杜邦公司是一家以科研為基礎的全球性企業(yè)，提供能提高人類在食物與營養(yǎng)，保健，服裝，家居及建筑，電子和交通等生活領域的品質(zhì)的科學解決之道。由法裔移民EleuthereIreneeduPontdeNemours于1802年在美國特拉華州創(chuàng)立。，在全球70個國家經(jīng)營業(yè)務，共有員工79,000多人。全世界遍布70個國家開展業(yè)務，有135個生產(chǎn)和加工設施。在美國有40多個研發(fā)及客戶服務實驗室，在11個國家有超過35個的實驗室。以廣泛的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務涉及農(nóng)業(yè)、營養(yǎng)、電子、通訊、安全與保護、家居與建筑、交通和服裝等眾多領域。

杜邦公司橢圓形標志、杜邦TM、及 SUVA?均為美國杜邦公司及其關聯(lián)公司之注冊商標或商標。

兩百年前，杜邦主要是一家生產(chǎn)火藥的公司。一百年前，我們的業(yè)務重心轉(zhuǎn)向全球的化學制品、材料和能源。今天，在杜邦進入第三個百年時，杜邦提供的是能真正改善人們生活、以科學為基礎的解決方法。只要仔細地看一看您家中周圍的一切，您就會發(fā)現(xiàn)杜邦的印跡。

我們適應變化的能力和我們對科學永無止境的探索，使得我們在兩個世紀的歷程中成為世界上最具創(chuàng)新能力的公司之一。然而，面對不斷的變化、創(chuàng)新和發(fā)現(xiàn)，我們的核心價值卻始終保持不變，這就是致力于安全、健康和環(huán)境、正直和具有高尚的道德標準以及公正和尊敬地對待他人。

為促進公司持續(xù)發(fā)展的能力，杜邦公司于2002年2月組建五個根據(jù)市場和技術劃分的業(yè)務增長平臺，并設立一家紡織品和室內(nèi)飾材全資子公司。

這五個增長平臺是：杜邦電子和通訊技術、杜邦高性能材料、杜邦涂料和顏料技術、杜邦安全防護、杜邦農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)等五個業(yè)務集團。

杜邦公司董事長兼首席執(zhí)行官賀利得先生指出：“我們的業(yè)務增長平臺將更貼近市場和技術，服務于杜邦的長期戰(zhàn)略目標。重組將使杜邦以更高的效率與能力進行技術創(chuàng)新，為股東創(chuàng)造價值?！?

• 1788年,16歲的E.I.杜邦在法國埃松省的化學家安東尼·拉瓦錫實驗室當學徒。年輕的杜邦很快掌握了火藥生產(chǎn)技術。
• 1802年7月19日從法國移民到美國特拉華州后，E.I.杜邦在白蘭地酒河邊買了一塊地，開始建造他自己的火藥廠。公司發(fā)行股票18股，每股2000美元，共集資3.6萬美元。
• 1804年5月1日，杜邦開始生產(chǎn)并銷售火藥。
• 1805年第一批火藥出口到西班牙。
• 1811年火藥年產(chǎn)量達20.4056萬磅，銷售額達12.2006萬美元。杜邦是美國最大的火藥生產(chǎn)商。
• 1902年當公司總裁尤金·杜邦去世后，幸存的合伙人決定將股票出售給出價最高者。公司創(chuàng)始人的三個曾孫托瑪斯·克萊蒙·杜邦，阿爾弗雷德·伊雷尼·杜邦和皮埃爾·塞謬爾·杜邦買下了杜邦公司。這三兄弟制定了杜邦公司向新的方向發(fā)展的計劃。他們建立了東部實驗室，這是美國最早的工業(yè)實驗室之一。
• 1903年在白蘭地酒河畔老火藥廠邊上建立起了第二個主要的研究中心---中央實驗站，以利用公司在化學纖維素方面的知識來擴大公司的產(chǎn)品品種。
• 1904年杜邦開始生產(chǎn)清漆和其他非炸藥類產(chǎn)品。
• 1923年杜邦從一家法國公司獲得玻璃紙生產(chǎn)權(quán)后成立了杜邦玻璃紙有限公司。4年后杜邦的研究人員黑爾·查爾查使得玻璃紙能夠防潮，使玻璃紙從簡單的裝飾性包裝材料成為大受歡迎的有效的食品包裝材料。對薄膜和噴漆的研究產(chǎn)生了一種新的快干型汽車噴漆Duco?，這加快了汽車生產(chǎn)的速度，并帶給消費者更多的色彩選擇。
• 1930年杜邦研究人員阿諾德·科林斯和華萊士·卡羅瑟斯發(fā)明了一種通用合成橡膠氯丁橡膠。兩周后，研究人員朱利安·希爾首次發(fā)明了一種合成纖維，這種纖維成為尼龍的前身。
• 1934年在實驗站設立了哈斯克爾工業(yè)毒理學實驗室，該實驗室于1935年建成，開始時有20個研究人員。
• 1935年研究人員杰拉爾德·伯切特和華萊士·卡羅瑟斯發(fā)明了尼龍，一種新的“合成真絲”。經(jīng)過多年緊張的開發(fā)，終于在1939年紐約世界博覽會上向公眾展示了尼龍。
• 1937-1938年研究人員發(fā)明了一種堅韌的多用材料氟聚合物樹脂杜邦?特富龍?，一種用于汽車安全玻璃的新塑料杜邦?Bautacite?PVB中間膜，和丙烯酸類樹脂杜邦?Lucite?。
• 1946年第二次世界大戰(zhàn)打斷了尼龍的生產(chǎn)，戰(zhàn)后當百貨店開始銷售這種光滑的長統(tǒng)襪時，女士們?yōu)榱速徺I它們而排起了長隊，有時甚至幾乎到了瘋狂的程度。
• 1952年杜邦開發(fā)出一種特別結(jié)實、耐用的塑料薄膜杜邦?MYLAR?聚酯薄膜，使用范圍包括錄音帶、緊密包裝和電力絕緣材料。新成立的紡織纖維部的業(yè)務非常成功，很大程度上是因為開發(fā)出新的防皺，洗后不用熨的合成纖維，如杜邦?Dacr?n?和杜邦?Orlon?丙烯酸纖維。
• 1958年國際部成立，公司開始進行大規(guī)模海外投資。
• 1959年推出了杜邦?萊卡?牌彈性纖維。萊卡?可以伸長到其原長度的五倍，放松后能恢復原狀。
• 1967年新的絕緣產(chǎn)品杜邦?特衛(wèi)強?牌防護材料和杜邦?Nomex?牌纖維開始投產(chǎn)。特衛(wèi)強?是一種非常結(jié)實、耐用的片材，可用于包裝、信封、旗幟和建筑密封。Nomex?阻燃纖維和片材是用于勞保服裝、高性能水管和高溫電路的理想材料。
• 1968年杜邦?Riston?干膜已經(jīng)商業(yè)化，極大地提高了印刷線路板的生產(chǎn)效率。
• 1969年開發(fā)出杜邦?可麗耐?面材，該材料是無縫隙材料，防污、防刮和防燙，可用于柜臺表面，水池、和其他建筑材料。在月球上行走的宇航員穿著25層夾層制成的太空服，其中23層是杜邦材料。
• 1971年用杜邦?凱芙拉?牌纖維制作的防彈背心經(jīng)過15個警察局的測試。Kevlar?的張力是鋼的五倍，適用于電纜、強力輪胎、船殼和噴氣機翼。
• 1981年杜邦收購了大陸石油公司CONOCO INC.，使公司和資產(chǎn)和收入增加了一倍。80億美元的收購當時是美國史上最大的收購。
• 1982年杜邦擴大了其農(nóng)業(yè)產(chǎn)品品種，開發(fā)出新一代成本低、毒性小的殺蟲劑：杜邦?Glean?。
• 1987年查爾斯·彼德森獲得諾貝爾化學獎。
• 1990年杜邦同默克制藥公司成立醫(yī)藥合資企業(yè)。
• 1997年作為公司投資生物科技戰(zhàn)略的一部分，杜邦收購了世界領先的種子生產(chǎn)公司先鋒種子國際公司的部分股份。杜邦收購了大豆蛋白主要供應商國際蛋白質(zhì)技術公司。
• 1998年杜邦收購了默克制藥公司在合資企業(yè)中的股份。杜邦醫(yī)藥公司首次推出了每天只需服用一次的治療HIV和艾滋病的新藥Sustiva?。
• 1999年美國食品和藥物管理局批準了杜邦公司的申請，認為大豆蛋白同減少心臟病有關，在大豆蛋白食品上可貼上健康食品標簽。食品公司開始使用杜邦生產(chǎn)的杜邦?Supro?品牌的純大豆蛋白作為一種添加劑。杜邦收購了赫斯特集團的涂料公司赫伯茲公司。杜邦百分之百地擁有了先鋒國際種子公司。從大陸石油公司撤資。
• 2000年杜邦?Sorona?是杜邦3GT技術的名稱，在杜邦技術庫中是最先進的聚合物平臺。杜邦將同有限的合伙人采用這項技術用Sorona?生產(chǎn)纖維。
• 2002年公司慶祝成立200周年。

變——200多歲仍然是“小杜”

　　人類的生命極限大概在百歲左右，而對于企業(yè)來說，一般公司的壽命也就在10年以內(nèi)，全球較著名的跨國公司能夠活過50年的也沒有幾家；杜邦已經(jīng)是一家200多年的老公司了，其基業(yè)常青的秘訣何在？200多歲的老杜邦是如何保持“小杜”的活力和強健體魄的？

　　杜邦之所以能夠保持年輕態(tài)，很重要的一點就是“隨變”，而不是“僵化”。正如杜邦公司董事長兼首席執(zhí)行官賀利得說的那樣：“我們決意要建立一個世代延續(xù)的公司。很多觀察者想把杜邦標簽為這樣或那樣的公司。我們是一個化學公司嗎？我們將要成為一個生物科學公司嗎？從很多方面來說，這些都是錯誤的提問。正確的提法應該是：‘我們是一個強大的，在世界范圍內(nèi)探索人類基本需求并為之提供解決之道的公司嗎？’對于這個問題的回答是大聲說‘對！’”

　　杜邦的發(fā)展史也大致如此：在19世紀，它是靠生產(chǎn)炸藥發(fā)家致富的，到了20世紀，它的主業(yè)已經(jīng)換成了民用化工產(chǎn)品；進入21世紀，開始全力向生物科技領域進軍；其在全球的定位和形象也隨之變化，從人類痛恨的“火藥制造商”，一舉變成為人類“生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，開創(chuàng)美好生活”的親密愛人，現(xiàn)在又變成了“創(chuàng)造科學奇跡”的時代英雄。服裝由于有了萊卡?而有了彈性，家庭裝飾由于有了杜邦Tyvek?特衛(wèi)強?而擁有透氣性，運動員由于穿上帶有杜邦CoolMax?材料的運動衣而創(chuàng)造了新記錄，杜邦正全力將在實驗室里創(chuàng)造的科學奇跡轉(zhuǎn)化為全新的生活概念和時尚，使人類生活得更美好、更舒適。

不變——“核心價值”從未改變

　　貫穿杜邦200多年創(chuàng)新飛躍發(fā)展史的永恒基調(diào)是杜邦的核心價值，也就是謀求解決困擾人類的“安全、環(huán)境”和制約企業(yè)發(fā)展的“以人為本、職業(yè)道德”等一些最基本的大難題，猶如哥德巴赫猜想一般，看似簡單、貌似容易，實際上，是根本的問題，是最重要、最有效的解決之道。

　　杜邦是全球安全行業(yè)的領軍人物，它是最早為生病和受傷的工人聘請醫(yī)生的企業(yè)主之一，它最早提出了安全生產(chǎn)的理念和流程，最早開始統(tǒng)計工作內(nèi)和工作外的工傷事故，并開創(chuàng)了為不幸罹難的員工家屬提供養(yǎng)老金的先例，其早在1994年就設定了"零目標"，務求在二十一世紀實現(xiàn)工傷、職業(yè)病及環(huán)保事故的零記錄。杜邦現(xiàn)在已經(jīng)成為全球工業(yè)安全的標準，被所有知名公司爭相模仿和學習，并正成為全球公司在安全領域的一面明鏡。

　　國際社會日益興起和發(fā)展的“企業(yè)社會責任”運動，正在成為一種新的潮流；有責任感的跨國公司很多，但是能夠?qū)⒇熑胃兄鲗У暮诵膬r值觀轉(zhuǎn)化為自己的核心業(yè)務和核心競爭力的公司卻很少。當其他跨國公司和競爭對手還在為生存而奮斗，還在提升技術和完善制度上下功夫，還在以“利潤最大化”為目標的時候，杜邦公司已經(jīng)開始以“社會綜合價值最大化”為公司的發(fā)展戰(zhàn)略導向，杜邦不斷強化公司責任的最終目的不單單是為了一時的獲利，而是旨在提升其綜合競爭力，謀求可持續(xù)發(fā)展。

安全第一：小心翼翼、轉(zhuǎn)危為安

　　馬斯洛需求層次理論提示我們，生理、安全的需要是人類的第一需要，為什么杜邦公司可以生存200年，為什么在中國能夠如此穩(wěn)健地運營，把安全作為引導企業(yè)成功的核心價值之一，是其中一個強勁的理由。安全是為了保證生存，在生存的基礎上才能談到發(fā)展。杜邦中國留給國人的一個鮮明特征就是小心，無論是在投資上、還是在管理上，這種謹慎、低調(diào)的態(tài)度一覽無余。

　　杜邦之所以堅守安全第一的教訓，固然與其在“火藥生產(chǎn)商”階段曾經(jīng)遭遇的爆炸、著火等血的教訓不無關系。但是，膽小也有膽小的好處，這也是為什么膽小的耗子成為全球數(shù)量最多的動物組群之一的原因。

　　杜邦公司是全球第一家追求“零目標”的企業(yè)，其認為一切事故都可以避免，力求達到零傷害、零疾病、零事故的終極目標。安全在杜邦已經(jīng)成為一種強有力的文化，滲透進員工日常工作、生活的每一個細節(jié)當中。

戰(zhàn)略導航：大象無形、大智若愚

　　戰(zhàn)略就是選擇，就是取舍，不舍不得，大舍大得。有所為，有所不為，才能大有作為。

　　杜邦是一家典型的戰(zhàn)略導向型公司，其最成功之處就是戰(zhàn)略眼光的超前和獨到，有許多公司喜歡抓住過去不放，而杜邦更喜歡抓住未來。杜邦對與未來發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配的產(chǎn)業(yè)采取了非常果斷的處理手段，曾經(jīng)賣出了與公司發(fā)展戰(zhàn)略相悖，卻能獲取高額利潤的石油業(yè)務，現(xiàn)在又賣出了最賺錢的萊卡；看似很傻，但是在歷史上能夠成就豐功偉業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)大都有一種看似“犯傻”的愚蠢舉動，但是不要忘了，大象無形、大智若愚的古訓。

　　杜邦的發(fā)展方向是要成為一家全球領先的、可持續(xù)增長的科學企業(yè)，其戰(zhàn)略決策不單單是從一個行業(yè)的發(fā)展趨勢著眼，更強調(diào)根據(jù)時代的主流趨勢來確定自己將進入的領域，根據(jù)未來人類的消費取向來確定自己的業(yè)務組合。從杜邦歷史上的三次重大轉(zhuǎn)型就可以發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律：杜邦誕生之時，正處于戰(zhàn)亂頻仍的年代，杜邦當年聚力生產(chǎn)火藥，就是為了助力美國能夠贏得戰(zhàn)爭的勝利；在戰(zhàn)后美國經(jīng)濟騰飛之時，杜邦開始全面轉(zhuǎn)向民用化學品生產(chǎn)，提供各種各樣、豐富多彩的高科技產(chǎn)品，提高美國人民的生活情趣和質(zhì)量；現(xiàn)在隨著世界經(jīng)濟走向生命科技時代，人們更加重視身體健康、生活品質(zhì)，杜邦開始全面向生物科技企業(yè)轉(zhuǎn)型，將生物科技融入過去已經(jīng)擁有的一些技術中去，通過雜交、嫁接產(chǎn)生更多的既利于環(huán)保、又有利于健康的新科學生活解決方案。換句話說，杜邦正以知識密集的方法來解決人類的生存和生活問題，以最少的資源去創(chuàng)造最高的價值。這必將引發(fā)一場新的科技與工業(yè)革命。

　　從杜邦在美國的發(fā)展史可以清晰探知：美國需要一個什么樣的杜邦，杜邦就會成為一個什么樣的杜邦，在美國歷史中，不論是世界大戰(zhàn)，還是戰(zhàn)后的全球競爭，杜邦不斷地重復的就是這個簡單邏輯。隨著美國向西部的推進，修建鐵路、建設運河網(wǎng)、開挖煤礦、到加利福尼亞淘金，對火藥的需求日益增加，杜邦也漸漸成了世界最大的火藥生產(chǎn)商之一；戰(zhàn)后，杜邦確立了“為美國消費者服務”的新目標，因為美國進入了消費者時代，杜邦要跟上轉(zhuǎn)變了的美國，自己就必須轉(zhuǎn)變。又一次地，杜邦把自己和美國的變化緊緊捆在了一起。20世紀20年代，美國人找到了尋找樂趣的新方式，杜邦為此推出了所有參與新興休閑活動所需的配件用品，幫助美國人更好地享受生活。

　　杜邦新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，發(fā)展新的產(chǎn)品品種，爭取巨額利潤。

業(yè)務平臺：知識密集、解決之道

　　杜邦公司是一家以科研為基礎的全球性企業(yè)，提供能提高人類在食物與營養(yǎng)，保健，服裝，家居及建筑，電子和交通等生活品質(zhì)的科學解決之道，從兩百多年來積累的經(jīng)驗、知識和品牌中創(chuàng)造新的價值。只要仔細地看一看您周圍的一切，就會發(fā)現(xiàn)杜邦的印跡。杜邦提供的是能真正改善人們生活、以科學為基礎的解決方法。

　　杜邦始終堅持認為，作為一家謀求可持續(xù)發(fā)展的科學公司，就要在不斷為社會創(chuàng)造價值的同時減少對環(huán)境的影響，要達到這個目的，研究與發(fā)展生物科技，并使之與材料科學及電子科技充分結(jié)合，是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。杜邦正研究在不消耗自然資源的前提下，結(jié)合生物科技、物理學、化學、工程科學及電子科技，建立科技發(fā)展平臺，拓展新的業(yè)務、新的生產(chǎn)過程以及新的產(chǎn)品與材料。

　　2004年初，杜邦就已經(jīng)對其全球業(yè)務結(jié)構(gòu)進行了重新整合，將所有的業(yè)務調(diào)整為電子和通訊技術、高性能材料、涂料和顏料技術、農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)、安全防護五大業(yè)務平臺。為此，杜邦進行了大規(guī)模的重組，涉及到全球600多億美元的業(yè)務剝離和資產(chǎn)并購業(yè)務，甚至賣掉了仍能獲取巨額利潤的石油業(yè)務和萊卡，承受了暫時的劇痛，其最終目的就是要通過整合一系列平臺出來，既便于了解各個行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和走向，又可以惟一的平臺來服務于特定的行業(yè)和領域，并不斷向市場和客戶強化杜邦的新發(fā)展模式“不管產(chǎn)品和服務原先屬于哪一個業(yè)務領域，都是來自同一個杜邦?！蓖瑫r，通過不同業(yè)務的交叉配合，創(chuàng)造出一些跨業(yè)務的發(fā)展領域，尋找到新的發(fā)展機會，并使不同部門的員工之間能夠形成凝聚力，來達成新的戰(zhàn)略目標。

布局中國：全球戰(zhàn)略版圖的重心

　　杜邦中國是最早進入中國的跨國企業(yè)之一，也是一家最中國化的跨國公司，其超常之處是已經(jīng)跳出了核心科學技術的局限，開始放眼全球，讓全世界資源為其所用，修煉和打造整合全球資源的能力，中國的市場資源無疑是其全球價值鏈中至關重要的一環(huán)。

　　一流杰出的運營團隊、隨機應變、與時俱進的能力以及先進的管理理念，固然是杜邦中國保持競爭力的重要法寶；但是，最重要的還是杜邦對中國市場始終抱有一種敬畏、學習的態(tài)度，對消費者、對競爭者、對市場有充分的了解。因為中國市場可能是世界上競爭最激烈的地方，競爭的立體感、復雜性、殘酷性都可圈可點，日本、韓國、新加坡的市場變動都沒有中國這樣“波瀾壯闊”，杜邦通過對中國市場的零距離、多接觸點的觀察和領悟，才逐步將中國文化融入自己的骨子里，才能有今日獨具特色的營運、投資、贏利模式。

　　杜邦已經(jīng)將其全球第三個研發(fā)重心建在上海，在中國的投資力度不斷升級，杜邦中國正伴隨中國經(jīng)濟快速成長，中國市場也正成長為其全球布局的核心。

戰(zhàn)略核心：系統(tǒng)整合、市場控制

　　杜邦中國發(fā)展戰(zhàn)略的最大特點就是通過系統(tǒng)整合，來達到全面市場控制的戰(zhàn)略目的?？刂屏耸袌鼍偷扔诮⒘碎L期的競爭優(yōu)勢，就等于確保了長期的利潤流。誰擁有控制權(quán)，誰就能將產(chǎn)業(yè)鏈中最具有價值的研發(fā)、供應鏈、銷售、服務等業(yè)務掌控在自己手中，同時從技術轉(zhuǎn)讓費、技術服務費等領域賺取更多的增值利潤。杜邦在國內(nèi)實現(xiàn)全面市場控制的模式有自己的獨到之處：

　　第一，與時代相伴，與國家同步，時代最需要什么，國家最需要什么，就加大投入生產(chǎn)什么。杜邦在美國之所以能夠在美國市場叱咤風云，非常重要的一點，就是杜邦不僅象一家企業(yè)，更象一個微型國度，不是指版圖、人數(shù)，而是指其總是能夠高瞻遠矚，從國家宏觀決策、時代大勢所趨的高度及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，從而達到市場控制的目的。其在中國的發(fā)展，也是配合中國政府和市場需求逐步拓展疆域，其在中國的投資并不是先成立生產(chǎn)工廠，而是先成立投資控股公司，有步驟、有策重地調(diào)整、貫徹其項目投資計劃。

　　第二，通過合資和本地化生產(chǎn)，提供系列化的優(yōu)質(zhì)商品和服務，搶占高附加值的產(chǎn)業(yè)市場。杜邦是一家以科學導向為主的公司，其在中國的業(yè)務大多集中在產(chǎn)業(yè)附加值高、更符合市場需求、更有發(fā)展前景的電子和通訊技術、高性能材料、涂料和顏料技術、安全防護、農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)等領域。

　　第三，聚力研發(fā)顛覆性的實用技術，最大限度地利用其技術領先優(yōu)勢，提高競爭對手的進入壁壘，達到技術壟斷的目的。杜邦每年研發(fā)工作的預算高達20億美元，大量的投資被用于永無止境的研發(fā)活動，特別是投資回報率極高的基礎科研，通過對生物技術的基礎性和應用研究進一步擴展公司在化學和材料科學領域的傳統(tǒng)技術平臺，把生物學上的能力嫁接到材料學上，尋找突破性的增長點。曾經(jīng)被杜邦公司首先發(fā)明、控制、有著重大意義的化學工業(yè)新產(chǎn)品有：以耐用性著稱而引發(fā)油漆技術革命的Duco漆(1920年)、為合成纖維工業(yè)奠定基礎的Rayon人造絲(1921年)、氟里昂(1931年)、首例合成橡膠Neoprene(氯丁膠，1937年)、尼龍和特弗龍(Teflon，1938年)、滌綸聚酯纖維(1950年)、萊卡(Lycra)彈性纖維 (1959年)、強度是鋼鐵5倍的凱芙拉(Kevlar)芳香族聚酰胺纖維(1965年)、專用于地毯的防污纖維Stainmaster(1986年)等。

　　第四，根據(jù)盈利情況和增長速度不斷調(diào)整投資領域，以保持最佳資源配置，形成了中國業(yè)務與全球業(yè)務優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展的格局。杜邦非常重視其中國業(yè)務發(fā)展與其全球業(yè)務的配合與協(xié)同作用，2002年杜邦與日本旭化合作生產(chǎn)共聚甲醛產(chǎn)品就是一個典型例子。均聚甲醛是杜邦在全球的強勢產(chǎn)品，而在江蘇張家港合資生產(chǎn)共聚甲醛產(chǎn)品將成為杜邦現(xiàn)有均聚甲醛產(chǎn)品的補充。這兩種產(chǎn)品以及杜邦工程聚合物部門的其它產(chǎn)品，將加強杜邦作為全球領先的聚甲醛及功能材料供應商的地位。

投資戰(zhàn)略：中國特色、穩(wěn)健務實

　　杜邦進入中國市場采取了分步走的投資戰(zhàn)略，開始是試探性的投資，其選擇項目的基本手法是“近距離觀察”，當確定一個機會時，會先試探性地投入一些資源，一段時間之后，跟進看效果是否順利。如果不順利，就要分析是資源投入不夠，還是這個機會本身并不理想，下一步是繼續(xù)投入還是放棄；其對投資區(qū)域選擇的基本原則是 “哪里成本低，就到哪里去；哪里資源多，就到哪里去；哪里最貼近客戶，就到哪里去，哪里最貼近市場，就到哪里去”，盡量把最好的資源投入到最有前景的機會中去。

　　我們看到杜邦在國內(nèi)的投資，主要以小投資為主，投資區(qū)域比較分散，沒有集中在中國的幾個國際化大都市，而是分散到全國各地、各級城市，甚至切入縣級城市，其目的不單是為了短期盈利，更是為了了解市場需求和潛規(guī)則，傾聽客戶的聲音，洞察中國市場真正需要的是什么，中國消費者真正想要的是什么，為后續(xù)的大規(guī)模投資做好市場調(diào)查和準備。杜邦也沒有像其他跨國公司那樣先期通過大手筆的投資拉高自己的形象，更沒有大規(guī)模的宣傳，而是保持了務實、低調(diào)的姿態(tài)，采取了小步快跑的投資戰(zhàn)略，一次性投資額度不大，但是投資的頻次很高，投資的區(qū)域分散，其最終的戰(zhàn)略目的是為了先在中國市場立足，謀求與中國經(jīng)濟同步發(fā)展。

　　杜邦從1984年進入中國，到現(xiàn)在有20多年時間了。進入初期，杜邦總結(jié)出一套“不需要資金投入很大，但頻率很快”的投資模式，和很多外企動輒幾十億美元投資不一樣，杜邦過往在中國所有的單項投資項目一般都不超過5000萬美元，而每一次投資的間隔時間平均在5個月左右。這么多年來，杜邦投資不到七個億美金，但是一年的收入會有十個億美金左右。與大多數(shù)跨國公司喜歡選擇在條件優(yōu)越的大城市開發(fā)區(qū)建廠的傳統(tǒng)不同，杜邦中國的大多合資或獨資企業(yè)，要么是在大城市的郊區(qū)，要么是在二三級城市，甚至還有一家合資企業(yè)在人口僅有50萬的小縣城，而且在門口除了“DuPont”的標記之外，似乎也和當?shù)氐男⌒推髽I(yè)沒有什么兩樣。然而就是這些其貌不揚的公司，在近幾年成為杜邦在全球最大的亮點。就在杜邦近年的銷售額停滯不前時，其在中國的企業(yè)卻為其帶來了強勁的增長。2004年中國市場的銷售額占了杜邦公司全球銷售額的5％，而增長則達到32％，成為杜邦全球第二的高增長市場，是杜邦未來全球策略的重心所在。

　　可見，杜邦投資中國的策略大致如此：廠房盡量設在貼近客戶的地方，在眾多領域、眾多地點進行廣泛投資，這樣做是為了能夠使公司業(yè)務可以更好地符合中國市場的需要；每一個投資項目可能都不是很大，但一定要貼近市場、貼近客戶，這樣能夠使公司更充分地了解本地市場和合作伙伴；北到長春，南至深圳，投資區(qū)域非常分散，使公司對最終市場有了更深刻的了解。杜邦通過這樣一些小項目的不斷積累，既保證了杜邦中國能夠有一個比較適當?shù)囊?guī)模，也為其隨后的一些大中型項目投資做好了準備工作。

　　實際上，從杜邦近年來的最新的一些投資動向來看，隨著國內(nèi)市場的逐步成熟和前期投資戰(zhàn)略使命的階段性完結(jié)，其在中國的投資戰(zhàn)略已經(jīng)開始進行調(diào)整、升級，從小到大、從分散到集中。杜邦在山東省東營經(jīng)濟開發(fā)區(qū)建立了世界級的鈦白粉生產(chǎn)基地，總投資額將超過10億美元，計劃于2010年投產(chǎn)，初期年產(chǎn)20萬噸鈦白粉，這將是中國最大、世界領先的鈦白粉生產(chǎn)企業(yè)。這表明杜邦前中國區(qū)總裁查布朗一直在中國堅持的“小步快跑”投資戰(zhàn)略正在改變。同時，在投資區(qū)域上，更加集中于珠江三角洲和長江三角洲。杜邦結(jié)合本地化和全球化，采取了立足本土市場的國際化投資戰(zhàn)略，先融入中國市場，默聲做一個中國企業(yè)，從一般性生產(chǎn)項目的導入，到研發(fā)中心的建立；從滿足本地需求，到面向全球市場；從壯大“四肢”，到健全“頭腦”，杜邦公司在華投資戰(zhàn)略奏響“步步高”。

競爭模式：不爭而爭、不戰(zhàn)而勝

　　杜邦正向科學生活解決方案提供商全面轉(zhuǎn)型，除了繼續(xù)加大科研開發(fā)力度外，更加注重品牌管理、更加注重與國內(nèi)企業(yè)的聯(lián)盟合作，通過資源整合發(fā)揮更大的綜合優(yōu)勢，互助共贏。

　　杜邦與雙匯集團合資建立了蛋白質(zhì)技術公司，雙匯集團生產(chǎn)的各種蛋白質(zhì)產(chǎn)品將按照一定的比例采購杜邦提供的原料，而杜邦的這些原料也將隨雙匯遍及全國二三級城市的營銷網(wǎng)絡達到各個零售終端。以蛋白產(chǎn)品為代表的農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)部門，現(xiàn)在已經(jīng)占據(jù)了杜邦中國20%左右的銷售額。對占杜邦中國銷售額最大的汽車漆涂料業(yè)務來說，目前杜邦有三家生產(chǎn)汽車涂料的公司，其中產(chǎn)量最大的是杜邦紅獅涂料（北京）公司和杜邦紅獅涂料（長春）公司，兩家廠總的年生產(chǎn)能力達到了2萬噸。盡管現(xiàn)在一汽大眾和上海大眾已經(jīng)是杜邦的主要客戶，但其成功的主要原因在于有遍布全國各地的供應商和售后服務的店面，甚至在一些小縣城都設立了售后服務中心。中國涂料工業(yè)協(xié)會秘書長岳望坤曾經(jīng)講過一次他的親身經(jīng)歷，在去東北佳木斯出差考察的路上，由于司機不慎，倒車時蹭到墻上，刮掉了一塊漆，但他們居然在高速公路邊找到了一家一汽和杜邦聯(lián)合開辦的服務中心，僅僅花了一下午的時間，轎車又恢復了原貌。

管理理念：以人為本、無為而治

　　杜邦在中國采取的是無為管理之道，其通過建構(gòu)世界上最安全的企業(yè)，為員工提供股權(quán)認購等符合人性的一系列政策來贏得人心。所謂無為，絕不是無所作為，絕不是放棄管理，而是遵循企業(yè)生命成長的自然規(guī)律，進入最完美的管理境界。管理意味著愛，杜邦用自己的管理實踐印證了這一管理學的真諦。

杜邦公司1984年在北京設立辦事處，1988年在深圳成立杜邦中國集團有限公司，現(xiàn)已在廣州、上海、北京等地設有五家辦事處，在華共有十八家獨資/合資企業(yè)，總投資逾六億美元，在華企業(yè)員工逾三千名。

在新的世紀，杜邦也將加強在中國的投資，更加深入地了解國內(nèi)工業(yè)界和消費者的需求，加強自身中國業(yè)務的知識實力，加快知識的更新與利用，從而更好地協(xié)助推動中國的工業(yè)進步和社會發(fā)展、滿足國內(nèi)用戶和消費者的需要。杜邦也將致力于結(jié)合自身的科研實力和國內(nèi)優(yōu)秀的人才基礎，共同實現(xiàn)科技創(chuàng)新與突破，對人類的生存和發(fā)展做出貢獻。

杜邦公司中國大事記

• 1863年杜邦與當時的滿清王朝完成第一筆與中國的業(yè)務

• 1920年杜邦在上海設立代辦處

• 1985年杜邦北京辦事處正式成立

• 1986年杜邦上海辦事處正式成立

• 1988年杜邦中國集團有限公司在深圳成立

• 1989年深圳加工廠成立

• 1990年3月，杜邦與亞太農(nóng)用化學（集團）公司、上海市農(nóng)藥研究所簽定合同，成立上海杜邦農(nóng)化有限公司（杜邦在華第一家合資企業(yè)）

• 1991年杜邦董事長及首席執(zhí)行官伍立德先生（Mr.Ed. Woolard)訪問中國并獲國家領導人江澤民的親切接見，在上海訪問時，當時上海領導人朱镕基也會見了伍立德先生

• 1992年11月上海杜邦農(nóng)化有限公司正式投產(chǎn)

• 1993年深圳加工廠獲ISO9002國際標準組織證書并被命名為深圳模范廠12月，杜邦與國家開發(fā)投資公司及東莞南方電子有限公司成立東莞杜邦電子材料有限公司（杜邦在華第二家合資企業(yè)）

• 1994年杜邦董事長伍立德先生再次訪問中國并獲國家領導人江澤民及國務院副總理朱镕基的親切接見伍立德先生在訪問上海時特別拜會了上海市市長徐匡迪,上海杜邦農(nóng)化有限公司獲上海市政府頒發(fā)的環(huán)境保護獎，并獲上海浦東新區(qū)模范工廠稱號8月，上海杜邦光掩模有限公司成立（杜邦在華第三家合資企業(yè)）

• 1995年杜邦董事長伍立德先生訪問亞洲路過上海，副市長沙麟接見了伍立德.2月，上海杜邦農(nóng)化有限公司獲ISO9002國際標準組織證書,4月，深圳“特靈”工程塑料廠、“耐力絲”尼龍絲廠破土動工,6月，杜邦纖維（中國）有限公司破土動工（杜邦在華第四家合資企業(yè)）,10月，杜邦與蘇州化學纖維廠，三菱商事株式會社、康泰斯國際有限公司合作成立蘇州杜邦聚酯有限公司（杜邦在華第五家合資企業(yè)）,11月，杜邦與青島第二棉紡織廠合作成立杜邦青島尼龍有限公司（杜邦在華第六家合資企業(yè)）,12月，杜邦與佛山塑料集團股份有限公司下屬佛山塑料三廠有限公司合作成立佛山杜邦鴻基薄膜有限公司（杜邦在華第七家合資企業(yè)）

• 1996年伍立德董事長特別拜會了朱镕基副總理,3月，深圳“特靈”工程塑料工廠投產(chǎn),5月，杜邦與中國石化遼陽石油化纖公司、羅納普朗克纖維樹脂中間體公司合作成立三龍尼龍有限公司（杜邦在華第八家合資企業(yè)）,11月，東莞杜邦電子材料有限公司、佛山杜邦鴻基薄膜有限公司投產(chǎn),上海杜邦農(nóng)化有限公司被浦東 新區(qū)綠化委員會辦公室評為1993-1995年度“綠化養(yǎng)護管理先進集體”

• 1997年3月，伍立德董事長訪問北京，拜見國家總理李鵬及有關部委領導,6月，上海杜邦光掩模有限公司正式投產(chǎn),9月，杜邦青島尼龍有限公司正式投產(chǎn),11月，深圳“耐力絲”尼龍絲廠正式投產(chǎn)。

• 1998年3月，杜邦首席執(zhí)行官兼總裁賀利得先生（Mr.Charles O. Holliday Jr.）訪問中國并獲國務院總理朱镕基親切接見，在賀利得先生訪問上海時，拜會了上海市市長徐匡迪，杜邦纖維（中國）集團有限公司正式投產(chǎn)4月，杜邦與北京大源非織造布有限公司就合作成立杜邦-大源非織造布有限公司一事簽定合作意向書，5月，杜邦-大源非織造布有限公司正式成立（杜邦在華第九家合資企業(yè)），9月，蘇州杜邦聚酯有限公司正式投產(chǎn)，9月，杜邦上海辦事處向浦東新區(qū)梅園街道社區(qū)保障中心捐贈20臺電腦，9月，杜邦公司及員工向中國紅十字會和當?shù)卣栀?0多萬元人民幣用于抗洪救災，11月，杜邦贊助"98'杜邦杯上海市中學生數(shù)學知識應用競賽"，11月，上海杜邦農(nóng)化有限公司獲ISO14001國際標準組織證書，1998年，上海杜邦農(nóng)化有限公司成為杜邦磺酰脲類系列除草劑的全球生產(chǎn)基地

• 1999年5月，杜邦設在深圳的"特富龍?（Teflon?）生產(chǎn)廠正式投產(chǎn)，6月，在中國上海首次創(chuàng)辦旨在幫助中國的包裝印刷者提高柔版印刷水平的"賽麗?柔版客戶技術中心"，9月，杜邦"Ti-pure?技術服務中心"在上海開業(yè)，9月，杜邦在北京宣布全球新的企業(yè)定位"創(chuàng)造科學奇跡"的中國部分。10月，杜邦在上海協(xié)辦99上?？萍脊?jié)主題報告會，11月，第三屆杜邦杯環(huán)境好新聞在北京頒獎。12月，杜邦宣布與中國科技部頒發(fā)杜邦科技創(chuàng)新獎

• 2000年10月，杜邦深圳廠向深圳市殘聯(lián)捐款人民幣十二萬元，為聾兒康復中心購買游戲設施，殘疾人服務網(wǎng)站添置電腦，及聯(lián)福中醫(yī)康復中心增設康復儀器，該康復中心并將其中一醫(yī)療室命名為杜邦康復理療室。10月，杜邦公司與連云港鐘山氨綸有限公司于今天在北京正式簽署協(xié)議，雙方?jīng)Q定在大陸地區(qū)聯(lián)合組建合資企業(yè)，生產(chǎn)通用氨綸產(chǎn)品。11月， 杜邦在上海協(xié)辦2000上海科技論壇，11月，首屆"杜邦科技創(chuàng)新獎"在北京頒獎。11月，杜邦中國集團有限公司深圳廠十周年慶，創(chuàng)造了十年安全無傷害的記錄。12月，2000杜邦杯環(huán)境好新聞在北京頒獎。

• 2001年2月，東莞杜邦電子材料有限公司正式取得獨資企業(yè)執(zhí)照，這是杜邦中集團有限公司在中國投資項目中，第一個由合資企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為杜邦獨資企業(yè)的。3月，杜邦公司執(zhí)行副總裁兼首席營運官古曼森先生訪問上海，應上海經(jīng)濟委員會邀請在由其主辦的21世紀的國際企業(yè)家上海論壇作演講。大約800位來自大小企業(yè)、國有企業(yè)、政府部門及大專院校的經(jīng)營管理者參加了此次論壇。5月，杜邦中國集團有限公司在上海贊助杜邦杯上海中學生環(huán)保知識網(wǎng)上競賽，并宣布了杜邦杯滬港中學生環(huán)保網(wǎng)頁設計大賽的正式開賽。6月，杜邦公司收購了湖北龍云蛋白（集團）有限公司， 成立了杜邦云夢蛋白有限公司。杜邦帝人薄膜（在日本和印尼為帝人杜邦薄膜）宣布其與佛山塑料集團股份有限公司在中國的合資企業(yè)－佛山杜邦鴻基薄膜有限公司在寧波開發(fā)區(qū)設立的分公司正式投產(chǎn)。

一項很有市場遠景的研究項目，最終如同七彩絢麗的肥皂泡那樣破滅了，而同樣的項目回到其娘家所在地的美國市場，卻成了眾商家的爭奪目標...詳細介紹