結(jié)合80年代以來戰(zhàn)略管理實踐的發(fā)展，美國戰(zhàn)略管理學(xué)家馬凱茲進一步提出了歸核化戰(zhàn)略的新概念。1990年馬凱茲（C．C．Markides）在哈佛商學(xué)院完成了他的博士論文《多元化、歸核化與經(jīng)濟績效》。此后的幾年里他陸續(xù)發(fā)表了幾篇這方面的論文，其中1992年發(fā)表的論文標(biāo)題就叫《歸核化》。據(jù)馬凱茲分析：80年代美國最大250家企業(yè)中，仍在多元化擴張的僅占8.5%，而采取歸核化的已達20.4%。

所謂歸核化，意指多元化經(jīng)營的企業(yè)將其業(yè)務(wù)集中到其資源和能力具有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。歸核化不等專業(yè)化，也不等于簡單地否定多元化，而是強調(diào)企業(yè)的業(yè)務(wù)與企業(yè)核心能力的相關(guān)性，強調(diào)業(yè)務(wù)向企業(yè)的核心能力靠攏，資源向核心業(yè)務(wù)集中。歸核化后的企業(yè)仍是多元化的，但業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)度較高，企業(yè)的經(jīng)營績效較好，競爭優(yōu)勢明顯，競爭力增強。歸核化戰(zhàn)略思想的提出，提高了企業(yè)能力理論的實用性。

歸核化戰(zhàn)略的基本思想是剝離非核心業(yè)務(wù)、分化虧損資產(chǎn)、回歸主業(yè)保持適度相關(guān)多元化.

歸核化戰(zhàn)略并不是簡單地反對并購，而是反對與核心能力無關(guān)的并購。按照歸核化戰(zhàn)略，那些與企業(yè)核心能力沒有直接關(guān)系的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)剝離出售，而那些有利于增強企業(yè)核心能力的資源應(yīng)當(dāng)并購進來，以強化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，通用電器在實施歸核化戰(zhàn)略的過程中為了強化核心業(yè)務(wù)，不僅出售 回收了110多億美元的資本，而且將這些回收的資本投向了其更有競爭力的領(lǐng)域，購進了一批其核心能力相關(guān)的資產(chǎn)，進一步增強了其核心業(yè)務(wù)。

美國大企業(yè)在20世紀50年代起施行多元化戰(zhàn)略，在70年代達到了高峰，80年代進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期，90年代多數(shù)大企業(yè)開始實施歸核化戰(zhàn)略。歸核化是以美國為首的西方發(fā)達國家多元化發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。

歐洲大企業(yè)的這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換比美國晚5~8年，上世紀90年代中期才陸續(xù)實施歸核化戰(zhàn)略。在亞洲，韓國大企業(yè)在金融危機中的1998年才開始實施歸核化戰(zhàn)略。而日本一些大企業(yè)則以調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、突出企業(yè)經(jīng)營重點為主，實施歸核化戰(zhàn)略。這一切都說明“歸核化”是競爭的需要。

第一，前提是多元化企業(yè)。對專業(yè)化企業(yè)而言，不存在歸核化的問題，而且主要是針對多元化程度較高、很高的企業(yè)而言。

第二，結(jié)果仍是多元化企業(yè)。由于其前提所決定，企業(yè)實施歸核化后，一般仍是多元化企業(yè)，較少轉(zhuǎn)化為專業(yè)化企業(yè)。但呈現(xiàn)多元狀態(tài)的各個業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性由無關(guān)、低度相關(guān)轉(zhuǎn)化為中度或高度相關(guān)。

第三，過程是多種策略的綜合運用。

第四，目標(biāo)是通過向核心業(yè)務(wù)（一個或多個）的回歸和集中資源，提高企業(yè)的整體競爭力。

美國企業(yè)的歸核化浪潮有兩個鮮明的特點：第一，中度多元化。歸核化不等于專業(yè)化，而是多元化程度有所降低。第二，兼并后的業(yè)務(wù)剝離、業(yè)務(wù)對換、戰(zhàn)略聯(lián)盟明顯增加。

美國GE公司的歸核化改革取得了驚人的效果，1991年，GE公司銷額達602．36億美元，是1980年的2．4倍，利潤為44．35億美元，是1980年的2．9倍，員工總數(shù)為28．4萬人，是1980年的70%。在歸核化浪潮中，GE的歸核化策略被作為一般規(guī)律廣泛得到采用。通過對GE公司等歸核化先行企業(yè)的研究，學(xué)者們總結(jié)了企業(yè)在歸核化過程中主要采取的幾種策略：

第一，明確界定公司未來發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。1982年，韋爾奇采用三個圓圈確定了高于一般增長幅度的三大事業(yè)類別：高技術(shù)、服務(wù)和傳統(tǒng)事業(yè)。在圓圈之內(nèi)的事業(yè)是韋爾奇有意繼續(xù)保有及經(jīng)營的事業(yè)，共有15項，它們已是或有可能成為市場上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)；所有落在圓圈以外的企業(yè)都需要整頓、關(guān)閉或出售。

第二，公司內(nèi)部合并。GE公司將1980年的64個事業(yè)部，合并為38個事業(yè)部，又于1987年合并為13個事業(yè)部。

第三，出售企業(yè)。對不符合目標(biāo)要求的企業(yè)經(jīng)過整頓仍無法達到目標(biāo)的，就將該企業(yè)出售，從該行業(yè)中撤出。1981-1992年間，GE公司出售了大量的行業(yè)和企 業(yè)，回收資金總額達110億美元。

第四，收購企業(yè)。對有望達到目標(biāo)的企業(yè)，采取收購?fù)獠科髽I(yè)的方式，使其快速地達到目標(biāo)或擴展至全球市場。1981-1992年間，GE公司大量的收購企業(yè)，交易金額逾百億美元。

第五，合資合作。對有望達到或已經(jīng)達到目標(biāo)的企業(yè)，廣泛采用合資合作方式，迅速達到目標(biāo)或擴展至全球市場。GE公司是一個典型的先發(fā)型企業(yè)，它的許多產(chǎn)品和行業(yè)在全球范圍內(nèi)是先行者，例如：燈泡、發(fā)電廠、蒸汽機、小家電、噴氣發(fā)動機、CT、核磁共振儀、核能、航天塑料等。在80年代以前，GE公司主要采取內(nèi)部方式來發(fā)展，以至形成了“不是在此發(fā)明(NIH)”的綜合癥，即排斥對外部發(fā)明成果的應(yīng)用。但韋爾奇認為，沒有一家公司能夠壟斷好創(chuàng)意的市場，所以他強迫GE公司必須向外尋找創(chuàng)意。從此，GE公司采取了較多的合資合作方式，來鞏固其數(shù)一數(shù)二市場地位或?qū)⑦@個位置擴大到全球范圍內(nèi)。

第六，強化優(yōu)勢。對達到目標(biāo)或接近目標(biāo)的企業(yè)，進一步提高和強化其競爭優(yōu)勢，使其在未來競爭中充分發(fā)揮作用。

學(xué)者們對80年代末以來大企業(yè)的歸核化戰(zhàn)略調(diào)整行為進行了研究，同時發(fā)現(xiàn)GE公司的數(shù)一數(shù)二原則簡單明了，很快傳遍各國，成為各國大企業(yè)進行行業(yè)選擇時的指導(dǎo)原則。所謂數(shù)一數(shù)二原則是指：GE公司的任何產(chǎn)品在本行業(yè)市場上應(yīng)占據(jù)第一、第二位置；現(xiàn)有產(chǎn)品中如果經(jīng)過整頓、組合、并購等方式仍無法達到第一、第二位置目標(biāo)的，就必須關(guān)閉或出售，公司從此行業(yè)中撤出?！皵?shù)一數(shù)二”既是企業(yè)歸核化的原則，同時也是企業(yè)要達到的目標(biāo)。

企業(yè)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，重新確立經(jīng)營結(jié)構(gòu)，回歸核心業(yè)務(wù)，是對技術(shù)發(fā)展及市場變化的適應(yīng)性調(diào)整，是對外部環(huán)境及內(nèi)部資源變化的綜合反應(yīng)。導(dǎo)致國際范圍“歸核化”運動的主要原因有 ：

一．企業(yè)盡可能地集中資源，才能滿足技術(shù)發(fā)展高度和加工深度的要求，才能保持穩(wěn)定發(fā)展。

在現(xiàn)代技術(shù)結(jié)構(gòu)中，數(shù)字電子技術(shù)、基因工程、新材料生產(chǎn)技術(shù)、多媒體技術(shù)等高新技術(shù)，都具有創(chuàng)新難度系數(shù)大、系統(tǒng)發(fā)展要求高的特點，知識更新非常頻繁。同時，由于這些技術(shù)領(lǐng)域蘊藏著巨大的未來發(fā)展商機，因此，這些技術(shù)領(lǐng)域的競爭十分激烈。進入高技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展的企業(yè)，如果多跨產(chǎn)業(yè)、多元化經(jīng)營高新技術(shù)產(chǎn)品和傳統(tǒng)技術(shù)產(chǎn)品，就很難深入所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，掌握各項技術(shù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，很難在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都達到頂點水平。沒有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，就沒有市場優(yōu)勢。在高新技術(shù)領(lǐng)域，能否及時地推出新產(chǎn)品，是否具有技術(shù)領(lǐng)先地位，對企業(yè)的市場占有率及市場擴展?jié)摿τ袥Q定性的影響。這就要求知識密集型企業(yè)盡可能地集中智力資源和資金，沿著企業(yè)主要技術(shù)所導(dǎo)向的路線，進行持續(xù)的和系統(tǒng)性的研究與開發(fā)，不斷推出最新技術(shù)成果，保持企業(yè)在主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先地位。美國的英特爾公司、微軟公司、瑞典的愛立信公司、芬蘭的諾基亞公司這些企業(yè)從事專業(yè)化經(jīng)營的成功經(jīng)驗，對掀起“歸核化”運動具有顯著的示范效應(yīng)。

社會生產(chǎn)過程深化使知識與技術(shù)成為企業(yè)發(fā)展的重要要素，在這種條件下，產(chǎn)業(yè)的技術(shù)特性決定了企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)所擁有的主導(dǎo)技術(shù)能被有效應(yīng)用的領(lǐng)域有限，企業(yè)拓展經(jīng)營范圍的空間也有限；如果企業(yè)準備進入的產(chǎn)業(yè)對技術(shù)積累有較高的要求，那么，企業(yè)偏離核心業(yè)務(wù)進入技術(shù)非相關(guān)領(lǐng)域，就會喪失經(jīng)驗優(yōu)勢。而且，由于在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域開始經(jīng)營，必須購買新技術(shù)，使企業(yè)若把技術(shù)投資分散在多個方面，勢必降低主營產(chǎn)品的創(chuàng)新投入，危及企業(yè)在主要市場上的競爭能力。例如，美國蘋果公司發(fā)展起來后，把經(jīng)營攤子越鋪越大，影響了其在個人電腦方面的創(chuàng)新投入，結(jié)果是削弱了自己核心產(chǎn)品的市場競爭能力，招致連年虧損。1996年，蘋果公司把下屬員大的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)讓給SCI公司，自己集中資源進行專門性的新產(chǎn)品研究開發(fā)業(yè)務(wù)，收到較好的效果。1997年第4季度，蘋果公司的帳面上再度出現(xiàn)盈利。

二．歸核化使企業(yè)集中同類業(yè)務(wù)市場，提高了企業(yè)對新技術(shù)的應(yīng)用水平。

1995年，美國電報電話公司(AT＆T)宣布退出電腦生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)⒐疽环譃槿?。三個獨立的公司分別為通信服務(wù)公司、通信設(shè)備公司、計算機信息服務(wù)公司。AT＆T公司自從1984年被政府反壟斷機構(gòu)分解后，一直通過多元化經(jīng)營，避免在單一的業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成過高集中度。十幾年來，AT＆T下屬公司的業(yè)務(wù)跨越十多個產(chǎn)業(yè)，包羅萬象。由于各部門都只關(guān)注和強調(diào)自身的發(fā)展，相互之間時有沖突，致使AT＆T的核心業(yè)務(wù)一一通信服務(wù)無法重點發(fā)展，限制了新技術(shù)的應(yīng)用效益。1994年，美國國會通過放松電信業(yè)管制的新立法，允許長途電話公司經(jīng)營地區(qū)電話業(yè)務(wù)，允許進入移動通信、有線電視和其它傳播服務(wù)領(lǐng)域。為了發(fā)揮在通信服務(wù)技術(shù)方面的優(yōu)勢，擴大通信服務(wù)新技術(shù)的應(yīng)用規(guī)模，競爭網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)等新市場，AT＆T決心擺脫技術(shù)非相關(guān)業(yè)務(wù)的掣肘，擴大核心業(yè)務(wù)規(guī)模。為此，AT＆T把競爭力較弱的個人電腦生產(chǎn)和通信設(shè)備生產(chǎn)分離出去，企業(yè)只保留通信服務(wù)作為核心業(yè)務(wù)。一分為三以后，獨立經(jīng)營的通信設(shè)備公司也完全按專業(yè)化的方向確定經(jīng)營范圍，不惜把業(yè)務(wù)金額高達30—40億美元的電腦系統(tǒng)運作和系統(tǒng)管理承包給IBM公司，以便集中精力研制通信設(shè)備。AT＆T公司則分立之后的1998年，與英國電信公司合資建立了國際通信服務(wù)公司，擴展通信服務(wù)的國際市場。1998年7月，AT＆T公司宣布收購TCI公司。TCI公司原來的經(jīng)營業(yè)務(wù)包括閉路電視、計算機網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和移動通信，AT＆T借購并TCI公司之機進入了地區(qū)電話通信服務(wù)市場、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和閉路電視服務(wù)等領(lǐng)域，并實現(xiàn)了一網(wǎng)三用，最大限度地提高了信息傳輸新技術(shù)的應(yīng)用范圍。在AT＆T的企業(yè)重組中，擴大通信服務(wù)和信息傳輸業(yè)務(wù)是一系列分立、合資及購并行為的最終目標(biāo)。通過調(diào)整，AT＆T公司形成了外向國際通信，內(nèi)向地區(qū)通信、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的專業(yè)經(jīng)營體系，并且通過一網(wǎng)三用，提高了技術(shù)應(yīng)用的規(guī)模經(jīng)濟水平。

參照美國GE公司等多元化企業(yè)的成功經(jīng)驗，中國大多數(shù)多元化企業(yè)都有進行戰(zhàn)略調(diào)整、實施“歸核化”策略的必要性。

一．歸核化體現(xiàn)了多元化企業(yè)擴張的應(yīng)有節(jié)奏，體現(xiàn)了企業(yè)資源配置的優(yōu)先次序，為中國企業(yè)多元化過程中的盲目擴張行為敲響了警鐘。

歸核化不是多元化的終止，而是促使企業(yè)回歸核心業(yè)務(wù)，并為企業(yè)開展以核心能力為基礎(chǔ)的多元化創(chuàng)造條件，它一方面體現(xiàn)了企業(yè)資源配置的優(yōu)先次序，即加強對核心業(yè)務(wù)的支持；另一方面體現(xiàn)了多元化企業(yè)擴張的應(yīng)有節(jié)奏，即應(yīng)在某一行業(yè)確立競爭優(yōu)勢，爭取“數(shù)一數(shù)二”的地位，然后在開始在其他領(lǐng)域的擴張。GE公司這么做了，GE公司取得了成功；很多公司效仿GE公司，也獲益不淺。中國企業(yè)在這方面有很深刻的教訓(xùn)。萬寶冰箱在20世紀80年代就達到了百萬臺的年產(chǎn)量，當(dāng)時已臍身于世界最大冰箱生產(chǎn)廠的行列。接下來萬寶公司一下子兼并收購了省內(nèi)外幾十家企業(yè)，經(jīng)營領(lǐng)域涉及到洗衣機、電飯鍋、微波爐等好幾個家電系列，結(jié)果使得企業(yè)陷入因境。萬寶集團多元化經(jīng)營不成功的要害是進入新領(lǐng)域過早并且節(jié)奏不對，采取的齊頭并進，全面鋪開的戰(zhàn)略，即沒有體現(xiàn)資源配置的優(yōu)先次序，有沒有考慮到擴張的時機和節(jié)奏。熊貓彩電在20世紀８０年代也曾有過不錯的業(yè)績，但進入９０年代以后，由于盲目進入通訊、計算機制造、ＶＣＤ、洗衣機、尋呼機、空調(diào)等多個領(lǐng)域，對自己的主營業(yè)務(wù)沒有清晰的定位，致使不僅多元化經(jīng)營沒搞好，反而連帶著使熊貓彩電的品牌形象也受到了損害。以桌面排版技術(shù)起家的巨人集團在實施多元化時，曾在不到１年的時間里推出了１００多個品種，最后招致全軍覆沒，這是全面鋪攤子、搞無限多元化的典型。這方面，中國也有成功的例子。青島海爾集團不僅主營家電而且也涉足廚房設(shè)備和保健品，但海爾的“循序漸進”不同于萬寶的“齊頭并進”，按海爾人自己的說法是，“在涉及的每一個領(lǐng)域都要做到前三名”，這體現(xiàn)了歸核化所倡導(dǎo)的“數(shù)一數(shù)二”法則，所以海爾的多元化經(jīng)營比較成功。

二．歸核化有利于中國多元化企業(yè)培育核心能力。

企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域與未來的經(jīng)營領(lǐng)域之間必須進行良好的整合，這不僅是培育和提高企業(yè)核心能力的要求，而且也是企業(yè)成長的重要戰(zhàn)略措施。歸核化要求企業(yè)對自己的業(yè)務(wù)有清晰的認識和明確的定位，以此為基礎(chǔ)對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域進行良性整合，歸核化既要求企業(yè)剝離非相關(guān)業(yè)務(wù)，從相關(guān)度較低的經(jīng)營領(lǐng)域里撤退，又要求企業(yè)加強對核心業(yè)務(wù)的扶持和擴張。企業(yè)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的認識和判斷，以及對未來發(fā)展方向的選擇，有利于企業(yè)將那些技術(shù)含量高，市場潛力巨大的業(yè)務(wù)確立為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)；確立了核心業(yè)務(wù)之后，集中資源對核心業(yè)務(wù)的全力支持，由于企業(yè)在該領(lǐng)域形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，并有可能將這種競爭優(yōu)勢最終轉(zhuǎn)變成為企業(yè)的核心能力。在這方面，中國有的企業(yè)已經(jīng)走在了前面。

以浙江橫店集團為例，橫店集團創(chuàng)建于1975年，創(chuàng)建時是一個專業(yè)化的絲廠，后來通過一體化的方式成功地創(chuàng)辦了針織廠、內(nèi)衣廠、印染廠、紡織廠等不少廠。進入80年代以后，各地鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蓬勃興起，輕紡行業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人徐文榮提出，必須跳出輕紡行業(yè)圈子，發(fā)展技術(shù)含量高的產(chǎn)品。他力排眾議，果斷地抓住機會進入了磁性材料新領(lǐng)域。到1983年，從事磁性材料的職工只占職工總數(shù)的9%，但所創(chuàng)利潤卻占了24.6%。第二年，創(chuàng)利潤的比例提高到了41.72%，搞磁性材料的職工人數(shù)比例卻下降到了7.5%。經(jīng)過多年的發(fā)展，磁性材料變成了橫店集團的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，橫店成了“中國的磁都”。80年代中后期，國家實行治理整頓，橫店集團從實際出發(fā)，進行了具有歸核化性質(zhì)的企業(yè)改革，提出了“穩(wěn)定輕紡、發(fā)展磁性、開發(fā)化工”的調(diào)整方針，采取“關(guān)一批、轉(zhuǎn)一批、保一批、投一批”的措施，大刀闊斧地進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。進入90年代以后，橫店集團又明確提出，在工業(yè)項目投入上“非高科技項目不上”，使得橫店集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，從勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，從粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變。目前，橫店集團已涉及電子、醫(yī)藥、化工、輕紡、建筑建材、汽車以及影視文化旅游等產(chǎn)業(yè)，其中，電子類產(chǎn)品占58%，醫(yī)藥（包括藥物中間體）占22%，其余占20%。橫店集團的磁性材料、揚聲器、化成鋁箔、醫(yī)藥中間體和電子鎮(zhèn)流器是全國同類產(chǎn)品中最大生產(chǎn)和出口基地。可以看出，橫店集團這種多元化發(fā)展的格局是在自身發(fā)展過程中進行不斷選擇、淘汰的結(jié)果，這種對業(yè)務(wù)的選擇和淘汰暗暗符合了歸核化剝離非核心業(yè)務(wù)、加強核心業(yè)務(wù)的宗旨。

深圳賽格集團1993年以前的多元化程度很高，涉足的行業(yè)領(lǐng)域多達幾十個，總資產(chǎn)為38．14億元，總負債金額計為34．08億元，凈資產(chǎn)為4．06億元，其中賽格方凈資產(chǎn)為-0．96億元，資產(chǎn)負債率高達11．3%。全年實現(xiàn)銷售收入共19．18億元，虧損1．11億元，其中賽格方虧損1．75億元。被外界被為“漏水的航空母艦”。1993年1月，賽格集團開始了具有歸核化性質(zhì)的企業(yè)改革，明確地提出了賽格集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略：“堅持一個中心(經(jīng)濟效益)，面向兩上市場(國際、國內(nèi))，實現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變(向高科技產(chǎn)業(yè)群體轉(zhuǎn)變、向內(nèi)涵式集約化經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變、向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變)，把賽格集團建設(shè)成為以電子高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的多元化、現(xiàn)代、國際化的企業(yè)集團”。上述戰(zhàn)略實施到1997年底，賽格集團的總體狀況發(fā)生了巨大的變化，形成了如下格局：(1)總資產(chǎn)95．7億，是1992年的2．5倍，凈資產(chǎn)31．5億，是1992年的7．8倍；(2)1997年銷售收入41億元，利潤3．6億，且累計消化了1993年以前的虧損5億，償還債務(wù)本息10億多；(3)經(jīng)營領(lǐng)域集中到電子、商貿(mào)、金融、房地產(chǎn)四大產(chǎn)業(yè)，其中電子工業(yè)占總資產(chǎn)和銷售收入的80%，形成了明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)；(4)企業(yè)數(shù)目減少近半，其中合并財務(wù)報表范圍的企業(yè)29家，上市公司4家，形成了明顯的經(jīng)濟規(guī)模，尤其是集成電路設(shè)計中心是中國同行業(yè)最大規(guī)模的企業(yè)；(5)工業(yè)產(chǎn)品形成了四大生產(chǎn)基地：移動通信、微電子、顯示器件和視聽產(chǎn)品。

橫店集團和賽格集團的企業(yè)改革都是通過向核心業(yè)務(wù)(一個或多個)回歸和集中資源，形成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，形成和提高了企業(yè)的核心能力。橫店集團和賽格集團的歸核化策略及其成功是較早和為數(shù)不多的。因此，賽格集團的歸核化經(jīng)驗更值得中國同類企業(yè)借鑒。

三．歸核化有利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級

當(dāng)前我國正處在產(chǎn)業(yè)成熟和產(chǎn)業(yè)升級不斷加快、工業(yè)結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)型轉(zhuǎn)向現(xiàn)代型的特殊時期。隨著人均收入的提高和科學(xué)技術(shù)的進步以及買方市場的形成，工業(yè)結(jié)構(gòu)明顯地隨著市場需求的變動而變動，除了紡織、機械、鋼鐵、化工等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)依次從成熟走向衰退，一大批像汽車、電子、電腦、通訊設(shè)備等行業(yè)的產(chǎn)品也面臨著升級換代不斷加快的壓力。這個資源不斷從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過程在西方用了一、二百年的時間，而在我國卻被壓縮在幾十年的時間里來完成。如此集中劇烈的結(jié)構(gòu)調(diào)整，如果讓市場法則在目前“大而全”、“小而全”、“小而散”的企業(yè)格局下進行自然淘汰，其效果遠不如由大企業(yè)集團實施歸核化策略，通過圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)而進行的存量調(diào)整更有利于資源的優(yōu)化配置。多元化大企業(yè)集團的歸核化策略有利于企業(yè)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)的組織、規(guī)模、管理結(jié)構(gòu)加快調(diào)整，是綜合性地解決國有企業(yè)改革攻堅難題的有效形式。隨著“入世”的日益迫近，一批具有大規(guī)模生產(chǎn)的成本優(yōu)勢，高強度投入的技術(shù)優(yōu)勢，全球化網(wǎng)絡(luò)的營銷優(yōu)勢的世界級大企業(yè)正在快速進入我國市場，這對我國目前產(chǎn)業(yè)集中度低、行業(yè)分布散、企業(yè)規(guī)模不經(jīng)濟的現(xiàn)狀是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。為了加快國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略調(diào)整和國有企業(yè)的戰(zhàn)略重組，為了順利完成我國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和產(chǎn)業(yè)升級的歷史任務(wù)，歸核化策略在中國企業(yè)的實施顯得勢在必行。

實施歸核化策略涉及三方面的內(nèi)容：第一是對于企業(yè)核心業(yè)務(wù)的確定；第二是對于非核心業(yè)務(wù)的剝離；第三是對于核心業(yè)務(wù)的強化和支援。這三個方面是相輔相成的，這三個方面的成功與否，與歸核化策略實施的最終效果息息相關(guān)。中國企業(yè)在實施歸核化策略時，除了需要大量借鑒歐美等發(fā)達國家的成功經(jīng)驗之外，還需要從中國的國情出發(fā)，從中國企業(yè)的實際情況出發(fā)，因地制宜，因時制宜地制定相應(yīng)的歸核化策略。中國企業(yè)實施歸核化有以下具體建議：

一． 如何確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)

選擇和確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是企業(yè)實施歸核化的第一步。有的企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是在確定的核心能力基礎(chǔ)上展開的，那么這類企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是明確的。但是對很多企業(yè)來講，在決定實施歸核化變革之前，核心業(yè)務(wù)需要從企業(yè)現(xiàn)有的若干個業(yè)務(wù)中去選擇，因此，這類企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是不明確的。企業(yè)在選擇核心業(yè)務(wù)時，應(yīng)該充分考慮一下因素：

（一） 選擇核心業(yè)務(wù)應(yīng)面向未來。 核心業(yè)務(wù)是企業(yè)未來一段時期內(nèi)的戰(zhàn)略重點，核心業(yè)務(wù)的選擇是企業(yè)面向未來的戰(zhàn)略制定。參考歐美等國企業(yè)的經(jīng)驗，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)一般是那些市場增長潛力巨大的業(yè)務(wù)。例如諾基亞在選擇手機業(yè)務(wù)時，充分的預(yù)測和考慮了全球手機市場的巨大需求。

（二）核心業(yè)務(wù)是企業(yè)在現(xiàn)在或不久的未來可以形成競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。GE公司的“數(shù)一數(shù)二”原則充分的說明了核心業(yè)務(wù)的這一特性。對于企業(yè)在現(xiàn)在和未來都不能處于競爭優(yōu)勢地位的業(yè)務(wù)，一般來說是不適宜于作為核心業(yè)務(wù)的。

（三）核心業(yè)務(wù)可以根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分布狀況來選擇?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)的分布狀況也是企業(yè)選擇核心業(yè)務(wù)時應(yīng)該考慮的重要因素。如日本的NEC公司在計算機與通信領(lǐng)域都擁有龐大的業(yè)務(wù)群，20世紀70年代以來，公司將計算機領(lǐng)域和通信領(lǐng)域的業(yè)務(wù)進行有效整合，構(gòu)成了公司在計算機通信領(lǐng)域的新業(yè)務(wù)，長期以來，NEC公司在計算機通信產(chǎn)業(yè)都處于了領(lǐng)先的地位。

二．如何剝離非核心業(yè)務(wù)

企業(yè)確定了核心業(yè)務(wù)后，對非核心業(yè)務(wù)要及時進行剝離，只有剝離非核心業(yè)務(wù)，才能集中使用企業(yè)有限的技術(shù)經(jīng)濟資源，才能為支持核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造條件。企業(yè)在剝離非核心業(yè)務(wù)時，通常有以下方法：

（一）出售企業(yè)。參照GE公司的經(jīng)驗出售企業(yè)由兩方面好處，一方面，出售企業(yè)時企業(yè)的技術(shù)、無形資產(chǎn)等都可以評估作價，不會對企業(yè)造成過多損失，而且，出售企業(yè)不會是企業(yè)面臨大量裁員的難題；另一方面，出售企業(yè)可以換到大量現(xiàn)金，這對企業(yè)的發(fā)展是相當(dāng)重要的。因此，出售企業(yè)是歸核化企業(yè)退出非核心業(yè)務(wù)的最佳選擇。

（二）關(guān)閉企業(yè)。與出售企業(yè)相比，關(guān)閉是一種無可奈何的選擇。企業(yè)的技術(shù)、無形資產(chǎn)、人力資源等都隨著企業(yè)的關(guān)閉而變得一文不值。關(guān)閉需要企業(yè)高層決策者拿出“壯士斷腕”的勇氣和魄力。

（三）對“金奶牛業(yè)務(wù)”可以考慮保留。根據(jù)著名的波士頓矩陣的劃分，企業(yè)的業(yè)務(wù)類型由于市場占有率和市場增長率的不同，可以分為金奶牛業(yè)務(wù)、問號業(yè)務(wù)，明星業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。其中金奶牛業(yè)務(wù)是指那些企業(yè)的市場占有率很高、行業(yè)的市場增長率很低的業(yè)務(wù)類型。這類業(yè)務(wù)的特點是企業(yè)在一個成熟的市場上具有很強的競爭力，企業(yè)只需很小的投入，就可以獲得很大的收益。金奶牛業(yè)務(wù)往往并不能成為企業(yè)在未來一段時期內(nèi)需要重點支持的核心業(yè)務(wù)，但是在剝離非核心業(yè)務(wù)時，金奶牛業(yè)務(wù)企業(yè)可以考慮保留。香港超人李嘉誠在20世紀60年代在房地產(chǎn)業(yè)小獲成功，之后，他決定以房地產(chǎn)業(yè)作為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。這樣李嘉誠就面臨了如何處置他的另一項業(yè)務(wù)——塑料花制造業(yè)務(wù)的難題。由于李嘉誠是靠制造塑料花起家的，在這一業(yè)務(wù)上，他的企業(yè)具有很強的競爭實力，而且有一批經(jīng)驗豐富、技術(shù)熟練的老員工。李嘉誠在投身房地產(chǎn)的同時，保留了塑料花制造業(yè)務(wù)，而這一業(yè)務(wù)在以后的20余年里，為李嘉誠每年都提供了巨額的現(xiàn)金流，支持了他在其他業(yè)務(wù)的拓展。

三．如何強化和支援核心業(yè)務(wù)

歸核化體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)資源配置的優(yōu)先次序，即企業(yè)內(nèi)的資源首先要滿足核心業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。歸核化要求企業(yè)集中技術(shù)經(jīng)濟資源來發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，建立企業(yè)在核心業(yè)務(wù)市場的持續(xù)競爭力和競爭優(yōu)勢。具體說來，企業(yè)強化和支援核心業(yè)務(wù)的途徑如下：

（一）加強內(nèi)部開發(fā)能力

企業(yè)內(nèi)部的自主開發(fā)能力是對核心業(yè)務(wù)的支援最主要的方面。通過加強內(nèi)部技術(shù)市場開發(fā)能力，可以大大提升核心業(yè)務(wù)的市場競爭力，保持領(lǐng)先地位。這表現(xiàn)在先發(fā)型企業(yè)的核心業(yè)務(wù)絕大多數(shù)是由內(nèi)部發(fā)展的。因為當(dāng)企業(yè)所要開展的業(yè)務(wù)是一個全新的業(yè)務(wù)時，該業(yè)務(wù)尚未形成一個產(chǎn)業(yè)，其他企業(yè)很少涉及。在這種情況下，先發(fā)企業(yè)新業(yè)務(wù)的開拓只能從內(nèi)部發(fā)展而來。如通用電氣公司（GE）是一個典型的先發(fā)型企業(yè)，它的許多業(yè)務(wù)如噴氣發(fā)動機、CT、核能、航天塑料等在全球范圍內(nèi)都處于領(lǐng)先地位，這使得GE的核心業(yè)務(wù)有許多就是由內(nèi)部發(fā)展而來的，并且形成了核心業(yè)務(wù)群。在我國電子電器行業(yè)，海信以擁有強大的創(chuàng)新體系和開發(fā)能力而著稱，其核心業(yè)務(wù)也大多以內(nèi)部發(fā)展方式形成，并通過持續(xù)的內(nèi)部創(chuàng)新強化核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位?，F(xiàn)在海信以每周兩個新產(chǎn)品的速度向子公司提供新產(chǎn)品和新技術(shù)，僅數(shù)字化和模擬化相結(jié)合及數(shù)字化產(chǎn)品的技術(shù)儲備已達百余種。

（二）外部購買

企業(yè)通過外部購買的方式獲取強化和支援核心業(yè)務(wù)其實質(zhì)是將其他企業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟資源內(nèi)部化。具體方式有：直接購買技術(shù)和訣竅、購并擁有這種技術(shù)和訣竅的企業(yè)等。在20世紀50年代早期，夏普決定發(fā)揮其在半導(dǎo)體和零售方面的優(yōu)勢而涉足電視機和微波爐生產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但當(dāng)時，夏普并不具備在這兩個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)足以取勝的相關(guān)的技術(shù)資源，因此夏普從美國無線電公司（RCA）購進了電視機生產(chǎn)技術(shù)，并通過與來自美國的利通公司（Litton）（微波爐技術(shù)的革新者）的合作獲得了微波爐制造技術(shù)。進入20世紀90年代后，通過兼并方式從外部獲取自身發(fā)展核心業(yè)務(wù)所需的技術(shù)資源的例子越來越多，特別是在汽車、電信、IT產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域。如美國電信公司兼并美國MCI通信公司，韓國三星集團收購美國AST電腦公司股票成為其最大股東，美國福特公司兼并馬自達公司等都是為了加強自身的核心業(yè)務(wù)，鞏固和加強相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

（三）聯(lián)合開發(fā)——建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以實現(xiàn)企業(yè)間的資源共享，降低研發(fā)成本與風(fēng)險，而且可以借助于這種聯(lián)盟，使企業(yè)能夠通過認識、消化獲得并利用其他企業(yè)所開發(fā)的技能和知識，加速自身核心業(yè)務(wù)的成長，從而能比競爭對手更快地進入新行業(yè)。據(jù)資料，90年代以來，美國國內(nèi)及跨國性質(zhì)的戰(zhàn)略聯(lián)盟每年以25%的速度快速增長。締結(jié)國際聯(lián)盟已成為跨國公司增強核心能力的重要手段，如1997年7月，IBM、東芝和西門子宣布三邊結(jié)盟，為開發(fā)256兆位存儲芯片，聯(lián)合投資19億美元。在國內(nèi)，1997年長虹與東芝公司締結(jié)技術(shù)聯(lián)盟，使其成功地開發(fā)出“大清快”空調(diào)，該空調(diào)一經(jīng)面世便風(fēng)靡市場，使長虹得以順利進入空調(diào)行業(yè)。而海爾與東芝、三菱重工、意大利梅洛尼等公司的結(jié)盟，使海爾空調(diào)、滾筒洗衣機、微波爐等在市場上大獲成功。