們志存高遠，我們也腳踏實地。因此，紅塔擁有堅定的信念，同時也致力于制定務實的、以市場為導向的和高度有效的戰(zhàn)略。因為我們明白，只有在未來的市場上贏得了消費者，我們才能真正擁有自信。

從這個角度講，紅塔把每一次起點都確定為零。我們深信，優(yōu)秀的企業(yè)文化將推動著偉大的事業(yè)在紅塔人手中，代代相傳，生生不息。

皇馬來了又走了,當人們還在計算在這場聲勢浩大的巨星秀中紅塔作為主贊助商的得失,以及猜度紅塔驚人手筆的后面是否還有大戰(zhàn)略的時候,紅塔醞釀已久的“大形象”已經(jīng)有條不紊地在全國推出。從8月份開始,以“山高人為峰”作為核心的全新企業(yè)形象在全國鋪開。

“產(chǎn)品質量不穩(wěn)定一直是幾年來影響紅塔產(chǎn)品銷售的硬傷之一,現(xiàn)在情況終于好轉了?！币粋€紅塔的老經(jīng)銷商說。種種跡象表明,那個曾叱咤風云的煙草帝國又開始復蘇了。

時間追溯到2002年4月,柳萬東及姚慶艷接替上一任領導分別擔任紅塔集團董事長及總裁,此時,紅塔集團已經(jīng)連續(xù)6年利潤下滑,利稅從鼎盛時期的200多億跌落到2001年120多億。受命于危難之際的新領導層擔負著“三年再創(chuàng)輝煌”的重任。

回歸與創(chuàng)新

在其后一年多的時間里,紅塔新領導層燒了“三把火”:

“主業(yè)為主,提質創(chuàng)新”是紅塔新一屆領導走出的第一步棋,有媒體認為這實際上是對原來紅塔“再造一個無煙帝國夢想”的否定。雖然紅塔高層并未明確承認,但相當?shù)囊欢螘r間內(nèi),紅塔把精力聚焦到主業(yè)煙草上來的態(tài)度是明顯的。實際上,國內(nèi)煙草行業(yè)的情況與歐美等成熟市場并不一樣,在美國,PM公司的產(chǎn)品市場占有率超過60%,而在中國,由于地方保護主義和市場壟斷,即使是紅塔山這樣的品牌,在國內(nèi)市場的市場集中度也不到2%,由此可見,無論從資源、風險還是利潤的角度講,放棄主業(yè),把精力消耗在自己并不擅長的行業(yè)上決不是一件明智之舉。

對于業(yè)界認為卷煙是夕陽產(chǎn)業(yè),應該考慮非煙行業(yè)擴張的觀點,姚堅持認為,“只有夕陽的技術,沒有夕陽的企業(yè)”。

企業(yè)理念是企業(yè)文化的核心,同時也是企業(yè)的靈魂和精神。企業(yè)理念對內(nèi)可增加企業(yè)凝聚力和提升企業(yè)競爭力,形成企業(yè)文化。對外則可建立明確企業(yè)形象的作用,形成強大的形象力。因此紅塔新領導的第二部棋就是召開企業(yè)文化研討會,重建新紅塔精神。

“我們還是希望從文化、市場經(jīng)濟、人性的角度來看企業(yè)的發(fā)展,希望通過一種理念引導紅塔發(fā)展方向?！币c艷說。于是一種更加人性化、更注重關注市場關愛消費者的新紅塔理念最終誕生,并且被提煉為五個字——“山高人為峰”。

眾所周知,機制一直是困擾國有大中型企業(yè)發(fā)展的瓶頸,而對于煙草這樣一個特殊的行業(yè)尤其如此,即使是一個很小的改革也無不是牽一發(fā)動全身。然而,這正是紅塔要走的第三步棋:企業(yè)內(nèi)部機制改革。

據(jù)說蘭德東京國際顧問公司總裁川田一元先生對紅塔曾有評論:“紅塔集團發(fā)展態(tài)勢良好,但國有企業(yè)的體制一直是懸而未決的問題;它會讓這里并不愿平庸的企業(yè)家感到如履薄冰?！?然而沒有人想到,之后不久紅塔就開始啟動了一場震驚卷煙行業(yè)的以深化企業(yè)內(nèi)部機制、人事用工、分配制度改革為重點的企業(yè)改革。首先是精簡機構;第二是拿出關鍵、重要崗位248個,面向集團所有職工,競爭上崗;下一步,還將進行分配制度改革,建立一套完善的激勵機制。 2002年底紅塔實現(xiàn)減少利潤下滑5億多,2003年紅塔有望實現(xiàn)恢復性增長。而在紅塔內(nèi)部,這些改革的措施也產(chǎn)生的積極的影響。對于營業(yè)額數(shù)百億的國企來講,這種變化,似乎比年度報表上盈利數(shù)據(jù)的變化更有意義。

內(nèi)外兼修以人為本

管理學者曾把發(fā)達國家的管理經(jīng)驗總結為“內(nèi)外兼修”。所謂“內(nèi)外兼修”就是注重內(nèi)部價值和外部價值的均衡發(fā)展,最終產(chǎn)生最大的合力。

今天,這種經(jīng)營觀念已經(jīng)被眾多的知名企業(yè)所認同,變革復興中的紅塔也不例外。2003年7月紅塔總裁姚慶艷第一次向記者完整解釋“山高人為峰”的理念時曾經(jīng)強調(diào):“這里有兩重含義,一重是對于我們企業(yè)來說的,另一重是對于消費者來說的?！?

放眼全球優(yōu)秀企業(yè)的核心理念,其共性在于:第一,強調(diào)和體現(xiàn)了“人”的價值。第二,強調(diào)和體現(xiàn)了市場需求的價值。這兩種價值在“山高人為峰”的理念中得到了體現(xiàn)并實現(xiàn)合一。

這不僅僅是一種形式,更是一種行動、一種信念。

紅塔的改革就是圍繞“人”開始的。對于企業(yè)而言,要在內(nèi)部做到以人為本,就要尊重人、解放人、培養(yǎng)人、為“人才”提供良好的舞臺。姚慶艷說:“在西方管理學里,要投資一個項目,如果沒有合適的人去執(zhí)行,寧愿不投,我們是很贊同的。紅塔發(fā)展到一定程度之后,很多人才都必須從社會中選拔,而不是只從企業(yè)內(nèi)部提拔。”

于是一場大規(guī)模的人事制度改革開始了,所有中層以上崗位都實行競聘上崗。

居安思危防患未然

深圳華為總裁任正非的《華為的冬天》曾在各大企業(yè)管理者中間廣泛傳播,“繁榮的背后是蕭條,我們在春天與夏天要念著冬天的問題?！本影菜嘉?不是危言聳聽。

在紅塔集團的一次中層干部會上,柳萬東董事長講了一則為管理界所熟知的寓言:在非洲大草原上,生活著羚羊和獅子。清晨,羚羊從睡夢中醒來,第一個念頭就是:我一定要跑得比最快的獅子還要快,不然,我可能會被咬死。此時,獅子也睜開了眼睛,它所想的第一件事是,我一定要跑得比最慢的羚羊還要快,否則,我可能會被餓死。董事長請大家思考幾個問題:紅塔奔跑的速度有多快?紅塔應該怎么做才能比對手更快?

紅塔需要的不僅僅是速度的問題,更是危機意識的建立,紅塔太大了,企業(yè)一大就往往會失掉危機感,就會滋生享樂的情緒,這是紅塔的經(jīng)驗,也是紅塔的教訓。“如果企業(yè)沒有危機意識,躺在過去成功的懷抱中,很容易倒掉。這是有前車之鑒的?！币c艷說。

“左腳否定右腳”

昨天的經(jīng)驗也許是今天或者明天的陷阱,要超越就要創(chuàng)新,要創(chuàng)新就要否定已經(jīng)陳舊的東西,在上任后的第6個月,上學時候就喜歡學哲學的姚慶艷在一次內(nèi)部員工大會上提出了“左腳否定右腳”的理論。

“你們走路,兩腳平在一起,那么不可能往前走,如果你邁進了左腳,走了一步的時候,那你的右腳要跟上來,如果下一步左腳再不往前邁,那還不能往前走。這種雙腳互相否定,不斷的否定,否定再否定,發(fā)展再發(fā)展?！?

“當然這種境界,一般人做不到,否定自己是非常痛苦的。試想,一套制度,原來是你一手在經(jīng)過精心調(diào)查研究,根據(jù)當時特定環(huán)境制定,但是現(xiàn)在又要把他否掉,是如何的痛苦?很多企業(yè)就因此死掉了,不能否定它的過去。如果我們能做到這一點,不斷的否定,不斷的發(fā)展,那么紅塔就會是一個成功的企業(yè)。”

不能僅僅是在“理論”的層面,還要用行動來證明,還要身體力行。2003年初,紅塔高層提出“把市場作為第一車間”的理念,這意味著否定掉了一直被奉為經(jīng)典,為紅塔稱雄全國立下汗馬功勞的“把煙田作為第一車間”的模式。

“以前我們看的是云南地圖,現(xiàn)在是看中國地圖還看一點點世界地圖,未來要看的是全球地圖。”姚慶艷說。

二十一世紀是信息化、網(wǎng)絡化、經(jīng)濟全球化的時代，是知識經(jīng)濟的時代，這給每一個企業(yè)都提供了新的機遇和挑戰(zhàn)。如何把信息技術、網(wǎng)絡技術等對當今世界及未來影響深遠的新技術運用于企業(yè)的管理目標？就成了全球的一項重要課題。由于計算機技術及網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化，就要求企業(yè)信息系統(tǒng)不僅僅是用來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的手工作業(yè)，關鍵在于獲得營銷工作所需的信息，在于加強企業(yè)與用戶的聯(lián)系，在于降低交易成本，在于強化企業(yè)管理，提高勞動生產(chǎn)率,增強企業(yè)的核心競爭力。

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷推進，隨著國內(nèi)煙草行業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境日趨復雜，市場競爭日益激烈，消費需求變化愈來愈快，我國煙草行業(yè)的競爭將逐步從原材料和設備的競爭轉向市場、信息、人才和知識的競爭。隨著中國將正式加入 WTO，中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的接軌已是大勢所趨，國外大型煙草公司正逐步進入中國市場，由于他們豐富的市場經(jīng)驗和大量的市場資金，將對中國煙草企業(yè)形成巨大的壓力，在新的一輪競爭中，如何提高商品的銷售能力，賣得更快、賣得更遠、賣得更好，占領和鞏固國內(nèi)市場，開拓國際市場，是中國煙草企業(yè)必須考慮的重要問題。

中國煙草企業(yè)從二十世紀九十年代初開始了管理信息系統(tǒng)的應用，經(jīng)過十多年的努力和建設，企業(yè)信息化工作取得了很大的進展，取得了不少成績，但仍不能充分發(fā)揮整體作用，不能及時提供決策所需的信息，普遍存在以下三個問題：

1.“模擬手工”的系統(tǒng)。盡管許多企業(yè)建立了完整的MIS系統(tǒng)，但大多數(shù)都是量身定做，即根據(jù)各業(yè)務部門的需求，把以前手工業(yè)務用計算機來模擬實現(xiàn)，系統(tǒng)往往面向功能模塊的開發(fā)，特別是沒有把物流、信息流和資金流結合起來考慮，不能做到三者的同步集成。因而，不能充分發(fā)揮MIS系統(tǒng)的作用，局部效益有了，但總體效益體現(xiàn)不出來，盡管非常實用，但對企業(yè)管理來講并沒有實質性的提升，更談不上提升企業(yè)核心競爭力的問題。

2.數(shù)據(jù)不夠規(guī)范。各計算機應用系統(tǒng)相對獨立，沒形成一個完整的、網(wǎng)絡化、智能化的統(tǒng)一的計算機信息系統(tǒng)，以及沒有規(guī)范化、標準化的基礎信息分類編碼及管理，基本上是各做各的基礎數(shù)據(jù)收集、錄入、整理及應用。同一個數(shù)據(jù)源，在不同的錄入途徑中，往往由于統(tǒng)計截止時間不統(tǒng)一，或應用目的不同，或統(tǒng)計過程中的錯報、漏報、計算錯誤，或錄入過程中錄入錯誤等等因素，造成各業(yè)務之間相關數(shù)據(jù)有誤差。

3.“信息孤島”問題。各應用系統(tǒng)相對獨立，各有對應的上級、下級業(yè)務關系，無形中增加了不必要的業(yè)務量及項目投入經(jīng)費，造成不必要的資金、人力浪費，并使橫向的業(yè)務運作難于進行，跨部門的信息不能共享。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，部門之間需協(xié)調(diào)的因素越來越多、越來越復雜，各部門的“本地化”傾向日趨嚴重，部門間的溝通難度加大，使得局部目標與全局目標的偏差加大，阻礙了跨部門業(yè)務流程的順利進行，多層次的組織結構和層層匯報無法實現(xiàn)信息的快速傳遞，在傳遞過程中，由于各種各樣的原因，信息的準確性會大打折扣，這將使高層管理人員無法及時、真實、準確地了解下面發(fā)生的事情，而高層的信息也不能很好地傳遞下去，無法為第一線人員提供及時的應變響應信息，作業(yè)中過多部門和環(huán)節(jié)的設置以及人員間的牽制和多層審核，使得效率難以提高，企業(yè)與最終用戶之間缺乏溝通，影響了服務質量和客戶的滿意度，信息在企業(yè)中形成了一座座“信息孤島”。

20世紀90年代初期，企業(yè)資源計劃（ERP Enterprise Resources Planning）的概念被提出，即以市場和客戶需求為導向，以實行企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置，消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一切無效的勞動和資源，實現(xiàn)信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務流的有機集成和提高企業(yè)整體水平為目標，以財務管理為核心，以計劃和控制為主線，以網(wǎng)絡和信息技術為平臺，面向供應鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。這為解決上述問題提出理論依據(jù)和方法論，也就是通過統(tǒng)一調(diào)配企業(yè)所有資源，建立起數(shù)據(jù)統(tǒng)一、準確、完整的、集成的企業(yè)信息系統(tǒng)平臺，做到物流、信息流、價值流的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，從而形成集成的業(yè)務運作流程，實現(xiàn)科學的、精細化的企業(yè)管理體制。

玉溪紅塔煙草（集團）有限責任公司正是在上述思想的指導下，通過引進德國SAP公司的ERP系統(tǒng)（SAP R/3），充分吸收國外先進的管理思想和手段，并結合中國煙草的特點和紅塔集團的具體情況，取長補短，進行了業(yè)務流程重組，徹底梳理了企業(yè)的業(yè)務流程，簡化、優(yōu)化和擴充擴展了企業(yè)業(yè)務流程，構建了全集團統(tǒng)一的信息收集、處理和傳播的平臺，將信息流、物流、價值流有效地集成，從實質上改變了傳統(tǒng)的、人為的、粗放式的管理方法，逐步建立科學的、規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，實現(xiàn)與國際接軌，提高了企業(yè)在國內(nèi)、國際上的信譽，進一步增強消費者對企業(yè)及品牌的信心，夯實了紅塔集團的基礎管理，增強了企業(yè)的核心競爭力。

紅塔集團ERP系統(tǒng)的組織結構是采用面向業(yè)務流程的思想構建的，而非以往面向職能的思想，整個系統(tǒng)設計是沿著業(yè)務流程橫向展開的，并整合優(yōu)化了業(yè)務流程，同類的業(yè)務被合并，冗余的流程得到了優(yōu)化，縱向的組織結構按業(yè)務管理進行分類設定，這些系統(tǒng)中的組織結構與實際的組織結構可一一對應，也可不對應，關鍵是對業(yè)務流程中關鍵操作和控制的點和角色的確定，這些僅與業(yè)務流程相關，而與實際中由哪個部門和哪個人來完成無關，這非常符合業(yè)務流程變革（BPR）的思想，這樣，不管企業(yè)的實際組織結構和人員怎么變化都能適應，或者不論業(yè)務流程怎么變化，只要重新確定好ERP系統(tǒng)中的業(yè)務流程控制點和角色，并把ERP系統(tǒng)中的組織結構和角色與實際組織結構和人員對應即可，這實際上為企業(yè)不斷的管理變革建立起了長期的IT支撐平臺，因此，在相當一段時期內(nèi)，企業(yè)不必重復投資建設新的IT支撐平臺，從而節(jié)約了總體項目投資。在2003年紅塔集團進行了大規(guī)模的組織結構改革、全員競爭上崗和工商企業(yè)拆分，徹底變更了組織架構，調(diào)整了業(yè)務流程，伴隨著這一系列改革，整個ERP平臺只作了少量改動，用很短的時間就完成了，非常好地支持了改革，并在整個改革過程中前后業(yè)務做到了無縫地銜接。

紅塔集團實施ERP過程中，統(tǒng)一和規(guī)范了信息分類編碼，進行全企業(yè)的數(shù)據(jù)的整合，建立企業(yè)統(tǒng)一的信息和數(shù)據(jù)，徹底改變以往大量部門級的信息和數(shù)據(jù)資源狀況，所有信息只有一個入口，所有業(yè)務和人員共用統(tǒng)一的信息和數(shù)據(jù)，從而提高信息共享程度，消除信息孤島，消除冗余信息，維護信息的完整性，從而為企業(yè)宏觀調(diào)控、經(jīng)營決策和戰(zhàn)略規(guī)劃提供信息的保證。

紅塔ERP系統(tǒng)分別從計劃控制流、物流和價值流三條線展開，運用集成的思想，以集成計劃和預算來指導和控制業(yè)務運作，強調(diào)以財務為核心，以及物流計劃的相互銜接和配合，使銷售、生產(chǎn)和采購供應緊密地聯(lián)系在一起，使企業(yè)內(nèi)部的物流鏈高效協(xié)調(diào)地運作，同時，把企業(yè)物流同步映射到價值流，使價值流和業(yè)務流的有機集成，從不同的角度審視企業(yè)的各項業(yè)務，并最終以價值的形式表達出來，使企業(yè)的各項業(yè)務運作情況實時、準確地反應到各級管理層，規(guī)避經(jīng)營風險，完成企業(yè)管理目標。

紅塔ERP系統(tǒng)的計劃控制流程，就是強調(diào)計劃和財務在企業(yè)管理中的核心作用，計劃是決策層對執(zhí)行層的目標，而預算控制和計劃/實際（目標/差異）的考核就是決策層對執(zhí)行層的控制和調(diào)整，通過對企業(yè)這艘飛機的舵進行調(diào)整，使企業(yè)能趨利弊害，順利飛向目標。

紅塔ERP集成計劃和預算系統(tǒng)就是根據(jù)上級的要求，根據(jù)收集整理的各種信息，結合企業(yè)的自身特點，根據(jù)已建立的企業(yè)市場模型和業(yè)務運作模型，進行長期、中期和短期的模擬和分析，評估出企業(yè)所能達到的目標，當與上級要求有差異時，可決定是與上級溝通和協(xié)調(diào)，降低上級的要求和期望值，還是采取另一種積極策略，找準新的市場定位，找出新的效益增長點，采取新的戰(zhàn)略措施，確定戰(zhàn)略目標，制定長期實施計劃和短期經(jīng)營目標計劃，設定相應的關鍵業(yè)績指標（KPI），然后把實際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關實際指標值，與預先設定的標準值進行比較和評估，并分析其原因，找出解決的方法和途徑，如果需要，再將企業(yè)的業(yè)務流程做相應的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來的實際業(yè)績指標值，可以達到令人滿意的程度，同時，針對可能出現(xiàn)的多種情況，可做多套模擬，制定相應的應變措施和辦法。

當集團把企業(yè)戰(zhàn)略目標、策略和企業(yè)長期發(fā)展計劃、短期經(jīng)營目標制定出來后，具體業(yè)務部門就需要在此前提下，制定出短期經(jīng)營計劃，即通常所說的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，提供給集團領導決策使用。企業(yè)的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃可通過ERP系統(tǒng)的集成計劃模塊，靈活和方便地進行，分別制定銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購資金的需求計劃、成本中心費用計劃、產(chǎn)品成本計劃、獲利計劃。

當計劃完成后，就可以向集團領導提供出，企業(yè)下一年度的營業(yè)預算、產(chǎn)品銷售及獲利預算、三項費用預算、預計的納稅情況、采購資金需求預算、量本利分析報表等。企業(yè)高層將會發(fā)現(xiàn)，計劃在企業(yè)戰(zhàn)略分析和評估分析方面的作用，由于可靈活地進行分析而加強了，可以模擬原來的銷售假設發(fā)生變動，或者產(chǎn)品成本、費用發(fā)生變化后，這些變化將怎樣影響企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)營目標，使管理者做到心中有數(shù)，提前做好應對措施。

同時，以此指導預算的制定和將來計劃的編制。并且當實際完成后，企業(yè)高層也可評價原來的初衷是否實現(xiàn)，另外，可把實際結果與預計的計劃加以比較，找出造成差異的原因和解決辦法，如果需要可作為量化考評的依據(jù)。

結合紅塔集團的具體情況，當集成計劃完成后，紅塔集團對各項管理費用、經(jīng)營費用和財務費用、資本性支出、采購金額等可控費用進行嚴格的預算控制，對產(chǎn)品成本采用計劃管理，即通過科學嚴格的標準產(chǎn)品成本評估，制定標準成本，在實際業(yè)務中，歸集實際成本，并對比標準成本，進行成本差異分析，尋找形成差異的原因，采取控制和減少差異的措施，來降低成本，同時，制定各項考核成本和消耗，對生產(chǎn)部門進行計劃/實際的差異考核，使生產(chǎn)業(yè)務部門主動積極地采取一切合理的措施來降低成本，從而在保障產(chǎn)品質量的前提下，使企業(yè)的產(chǎn)品成本不斷下降，提高效益、降低成本。

1707年10月,一個濃霧迷朦的夜晚,大英帝國幾乎損失了整整一支艦隊,事前并沒有發(fā)生海戰(zhàn),克洛迪斯利.肖維爾海軍上將把自己在大西洋所處的位置算錯了,他的旗艦撞在英格蘭西南的錫利群島外的礁石,其余艦支尾隨其后,一一撞在礁石上,結果四艘軍艦和2000多人葬身海底。1700年,還未發(fā)明測量經(jīng)度的精確方法,沒有人能準確知道向西或東航行了多遠,像克洛迪斯利.肖維爾海軍上將這樣的職業(yè)航海家,也只能憑經(jīng)驗猜測平均航速,或在船側扔下一段原木，看它從船頭漂到船尾要多長時間來估算船速。

這起事故的原因，不是克洛迪斯利.肖維爾海軍上將的疏忽大意，而是他缺乏準確測算某種他深識的對航海至關重要的數(shù)據(jù)（經(jīng)度）的能力。企業(yè)就像航行在社會主義市場經(jīng)濟的大海中的船，需要隨時準確測定運行情況，確定自己的方向和位置，才能安全地避開礁石和風浪，ERP系統(tǒng)從某種意義上說就是肖維爾海軍上將急需的經(jīng)度測量儀，也就是輪船上的監(jiān)測系統(tǒng)。

企業(yè)的一切要素，如人、財、物、時間、活動等都可以以價值的形式來加以反映，只有當這些各據(jù)特性的要素以統(tǒng)一的可計量的貨幣來表達時，才能加以比較和分析，在各種錯雜的信息中，表達、綜合、比較和分析企業(yè)的各項活動，因此，紅塔ERP系統(tǒng)一方面在統(tǒng)一的物料、供應商、客戶等數(shù)據(jù)基礎上，通過集成地業(yè)務處理，以及物流與價值流的信息同步，根據(jù)集團的關鍵業(yè)績指標體系（KPI’S），如銷售方面的客戶滿意度、退貨率、交貨時間等，在實際業(yè)務運作過程中及時、準確地反應企業(yè)的各項情況，為各層領導特別決策層提供準確、及時的原始數(shù)據(jù)以及對比分析性報告，用于指導企業(yè)的運作和發(fā)展。

例如，對于卷煙產(chǎn)品成本，采用產(chǎn)品成本收集器，通過把它與生產(chǎn)定單關聯(lián)起來，來歸結所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品成本，

這樣，往生產(chǎn)定單的生產(chǎn)發(fā)料，就可立即進入成本收集器，形成成本臺帳，這樣就可及時的反應產(chǎn)品成本狀況，由于紅塔生產(chǎn)定單下達到每個機臺，這樣，只要完工確認一完成，立即就可知道該機組的物料消耗及成本，以及按標準定額記的人工費用和制造費用，在財務月結費用分攤后，立即就可知道該機組生產(chǎn)該批產(chǎn)品的成本情況及與標準成本比較的成本差異和數(shù)量差異，以及形成差異的原因等，同時，在完工確認時，采用分班組確認的話，就可得到分班次的成本信息，從而使產(chǎn)品成本核算非常細致，方便運用于管理考核，促使管理水平的提高。紅塔ERP系統(tǒng)就是通過把生產(chǎn)和產(chǎn)品成本核算緊密地集成在一起，實時反應動態(tài)成本情況，使物流和價值流同步反應，做到了三級成本核算，并實現(xiàn)了產(chǎn)品成本差異動因分析，為管理提供了充足的依據(jù)。

同樣，對于企業(yè)的采購業(yè)務，使之與財務會計緊密地集成，自動生成財務憑證并自動記賬，使財務能監(jiān)控到每一筆采購業(yè)務，并能進行正反向追溯，財務的眼睛亮了，監(jiān)控力度加大了，同時，在規(guī)范的業(yè)務運作下，由于優(yōu)化了采購流程，大大加快了業(yè)務流程進度。

傳統(tǒng)財務只注重價值的管理，而具體業(yè)務部門只注重實物的管理，而兩者間往往由于時間不同步，或者管理對象的粗細程度不同，使得實物帳和庫存帳之間差異較多，管理的灰色地帶較多，在ERP系統(tǒng)中，通過物流與價值流的同步對應，使的財務的存貨帳是由每一個具體的物料明細自動直接產(chǎn)生，使實物帳與財務帳高度統(tǒng)一起來，兩者都是對同一對象進行管理，只是財務側重價值的管理，采購存儲部門側重實物數(shù)量的管理，只要保障業(yè)務的正確性和及時性，將大大加快業(yè)務流轉，加強帳物的準確性，減少管理的灰色地帶，有利于采購資金的節(jié)約和存儲費用的降低，從而提高管理水平。

由于業(yè)務流程和財務管理的集成極大程度提高財務管理的準確性和及時性，通過系統(tǒng)能夠快速查找相關原始業(yè)務交易信息提高了財務對業(yè)務的監(jiān)控，采用統(tǒng)一的會計科目表，加強了集團財務管理的統(tǒng)一性,新的統(tǒng)一的成本核算方法(標準成本法),能更容易和合理地進行成本核算和控制。SAP ERP系統(tǒng)提供的強大的成本管理平臺,及時、全面、準確地反映集團的計劃、物料、生產(chǎn)及銷售成本的狀況,并進行有效的利潤分析。ERP中的財務系統(tǒng)和財政局金穗系統(tǒng)的集成,使銷售業(yè)務、財務和國家稅務系統(tǒng)緊密結合,提高處理效率和監(jiān)控能力。在ERP系統(tǒng)之上開發(fā)的專為國家財務及煙草系統(tǒng)使用的報表能夠保障及時地向上級機關準確提供企業(yè)財務及運作信息,提高信息提交的效率。集團采用了統(tǒng)一的物料編碼,客戶及供應商信息統(tǒng)一規(guī)范,標準價格集中維護都大大改進現(xiàn)有管理,避免管理誤區(qū)和減少管理灰色地帶。生產(chǎn)計劃和控制手段更加精確，并充分暴露出存在的問題，以及造成這些問題的責任，隨著問題的解決，內(nèi)部供應鏈效率大大提升。對現(xiàn)有業(yè)務500多個流程的梳理和調(diào)整,使此次實施真正起到管理改進和提升的目的。

由于信息的及時、準確的收集和反饋，以及企業(yè)內(nèi)信息的集成，為領導提供科學的決策依據(jù)，使企業(yè)計劃的準確性和適應性加強，生產(chǎn)效率提高，加快了各項工作進程，同時強化了企業(yè)內(nèi)部各部門間的聯(lián)系，并使各項管理中存在的問題得以充分暴露，達到了提高企業(yè)管理水平，提高運作效益、降低成本的目的，實現(xiàn)了集成的、科學的、精細化的企業(yè)管理體制。

紅塔ERP系統(tǒng)基于實用化、標準化、規(guī)范化的原則，在功能上強調(diào)根據(jù)經(jīng)營管理的實際需要，緊緊圍繞企業(yè)“以財務為核心，向管理要效益”的宗旨，為解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的瓶頸問題服務；在具體實現(xiàn)上，細分ERP各部分的功能和相互之間的聯(lián)系，并根據(jù)國有大型企業(yè)的特點，結合我國煙草行業(yè)實際，進行了有機的協(xié)調(diào)設計，最后通過各模塊的集成不但體現(xiàn)ERP的管理思想，更重要的是把國外先進的管理思想和手段，運用到我國煙草行業(yè)，規(guī)范了企業(yè)的業(yè)務過程，促進了企業(yè)基礎管理水平的提高，增強了企業(yè)的核心競爭力，為我國煙草行業(yè)的信息化建設探索了一條新路。

據(jù)悉，2006年11月9日至10日在云南玉溪召開的“全國省際卷煙產(chǎn)銷銜接會”期間，紅塔集團與全國各煙草公司簽訂2006年上半年的卷煙銷售協(xié)議，形勢喜人，尤其“紅塔山”品牌系列產(chǎn)品銷售更是出現(xiàn)該品牌多年來持續(xù)下滑之后的首次恢復性快速增長，出現(xiàn)良好局面，為紅塔集團實現(xiàn)2006年的主要目標之一，即進一步集中資源，做強“紅塔山”品牌打下堅實基礎。從中國煙草交易信息中心獲悉，截止10月份，紅塔集團的“玉溪”、“紅塔山”、“紅梅”、“國賓”、 “美登”各主要品牌與去年同期相比，均出現(xiàn)不同程度的快速增長，呈現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺，其中“紅塔山”品牌在今年實現(xiàn)恢復性增長已成定局。

企業(yè)推動經(jīng)濟發(fā)展，品牌孕育經(jīng)濟創(chuàng)造。“紅塔山”曾連續(xù)7年蟬聯(lián)中國第一品牌，“紅塔山”品牌快速發(fā)展造就紅塔集團的輝煌。紅塔集團曾樹立起中國民族工業(yè)的一面旗幟，為國家和地方做出積極貢獻，累計為國家和地方上繳納利稅超過2000億元。2005年9月1日，由全國名牌推進委員會授予紅塔集團的“玉溪”、“紅塔山”、“紅梅”三大品牌為“2005中國名牌產(chǎn)品”榮譽稱號。紅塔集團是擁有最多中國名牌的企業(yè)之一，是煙草行業(yè)唯一同時擁有三大品牌為中國名牌的企業(yè)。然而，紅塔也如同世界長壽知名企業(yè)一樣，其發(fā)展歷程并不都是一帆風順，而是在曲折前進中發(fā)展。面對加入WTO和WHO的嚴峻挑戰(zhàn)，以及煙草行業(yè)進一步深入推進“深化改革、推動重組、走向聯(lián)合、共同發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進“大品牌、大企業(yè)、大市場”的工作思路，紅塔人是如何加大自主創(chuàng)新，把握機會，應對挑戰(zhàn)，重現(xiàn)歷史輝煌，正努力進行卓有成效地積極探索。

戰(zhàn)略創(chuàng)新－－為企業(yè)發(fā)展提供方向

在激烈的市場競爭中，要想在競爭中始終保持強勢企業(yè)，要想取得長遠的發(fā)展，立于不敗之地，就必須有一套清晰的戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)通常只能著眼于現(xiàn)狀，為短期的物質利益而疲于經(jīng)營，最終往往曇花一現(xiàn)，徒勞無功。戰(zhàn)略制定是有規(guī)劃的，不是一成不變的，需要不斷創(chuàng)新，與時俱進，才能持續(xù)成功。紅塔集團的戰(zhàn)略決策者具有超前性和前瞻性的創(chuàng)新思維，在上世紀80年代初，大膽進行技術創(chuàng)新，在國內(nèi)率先引入國外先進設備，借助得天獨厚的烤煙種植自然優(yōu)勢，使得紅塔進入高速發(fā)展時期，樹立起民族工業(yè)的一面旗幟。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，提出“三合一”的組織結構模式，并在90年代中期，進行第二輪技術改造，為紅塔集團成為優(yōu)秀企業(yè)奠定堅實基礎。

紅塔的決策者認為：“在一個完整的產(chǎn)業(yè)生命周期中，一個產(chǎn)業(yè)必然經(jīng)過分散化競爭階段、到以內(nèi)部成長為主的積累式發(fā)展階段、再到以外向擴張為主的聚集式發(fā)展階段，最后形成大集團、大企業(yè)。中國煙草產(chǎn)業(yè)，目前正進入以外向擴張為主的聚集式發(fā)展階段?！薄皯?zhàn)略問題至關重要。戰(zhàn)略決定成敗，戰(zhàn)略是旗幟，是方向?！泵鎸尤隬TO新形勢和煙草行業(yè)競爭格局發(fā)生巨大變化，紅塔集團于2002年及時調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提出以主業(yè)為主，提質創(chuàng)新，增強紅塔核心競爭力的“歸核化戰(zhàn)略”，抓住機遇，集中精力，整合資源，做強做大煙草主業(yè)。確立了做精“玉溪”、做強“紅塔山”、做大“紅梅”，鞏固“國賓”“美登”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。以品牌為紐帶，通過重組整合，產(chǎn)品聯(lián)營，推行規(guī)范化、標準化管理，積極穩(wěn)妥地進行品牌擴張。緊緊圍繞國家局提出的“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，深

集團一體化戰(zhàn)略建設。為實現(xiàn)聯(lián)合重組后資源的有效整合，紅塔集團實施“六個一體化”和實現(xiàn)“兩個轉變”?！傲鶄€一體化”，即：財務管理一體化，信息一體化，品牌、營銷、研發(fā)一體化，原料一體化，物資一體化，人力資源和組織管理一體化?！皟蓚€轉變”，即：發(fā)展目標由做大向做強轉變，經(jīng)濟增長方式從增量型向優(yōu)化結構型轉變。根據(jù)紅塔集團總體發(fā)展要求，進一步加強國際合作，拓展國際市場，爭創(chuàng)世界名牌。目前，紅塔集團已擁有玉溪、楚雄、大理等7個卷煙生產(chǎn)點（廠），生產(chǎn)規(guī)模達320多萬箱，是目前國內(nèi)最大的卷煙工業(yè)企業(yè)，是擁有最多中國名牌的企業(yè)之一。

組織創(chuàng)新－－為實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略提供保障

美國著名學者錢德勒（A.D.Chandler）對美國70多家大公司，特別是通用電氣公司、杜邦公司、新澤西標準石油公司（參見標準石油公司）和西爾斯·羅布克公司的經(jīng)營發(fā)展歷史進行了研究，得出一個著名的結論：企業(yè)組織結構要服從于戰(zhàn)略，組織結構是為戰(zhàn)略服務的。紅塔集團的發(fā)展也驗證了錢德勒的論斷。當外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，戰(zhàn)略調(diào)整和組織結構矛盾并不突出。當企業(yè)面臨重大的戰(zhàn)略轉折時，企業(yè)要實現(xiàn)重大的戰(zhàn)略創(chuàng)新，就需要對企業(yè)組織結構進行重大的變革，通過組織創(chuàng)新，為實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略提供保障。紅塔集團在80年代初期的高速成長期，工廠制對應的組織結構是直線型組織；90年代中期，紅塔由工廠制變?yōu)榧瘓F公司制，組織結構采用事業(yè)部制，尤其在上世紀多元化戰(zhàn)略的提出，迅速向外擴張，整個組織結構急劇膨脹。2002年，集團新領導班子提出歸核化戰(zhàn)略，組織結構進行再造，優(yōu)化組織流程，內(nèi)部施行“三項制度”改革，滿足集團戰(zhàn)略調(diào)整需要。隨著紅塔集團一體化戰(zhàn)略的深入推進，省內(nèi)已形成“兩個中心，三個生產(chǎn)點”的研產(chǎn)銷組織結構，即技術中心，營銷中心和玉溪卷煙廠、楚雄卷煙廠、大理卷煙廠三個生產(chǎn)點。

組織創(chuàng)新另一層面的要義在于組織文化、管理和機制創(chuàng)新。過去紅塔推崇“敢為天下先”的企業(yè)精神，并因此創(chuàng)造了無數(shù)奇跡，樹立起中國民族工業(yè)一面旗幟。如今，紅塔人不斷勇攀高峰，延續(xù)以前企業(yè)精髓，提出“山高人為峰”企業(yè)理念?！耙匀藶楸尽㈥P愛健康、提質創(chuàng)新、追求卓越”的管理方針，進行“三項制度”改革，啟動多渠道、多層面的靈活用人機制創(chuàng)新。強化基礎管理，搭建科學管理平臺，紅塔集團于1997年就通過了ISO9000質量體系認證，2004年通過了環(huán)境（ISO14000）、職業(yè)健康安全（OHSAS18000）管理體系認證，在全國煙草行業(yè)內(nèi)首家獲得“三標一體”認證證書，并逐步引入卓越績效考核，強化大質量意識，提高了企業(yè)運作效率，激發(fā)了員工的積極性，以提升企業(yè)品牌帶動主要品牌的影響力，逐步止住下滑，基本實現(xiàn)恢復性增長，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展后勁。

技術創(chuàng)新－－以消費者為中心，構建強勢品牌

任何公司，無論規(guī)模多大、多有名氣，或有多大的市場份額，都不能依賴過去成功的經(jīng)驗生存。持續(xù)的成功需要新的競爭優(yōu)勢、需要創(chuàng)新。紅塔人深刻認識到，在激烈的市場競爭中生存下去，唯一的途徑就是走在別人的前面。為了走在別人前面，紅塔十分重視技術創(chuàng)新，研發(fā)投入，不惜花費巨額資金技術改造、開發(fā)新產(chǎn)品。

日本戰(zhàn)后之所以僅用30年就成為世界第二經(jīng)濟大國，其消化吸收創(chuàng)新為主的技術政策是重要因素之一。韓國同樣走的是消化吸收創(chuàng)新的技術進步路線，目前其科技創(chuàng)新

力已躍居世界第五位。我國改革開放以來，經(jīng)濟發(fā)展與技術進步在很大程度上也是通過引進基礎上的消化吸收創(chuàng)新實現(xiàn)的。紅塔集團通過引進技術基礎上的消化吸收創(chuàng)新，迅速實現(xiàn)了從邊陲小煙廠到中國煙草龍頭、亞洲第一的的現(xiàn)代化卷煙工業(yè)企業(yè)飛躍。在不斷完善引進技術的消化、吸收和再創(chuàng)新機制，把自主創(chuàng)新與技術引進、消化和吸收有機結合起來，努力實現(xiàn)在引進基礎上的創(chuàng)新。2002年，紅塔集團提出歸核化戰(zhàn)略，回歸煙草主業(yè)，并于去年年底開始進行以“提質創(chuàng)新”為目的的第三輪大規(guī)模技術改造，在關鍵工藝流程、工序的改進，實現(xiàn)產(chǎn)品加工精細化、控制智能化，確保了紅塔在技術裝備水平、加工工藝技術的行業(yè)領先地位，目前，已在卷煙加工工藝上實現(xiàn)了中式卷煙特色加工模式。

卷煙工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品（卷煙）屬于一種特殊消費品，是一種嗜好性消費品，對于紅塔集團這樣負責任的大企業(yè)而言，在關注國家利益的同時也要更加關注消費者的健康。面對加入WHO的《煙草控制框架公約》在中國即將正式生效，這將對煙草行業(yè)產(chǎn)生巨大的壓力。紅塔集團主動應對挑戰(zhàn)，多年來致力于產(chǎn)品“降焦減害” 的科技創(chuàng)新，不斷提升科技創(chuàng)新水平，有效地控制和降低煙草有害物質對人體的危害，以消費者健康為己任，維護消費者利益。紅塔集團先后成立國家級技術中心、博士后流動工作站，進一步加大研發(fā)力度，加強研究消費結構、品牌結構、消費習慣，針對區(qū)域市場，有針對性地進行產(chǎn)品研發(fā)和投放，提高適應市場能力。 1999年，紅塔集團率先在全國范圍內(nèi)將各卷煙產(chǎn)品的焦油含量都控制在15mg/支以下。2002年，推出高科技含量，以高香氣、高安全、低刺激、低危害為顯著特征的“鉑金”系列產(chǎn)品，該產(chǎn)品曾被國家局領導評價為“代表中國煙草實力與水平?！备鶕?jù)消費者需求不斷細分市場，產(chǎn)品推陳出新，今年開發(fā)投放市場的 “新勢力”、“人為峰”紅塔山采用“半仿生法”和“樹脂富集”技術提取物生產(chǎn)的HT—2新技術濾棒研究成果在紅塔品牌的運用，提高了卷煙抽吸品味，降低了主流煙氣有害物質，提高了卷煙安全性。在產(chǎn)品原料環(huán)節(jié)上，上世紀80年代，紅塔提出“原料第一車間”，實施科技興煙戰(zhàn)略，并不斷發(fā)展種植低焦油煙草品種，進年來積極打造無公害、低農(nóng)殘的“綠色環(huán)保煙葉”，用優(yōu)質原料打造紅塔品牌。

品牌創(chuàng)新－－長壽品牌的不竭動力

當今世界已進入品牌競爭的時代。世界著名市場戰(zhàn)略家杰克·特羅特在分析未來市場品牌的意義時指出：“有兩類競爭者是成功的。一類是強有力的品牌、大的品牌。這類公司能夠在全世界范圍內(nèi)謀求利益。另一類是專門化的或定位很好的品牌。這是一些小的競爭者?！弊鳛橹袊鵁煵菪袠I(yè)的龍頭老大――紅塔集團的品牌發(fā)展歷史說明，品牌創(chuàng)新，是解決品牌老化問題的必要途徑，是使品牌重新煥發(fā)生命力的重要保證，是品牌的新陳代謝走向新生循環(huán)的動力所在。當然，品牌創(chuàng)新不是簡單的進行產(chǎn)品改造，是一項系統(tǒng)工程，必須在品牌產(chǎn)品、品牌本身和品牌擴張層面進行。紅塔集團在品牌創(chuàng)新演義中續(xù)寫新的輝煌篇章。

（一）品牌產(chǎn)品層面創(chuàng)新

品牌是有生命周期的，但完全不同于產(chǎn)品的生命周期，原因是品牌的生命與產(chǎn)品的生命并非完全是合二為一的。品牌可以不斷創(chuàng)新，產(chǎn)品卻必須不斷的更新和改進乃至死亡。其根據(jù)是，該品牌的原有產(chǎn)品因為不適合形勢發(fā)展，無法滿足消費者需求，就被新開發(fā)的產(chǎn)品所替代，從而使品牌延續(xù)。在不斷變化的市場中，消費者的需求也在發(fā)生變化。2000～2003 年，“紅梅”面臨品牌老化，產(chǎn)品吸味無法滿足消費群體要求等問題。紅塔集團于2002年及時推出了以“清甜和諧”煙草為產(chǎn)品特點，體現(xiàn)柔綿和順味覺感受的新品醇香“紅梅”1、2號，其醇和清淡的吸味符合當今吸食卷煙的潮流，獲得了消費者的認可，市場反應良好，表現(xiàn)強勁。

品牌就像一個有機體，產(chǎn)品是這個有機體的系統(tǒng)的子系統(tǒng)；只有每個子系統(tǒng)都通過創(chuàng)新以達最優(yōu)，才能產(chǎn)生1+12的效果，才能使母系統(tǒng)最優(yōu)。品牌的長久不衰依賴于其下一個產(chǎn)品或幾個產(chǎn)品的良好銷售和市場表現(xiàn)，好產(chǎn)品對品牌建設提供強有力的支持，如果產(chǎn)品不好，品牌就成為了無處可依的空殼。為了維護和保持 “紅塔山”品牌，根據(jù)區(qū)域消費文化和消費習性，細分卷煙消費市場，產(chǎn)品推陳出新，今年開發(fā)投放市場的“新勢力”、“人為峰”新技術濾棒研究成果在“紅塔山”品牌的運用，提高了卷煙抽吸品味，降低了主流煙氣有害物質，保證了卷煙安全性。同時，以品牌演繹歷史、消費者懷舊為訴求點，再現(xiàn)“紅塔山”品牌特有的魅力和王者風范，推出“經(jīng)典1956”產(chǎn)品，使得“紅塔山”老品牌展現(xiàn)新面貌，注入活力，重新恢復了“紅塔山”品牌的強勢競爭力。

（二）品牌本身層面創(chuàng)新

這一層面的品牌創(chuàng)新，主要集中在品牌視覺、品牌形象、品牌延伸、品牌理念以及品牌策略和戰(zhàn)略等，它的直接目的就是增加知名度，重塑品牌形象，增強品牌忠誠度和品牌聯(lián)想，它的最終目的提高重復購買力，厚積品牌資產(chǎn)、恢復品牌市場競爭力。

紅塔集團確立做精“玉溪”，做強“紅塔山”，做大“紅梅”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，按高中低層次，通過企業(yè)品牌、主品牌、和副品牌三個層次組成“金字塔”式品牌結構，明確品牌定位，提升各品牌價值，有效提升了品牌整體競爭力。比如，新開發(fā)的帶有體驗性的“新勢力”紅塔山，以全新的產(chǎn)品和清晰的市場定位，引入產(chǎn)品新的形象：“勇敢、剛毅、拼搏、力量、有冒險精神、富有男性魅力的男子漢”，彰顯產(chǎn)品個性特征：“體格健壯、富有朝氣、堅韌不拔、有實力、勇于拼搏、創(chuàng)新、接受挑戰(zhàn)的攀登者?！保o之具有視覺沖擊力的廣告沖擊：“未來，我來”，鞏固現(xiàn)有消費群、吸引新的消費者、用特有的產(chǎn)品特性滿足消費者該地區(qū)消費需求，采用新技術，使外包裝光澤度較好，喜慶新穎，更顯檔次，創(chuàng)新整個“紅塔山”品牌形象并拉動整個“紅塔山”系列產(chǎn)品的銷售。

（三）品牌擴張層面創(chuàng)新

面對外煙進入國內(nèi)市場，地方品牌崛起的競爭壓力，同時又面對行業(yè)深入改革，抓大放小，市場空間逐步錯開，給予強勢企業(yè)提供機會。卷煙企業(yè)的產(chǎn)品總有一個生命周期，對于企業(yè)來說這是不容回避的現(xiàn)實。當產(chǎn)品生命周期的成熟階段或衰退階段時，市場需求停止增長并開始下降，這時企業(yè)應考慮如何推出新產(chǎn)品或進入新的市場領域，從而避免產(chǎn)品生命周期給企業(yè)帶來的災難，實際上，當企業(yè)產(chǎn)品處于成熟期或衰退期時，企業(yè)就開始考慮品牌擴張，希望通過品牌擴張推出新產(chǎn)品或轉入新市場，從而使企業(yè)或品牌繼續(xù)生存和發(fā)展下去。

品牌擴張是諸如紅塔集團這樣龍頭企業(yè)的必然選擇，擴張帶來品牌的延伸和擴展，但也帶來風險。規(guī)避風險，把握機會，以品牌為旗幟利用代工制造的方式，把生產(chǎn)基地轉移到其它生產(chǎn)點，從而打入異域市場。紅塔集團的品牌擴張主要從聯(lián)合重組和聯(lián)營加工進行，目前品牌輸出主要以三、四類煙為主；通過兼并、組建合資公司或成立

份公司等方式，通過企業(yè)資產(chǎn)重組，用各自優(yōu)勢資源整合雙方市場的現(xiàn)有品牌，削弱弱勢牌號的生產(chǎn)，實現(xiàn)一定規(guī)模的品牌擴張；通過區(qū)域內(nèi)聯(lián)合生產(chǎn)，實現(xiàn)區(qū)域品牌擴張和市場資源共享。通過品牌擴張，2004年，紅塔集團的“紅梅”品牌卷煙銷售再次突破百萬箱，成為國內(nèi)銷量最大的三大品牌之一，為“紅梅”品牌的發(fā)展提供了很好的成長空間，從而達到有效、充分利用企業(yè)品牌資源的目的。

營銷創(chuàng)新－－從容應對瞬息萬變的外部環(huán)境

與歸核化戰(zhàn)略相適應，紅塔提出了“以市場為第一車間”的口號。這是相對于紅塔飛速上升時期“以原料生產(chǎn)為第一車間”的歷史性策略轉變。著名管理大師德魯克在《管理：任務、責任和實踐》一書中指出，企業(yè)的兩項基本職能就是：市場銷售和創(chuàng)新。創(chuàng)新意識雖然是貫穿企業(yè)的各個環(huán)節(jié)和各個部門，但在營銷體系中更顯得直觀重要。紅塔集團保持持續(xù)創(chuàng)新的心態(tài)，不斷提高自身適應市場能力，從容應對瞬息萬變的外部環(huán)境。

紅塔集團在營銷實踐中，不斷歷練營銷理念，革新營銷觀念，加強品牌營銷，樹立品牌紅塔意識。在營銷創(chuàng)新做了卓越而有效的探索，主要體現(xiàn)在諸如：

1、事件營銷，即通過或借助某一有重要影響的事件來強化營銷、擴大市場份額。2003年，紅塔推出“激情攀越2003哈巴雪山登山活動”，贊助 “2003皇馬中國行”活動，借“紅塔集團2004邁克爾·波特戰(zhàn)略論壇”競爭經(jīng)典智慧，全程贊助“2005年珠峰測量活動”，“山高人為峰”的理念和內(nèi)涵向公眾得到有效傳達，提升了紅塔企業(yè)的品牌，從而帶動紅塔主要品牌。

2、品牌營銷。這是一個品牌競爭的時代。煙草行業(yè)發(fā)展歷史告訴我們，市場割據(jù)造成的結果是：沒有絕對強勢品牌就沒有強大企業(yè)品牌的競爭力。作為煙草行業(yè)的龍頭老大，樹立品牌煙草義不容辭。在“大品牌、大企業(yè)、大市場”的演義過程中，紅塔集團及時調(diào)整品牌發(fā)展戰(zhàn)略，并對各主要卷煙品牌文化進行全新的詮釋，滿足市場需求。同時，高層營銷重拳出擊，全員營銷全面出動，相繼在上海、青島、山西等地召開“紅塔品牌·市場懇談會”，極大促進了工商雙方的溝通和品牌的認同。

3、“舍得”營銷。紅塔人十分清楚，有“舍”才能“得”。“舍”不是放棄，而是趨利避害，集中資源，把握機會，以消費者健康為關注點，加大科技創(chuàng)新、對產(chǎn)品進行“降焦減害”，踐行“國家利益和消費者利益至上”。“得”就是不斷滿足消費者需求，適時推陳出新產(chǎn)品，得到消費者認可，讓真正的強勢品牌做精做強做大，讓紅塔品牌再現(xiàn)輝煌，提升品牌價值，從而維護“國家利益和消費者利益”的行業(yè)共同價值觀。

4、差異化營銷

2005年是紅塔集團的“整合年”。做強紅塔山是紅塔集團的一號任務，把紅塔山品牌恢復到它應有的位置。成立紅塔山品牌發(fā)展項目組，推出“王者歸來” 定位的“人為峰”，主要針對江蘇市場氣候、文化、消費者口味特點及吸食偏好入手開發(fā)的定向區(qū)域新產(chǎn)品；帶有視覺沖擊“未來，我來”定位的“新勢力”，則是其以消費者為導向，精心為年輕消費者量身開發(fā)的卷煙新產(chǎn)品。

結語－－市場呼喚“王者歸來”

2006年，是紅塔成立50周年。在廠慶即將來臨之際，紅塔集團的主要強勢品牌呈現(xiàn)良好發(fā)展勢頭，這是送給紅塔人自己最大的廠慶禮物。紅塔人知道，市場經(jīng)濟的競爭，是實力的競爭，只有不斷強化內(nèi)功，細化管理，持續(xù)改進，持續(xù)創(chuàng)新，才能持續(xù)成功；面對各級政府的厚愛和消費者的關注，自主創(chuàng)新，品牌煙草，紅塔責無旁貸。創(chuàng)新需要勇氣和膽量，革新更需要魄力和時間。正如成功挽救IBM公司的郭士納反復強調(diào)：“如果企業(yè)高層沒有決心拿出起碼5年時間來進行改革，那么，機構性的重組很難成功。你必須讓整個公司準備好為這樣的計劃拿出數(shù)年的時間，并且明白，難的不是在開始，而是在將變革推行下去，直至達到目的。”因此，紅塔再造輝煌，成就優(yōu)秀企業(yè)，塑造百年老店，任重而道遠。