結(jié)合80年代以來戰(zhàn)略管理實(shí)踐的發(fā)展，美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家馬凱茲進(jìn)一步提出了歸核化戰(zhàn)略的新概念。1990年馬凱茲（C．C．Markides）在哈佛商學(xué)院完成了他的博士論文《多元化、歸核化與經(jīng)濟(jì)績(jī)效》。此后的幾年里他陸續(xù)發(fā)表了幾篇這方面的論文，其中1992年發(fā)表的論文標(biāo)題就叫《歸核化》。據(jù)馬凱茲分析：80年代美國(guó)最大250家企業(yè)中，仍在多元化擴(kuò)張的僅占8.5%，而采取歸核化的已達(dá)20.4%。

所謂歸核化，意指多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)將其業(yè)務(wù)集中到其資源和能力具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。歸核化不等專業(yè)化，也不等于簡(jiǎn)單地否定多元化，而是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的業(yè)務(wù)與企業(yè)核心能力的相關(guān)性，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)向企業(yè)的核心能力靠攏，資源向核心業(yè)務(wù)集中。歸核化后的企業(yè)仍是多元化的，但業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)度較高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效較好，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯，競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)。歸核化戰(zhàn)略思想的提出，提高了企業(yè)能力理論的實(shí)用性。

歸核化戰(zhàn)略的基本思想是剝離非核心業(yè)務(wù)、分化虧損資產(chǎn)、回歸主業(yè)保持適度相關(guān)多元化.

歸核化戰(zhàn)略并不是簡(jiǎn)單地反對(duì)并購(gòu)，而是反對(duì)與核心能力無關(guān)的并購(gòu)。按照歸核化戰(zhàn)略，那些與企業(yè)核心能力沒有直接關(guān)系的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)剝離出售，而那些有利于增強(qiáng)企業(yè)核心能力的資源應(yīng)當(dāng)并購(gòu)進(jìn)來，以強(qiáng)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，通用電器在實(shí)施歸核化戰(zhàn)略的過程中為了強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，不僅出售 回收了110多億美元的資本，而且將這些回收的資本投向了其更有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域，購(gòu)進(jìn)了一批其核心能力相關(guān)的資產(chǎn)，進(jìn)一步增強(qiáng)了其核心業(yè)務(wù)。

美國(guó)大企業(yè)在20世紀(jì)50年代起施行多元化戰(zhàn)略，在70年代達(dá)到了高峰，80年代進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期，90年代多數(shù)大企業(yè)開始實(shí)施歸核化戰(zhàn)略。歸核化是以美國(guó)為首的西方發(fā)達(dá)國(guó)家多元化發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。

歐洲大企業(yè)的這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換比美國(guó)晚5~8年，上世紀(jì)90年代中期才陸續(xù)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略。在亞洲，韓國(guó)大企業(yè)在金融危機(jī)中的1998年才開始實(shí)施歸核化戰(zhàn)略。而日本一些大企業(yè)則以調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、突出企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)為主，實(shí)施歸核化戰(zhàn)略。這一切都說明“歸核化”是競(jìng)爭(zhēng)的需要。

第一，前提是多元化企業(yè)。對(duì)專業(yè)化企業(yè)而言，不存在歸核化的問題，而且主要是針對(duì)多元化程度較高、很高的企業(yè)而言。

第二，結(jié)果仍是多元化企業(yè)。由于其前提所決定，企業(yè)實(shí)施歸核化后，一般仍是多元化企業(yè)，較少轉(zhuǎn)化為專業(yè)化企業(yè)。但呈現(xiàn)多元狀態(tài)的各個(gè)業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性由無關(guān)、低度相關(guān)轉(zhuǎn)化為中度或高度相關(guān)。

第三，過程是多種策略的綜合運(yùn)用。

第四，目標(biāo)是通過向核心業(yè)務(wù)（一個(gè)或多個(gè)）的回歸和集中資源，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

美國(guó)企業(yè)的歸核化浪潮有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)：第一，中度多元化。歸核化不等于專業(yè)化，而是多元化程度有所降低。第二，兼并后的業(yè)務(wù)剝離、業(yè)務(wù)對(duì)換、戰(zhàn)略聯(lián)盟明顯增加。

美國(guó)GE公司的歸核化改革取得了驚人的效果，1991年，GE公司銷額達(dá)602．36億美元，是1980年的2．4倍，利潤(rùn)為44．35億美元，是1980年的2．9倍，員工總數(shù)為28．4萬人，是1980年的70%。在歸核化浪潮中，GE的歸核化策略被作為一般規(guī)律廣泛得到采用。通過對(duì)GE公司等歸核化先行企業(yè)的研究，學(xué)者們總結(jié)了企業(yè)在歸核化過程中主要采取的幾種策略：

第一，明確界定公司未來發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。1982年，韋爾奇采用三個(gè)圓圈確定了高于一般增長(zhǎng)幅度的三大事業(yè)類別：高技術(shù)、服務(wù)和傳統(tǒng)事業(yè)。在圓圈之內(nèi)的事業(yè)是韋爾奇有意繼續(xù)保有及經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，共有15項(xiàng)，它們已是或有可能成為市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)；所有落在圓圈以外的企業(yè)都需要整頓、關(guān)閉或出售。

第二，公司內(nèi)部合并。GE公司將1980年的64個(gè)事業(yè)部，合并為38個(gè)事業(yè)部，又于1987年合并為13個(gè)事業(yè)部。

第三，出售企業(yè)。對(duì)不符合目標(biāo)要求的企業(yè)經(jīng)過整頓仍無法達(dá)到目標(biāo)的，就將該企業(yè)出售，從該行業(yè)中撤出。1981-1992年間，GE公司出售了大量的行業(yè)和企 業(yè)，回收資金總額達(dá)110億美元。

第四，收購(gòu)企業(yè)。對(duì)有望達(dá)到目標(biāo)的企業(yè)，采取收購(gòu)?fù)獠科髽I(yè)的方式，使其快速地達(dá)到目標(biāo)或擴(kuò)展至全球市場(chǎng)。1981-1992年間，GE公司大量的收購(gòu)企業(yè)，交易金額逾百億美元。

第五，合資合作。對(duì)有望達(dá)到或已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)的企業(yè)，廣泛采用合資合作方式，迅速達(dá)到目標(biāo)或擴(kuò)展至全球市場(chǎng)。GE公司是一個(gè)典型的先發(fā)型企業(yè)，它的許多產(chǎn)品和行業(yè)在全球范圍內(nèi)是先行者，例如：燈泡、發(fā)電廠、蒸汽機(jī)、小家電、噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)、CT、核磁共振儀、核能、航天塑料等。在80年代以前，GE公司主要采取內(nèi)部方式來發(fā)展，以至形成了“不是在此發(fā)明(NIH)”的綜合癥，即排斥對(duì)外部發(fā)明成果的應(yīng)用。但韋爾奇認(rèn)為，沒有一家公司能夠壟斷好創(chuàng)意的市場(chǎng)，所以他強(qiáng)迫GE公司必須向外尋找創(chuàng)意。從此，GE公司采取了較多的合資合作方式，來鞏固其數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)地位或?qū)⑦@個(gè)位置擴(kuò)大到全球范圍內(nèi)。

第六，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)。對(duì)達(dá)到目標(biāo)或接近目標(biāo)的企業(yè)，進(jìn)一步提高和強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使其在未來競(jìng)爭(zhēng)中充分發(fā)揮作用。

學(xué)者們對(duì)80年代末以來大企業(yè)的歸核化戰(zhàn)略調(diào)整行為進(jìn)行了研究，同時(shí)發(fā)現(xiàn)GE公司的數(shù)一數(shù)二原則簡(jiǎn)單明了，很快傳遍各國(guó)，成為各國(guó)大企業(yè)進(jìn)行行業(yè)選擇時(shí)的指導(dǎo)原則。所謂數(shù)一數(shù)二原則是指：GE公司的任何產(chǎn)品在本行業(yè)市場(chǎng)上應(yīng)占據(jù)第一、第二位置；現(xiàn)有產(chǎn)品中如果經(jīng)過整頓、組合、并購(gòu)等方式仍無法達(dá)到第一、第二位置目標(biāo)的，就必須關(guān)閉或出售，公司從此行業(yè)中撤出。“數(shù)一數(shù)二”既是企業(yè)歸核化的原則，同時(shí)也是企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)。

企業(yè)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，重新確立經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，回歸核心業(yè)務(wù)，是對(duì)技術(shù)發(fā)展及市場(chǎng)變化的適應(yīng)性調(diào)整，是對(duì)外部環(huán)境及內(nèi)部資源變化的綜合反應(yīng)。導(dǎo)致國(guó)際范圍“歸核化”運(yùn)動(dòng)的主要原因有 ：

一．企業(yè)盡可能地集中資源，才能滿足技術(shù)發(fā)展高度和加工深度的要求，才能保持穩(wěn)定發(fā)展。

在現(xiàn)代技術(shù)結(jié)構(gòu)中，數(shù)字電子技術(shù)、基因工程、新材料生產(chǎn)技術(shù)、多媒體技術(shù)等高新技術(shù)，都具有創(chuàng)新難度系數(shù)大、系統(tǒng)發(fā)展要求高的特點(diǎn)，知識(shí)更新非常頻繁。同時(shí)，由于這些技術(shù)領(lǐng)域蘊(yùn)藏著巨大的未來發(fā)展商機(jī)，因此，這些技術(shù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。進(jìn)入高技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展的企業(yè)，如果多跨產(chǎn)業(yè)、多元化經(jīng)營(yíng)高新技術(shù)產(chǎn)品和傳統(tǒng)技術(shù)產(chǎn)品，就很難深入所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，掌握各項(xiàng)技術(shù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，很難在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都達(dá)到頂點(diǎn)水平。沒有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，就沒有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。在高新技術(shù)領(lǐng)域，能否及時(shí)地推出新產(chǎn)品，是否具有技術(shù)領(lǐng)先地位，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)占有率及市場(chǎng)擴(kuò)展?jié)摿τ袥Q定性的影響。這就要求知識(shí)密集型企業(yè)盡可能地集中智力資源和資金，沿著企業(yè)主要技術(shù)所導(dǎo)向的路線，進(jìn)行持續(xù)的和系統(tǒng)性的研究與開發(fā)，不斷推出最新技術(shù)成果，保持企業(yè)在主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先地位。美國(guó)的英特爾公司、微軟公司、瑞典的愛立信公司、芬蘭的諾基亞公司這些企業(yè)從事專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)掀起“歸核化”運(yùn)動(dòng)具有顯著的示范效應(yīng)。

社會(huì)生產(chǎn)過程深化使知識(shí)與技術(shù)成為企業(yè)發(fā)展的重要要素，在這種條件下，產(chǎn)業(yè)的技術(shù)特性決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)所擁有的主導(dǎo)技術(shù)能被有效應(yīng)用的領(lǐng)域有限，企業(yè)拓展經(jīng)營(yíng)范圍的空間也有限；如果企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)對(duì)技術(shù)積累有較高的要求，那么，企業(yè)偏離核心業(yè)務(wù)進(jìn)入技術(shù)非相關(guān)領(lǐng)域，就會(huì)喪失經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。而且，由于在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域開始經(jīng)營(yíng)，必須購(gòu)買新技術(shù)，使企業(yè)若把技術(shù)投資分散在多個(gè)方面，勢(shì)必降低主營(yíng)產(chǎn)品的創(chuàng)新投入，危及企業(yè)在主要市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。例如，美國(guó)蘋果公司發(fā)展起來后，把經(jīng)營(yíng)攤子越鋪越大，影響了其在個(gè)人電腦方面的創(chuàng)新投入，結(jié)果是削弱了自己核心產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，招致連年虧損。1996年，蘋果公司把下屬員大的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)讓給SCI公司，自己集中資源進(jìn)行專門性的新產(chǎn)品研究開發(fā)業(yè)務(wù)，收到較好的效果。1997年第4季度，蘋果公司的帳面上再度出現(xiàn)盈利。

二．歸核化使企業(yè)集中同類業(yè)務(wù)市場(chǎng)，提高了企業(yè)對(duì)新技術(shù)的應(yīng)用水平。

1995年，美國(guó)電報(bào)電話公司(AT＆T)宣布退出電腦生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)⒐疽环譃槿Ｈ齻€(gè)獨(dú)立的公司分別為通信服務(wù)公司、通信設(shè)備公司、計(jì)算機(jī)信息服務(wù)公司。AT＆T公司自從1984年被政府反壟斷機(jī)構(gòu)分解后，一直通過多元化經(jīng)營(yíng)，避免在單一的業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成過高集中度。十幾年來，AT＆T下屬公司的業(yè)務(wù)跨越十多個(gè)產(chǎn)業(yè)，包羅萬象。由于各部門都只關(guān)注和強(qiáng)調(diào)自身的發(fā)展，相互之間時(shí)有沖突，致使AT＆T的核心業(yè)務(wù)一一通信服務(wù)無法重點(diǎn)發(fā)展，限制了新技術(shù)的應(yīng)用效益。1994年，美國(guó)國(guó)會(huì)通過放松電信業(yè)管制的新立法，允許長(zhǎng)途電話公司經(jīng)營(yíng)地區(qū)電話業(yè)務(wù)，允許進(jìn)入移動(dòng)通信、有線電視和其它傳播服務(wù)領(lǐng)域。為了發(fā)揮在通信服務(wù)技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大通信服務(wù)新技術(shù)的應(yīng)用規(guī)模，競(jìng)爭(zhēng)網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)等新市場(chǎng)，AT＆T決心擺脫技術(shù)非相關(guān)業(yè)務(wù)的掣肘，擴(kuò)大核心業(yè)務(wù)規(guī)模。為此，AT＆T把競(jìng)爭(zhēng)力較弱的個(gè)人電腦生產(chǎn)和通信設(shè)備生產(chǎn)分離出去，企業(yè)只保留通信服務(wù)作為核心業(yè)務(wù)。一分為三以后，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的通信設(shè)備公司也完全按專業(yè)化的方向確定經(jīng)營(yíng)范圍，不惜把業(yè)務(wù)金額高達(dá)30—40億美元的電腦系統(tǒng)運(yùn)作和系統(tǒng)管理承包給IBM公司，以便集中精力研制通信設(shè)備。AT＆T公司則分立之后的1998年，與英國(guó)電信公司合資建立了國(guó)際通信服務(wù)公司，擴(kuò)展通信服務(wù)的國(guó)際市場(chǎng)。1998年7月，AT＆T公司宣布收購(gòu)TCI公司。TCI公司原來的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)包括閉路電視、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和移動(dòng)通信，AT＆T借購(gòu)并TCI公司之機(jī)進(jìn)入了地區(qū)電話通信服務(wù)市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和閉路電視服務(wù)等領(lǐng)域，并實(shí)現(xiàn)了一網(wǎng)三用，最大限度地提高了信息傳輸新技術(shù)的應(yīng)用范圍。在AT＆T的企業(yè)重組中，擴(kuò)大通信服務(wù)和信息傳輸業(yè)務(wù)是一系列分立、合資及購(gòu)并行為的最終目標(biāo)。通過調(diào)整，AT＆T公司形成了外向國(guó)際通信，內(nèi)向地區(qū)通信、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的專業(yè)經(jīng)營(yíng)體系，并且通過一網(wǎng)三用，提高了技術(shù)應(yīng)用的規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平。

參照美國(guó)GE公司等多元化企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)大多數(shù)多元化企業(yè)都有進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、實(shí)施“歸核化”策略的必要性。

一．歸核化體現(xiàn)了多元化企業(yè)擴(kuò)張的應(yīng)有節(jié)奏，體現(xiàn)了企業(yè)資源配置的優(yōu)先次序，為中國(guó)企業(yè)多元化過程中的盲目擴(kuò)張行為敲響了警鐘。

歸核化不是多元化的終止，而是促使企業(yè)回歸核心業(yè)務(wù)，并為企業(yè)開展以核心能力為基礎(chǔ)的多元化創(chuàng)造條件，它一方面體現(xiàn)了企業(yè)資源配置的優(yōu)先次序，即加強(qiáng)對(duì)核心業(yè)務(wù)的支持；另一方面體現(xiàn)了多元化企業(yè)擴(kuò)張的應(yīng)有節(jié)奏，即應(yīng)在某一行業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取“數(shù)一數(shù)二”的地位，然后在開始在其他領(lǐng)域的擴(kuò)張。GE公司這么做了，GE公司取得了成功；很多公司效仿GE公司，也獲益不淺。中國(guó)企業(yè)在這方面有很深刻的教訓(xùn)。萬寶冰箱在20世紀(jì)80年代就達(dá)到了百萬臺(tái)的年產(chǎn)量，當(dāng)時(shí)已臍身于世界最大冰箱生產(chǎn)廠的行列。接下來萬寶公司一下子兼并收購(gòu)了省內(nèi)外幾十家企業(yè)，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域涉及到洗衣機(jī)、電飯鍋、微波爐等好幾個(gè)家電系列，結(jié)果使得企業(yè)陷入因境。萬寶集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)不成功的要害是進(jìn)入新領(lǐng)域過早并且節(jié)奏不對(duì)，采取的齊頭并進(jìn)，全面鋪開的戰(zhàn)略，即沒有體現(xiàn)資源配置的優(yōu)先次序，有沒有考慮到擴(kuò)張的時(shí)機(jī)和節(jié)奏。熊貓彩電在20世紀(jì)８０年代也曾有過不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但進(jìn)入９０年代以后，由于盲目進(jìn)入通訊、計(jì)算機(jī)制造、ＶＣＤ、洗衣機(jī)、尋呼機(jī)、空調(diào)等多個(gè)領(lǐng)域，對(duì)自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)沒有清晰的定位，致使不僅多元化經(jīng)營(yíng)沒搞好，反而連帶著使熊貓彩電的品牌形象也受到了損害。以桌面排版技術(shù)起家的巨人集團(tuán)在實(shí)施多元化時(shí)，曾在不到１年的時(shí)間里推出了１００多個(gè)品種，最后招致全軍覆沒，這是全面鋪攤子、搞無限多元化的典型。這方面，中國(guó)也有成功的例子。青島海爾集團(tuán)不僅主營(yíng)家電而且也涉足廚房設(shè)備和保健品，但海爾的“循序漸進(jìn)”不同于萬寶的“齊頭并進(jìn)”，按海爾人自己的說法是，“在涉及的每一個(gè)領(lǐng)域都要做到前三名”，這體現(xiàn)了歸核化所倡導(dǎo)的“數(shù)一數(shù)二”法則，所以海爾的多元化經(jīng)營(yíng)比較成功。

二．歸核化有利于中國(guó)多元化企業(yè)培育核心能力。

企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與未來的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間必須進(jìn)行良好的整合，這不僅是培育和提高企業(yè)核心能力的要求，而且也是企業(yè)成長(zhǎng)的重要戰(zhàn)略措施。歸核化要求企業(yè)對(duì)自己的業(yè)務(wù)有清晰的認(rèn)識(shí)和明確的定位，以此為基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行良性整合，歸核化既要求企業(yè)剝離非相關(guān)業(yè)務(wù)，從相關(guān)度較低的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域里撤退，又要求企業(yè)加強(qiáng)對(duì)核心業(yè)務(wù)的扶持和擴(kuò)張。企業(yè)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)和判斷，以及對(duì)未來發(fā)展方向的選擇，有利于企業(yè)將那些技術(shù)含量高，市場(chǎng)潛力巨大的業(yè)務(wù)確立為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)；確立了核心業(yè)務(wù)之后，集中資源對(duì)核心業(yè)務(wù)的全力支持，由于企業(yè)在該領(lǐng)域形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并有可能將這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終轉(zhuǎn)變成為企業(yè)的核心能力。在這方面，中國(guó)有的企業(yè)已經(jīng)走在了前面。

以浙江橫店集團(tuán)為例，橫店集團(tuán)創(chuàng)建于1975年，創(chuàng)建時(shí)是一個(gè)專業(yè)化的絲廠，后來通過一體化的方式成功地創(chuàng)辦了針織廠、內(nèi)衣廠、印染廠、紡織廠等不少?gòu)S。進(jìn)入80年代以后，各地鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蓬勃興起，輕紡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人徐文榮提出，必須跳出輕紡行業(yè)圈子，發(fā)展技術(shù)含量高的產(chǎn)品。他力排眾議，果斷地抓住機(jī)會(huì)進(jìn)入了磁性材料新領(lǐng)域。到1983年，從事磁性材料的職工只占職工總數(shù)的9%，但所創(chuàng)利潤(rùn)卻占了24.6%。第二年，創(chuàng)利潤(rùn)的比例提高到了41.72%，搞磁性材料的職工人數(shù)比例卻下降到了7.5%。經(jīng)過多年的發(fā)展，磁性材料變成了橫店集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，橫店成了“中國(guó)的磁都”。80年代中后期，國(guó)家實(shí)行治理整頓，橫店集團(tuán)從實(shí)際出發(fā)，進(jìn)行了具有歸核化性質(zhì)的企業(yè)改革，提出了“穩(wěn)定輕紡、發(fā)展磁性、開發(fā)化工”的調(diào)整方針，采取“關(guān)一批、轉(zhuǎn)一批、保一批、投一批”的措施，大刀闊斧地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。進(jìn)入90年代以后，橫店集團(tuán)又明確提出，在工業(yè)項(xiàng)目投入上“非高科技項(xiàng)目不上”，使得橫店集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，從勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，從粗放經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。目前，橫店集團(tuán)已涉及電子、醫(yī)藥、化工、輕紡、建筑建材、汽車以及影視文化旅游等產(chǎn)業(yè)，其中，電子類產(chǎn)品占58%，醫(yī)藥（包括藥物中間體）占22%，其余占20%。橫店集團(tuán)的磁性材料、揚(yáng)聲器、化成鋁箔、醫(yī)藥中間體和電子鎮(zhèn)流器是全國(guó)同類產(chǎn)品中最大生產(chǎn)和出口基地?？梢钥闯?，橫店集團(tuán)這種多元化發(fā)展的格局是在自身發(fā)展過程中進(jìn)行不斷選擇、淘汰的結(jié)果，這種對(duì)業(yè)務(wù)的選擇和淘汰暗暗符合了歸核化剝離非核心業(yè)務(wù)、加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的宗旨。

深圳賽格集團(tuán)1993年以前的多元化程度很高，涉足的行業(yè)領(lǐng)域多達(dá)幾十個(gè)，總資產(chǎn)為38．14億元，總負(fù)債金額計(jì)為34．08億元，凈資產(chǎn)為4．06億元，其中賽格方凈資產(chǎn)為-0．96億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)11．3%。全年實(shí)現(xiàn)銷售收入共19．18億元，虧損1．11億元，其中賽格方虧損1．75億元。被外界被為“漏水的航空母艦”。1993年1月，賽格集團(tuán)開始了具有歸核化性質(zhì)的企業(yè)改革，明確地提出了賽格集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略：“堅(jiān)持一個(gè)中心(經(jīng)濟(jì)效益)，面向兩上市場(chǎng)(國(guó)際、國(guó)內(nèi))，實(shí)現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變(向高科技產(chǎn)業(yè)群體轉(zhuǎn)變、向內(nèi)涵式集約化經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變、向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變)，把賽格集團(tuán)建設(shè)成為以電子高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的多元化、現(xiàn)代、國(guó)際化的企業(yè)集團(tuán)”。上述戰(zhàn)略實(shí)施到1997年底，賽格集團(tuán)的總體狀況發(fā)生了巨大的變化，形成了如下格局：(1)總資產(chǎn)95．7億，是1992年的2．5倍，凈資產(chǎn)31．5億，是1992年的7．8倍；(2)1997年銷售收入41億元，利潤(rùn)3．6億，且累計(jì)消化了1993年以前的虧損5億，償還債務(wù)本息10億多；(3)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域集中到電子、商貿(mào)、金融、房地產(chǎn)四大產(chǎn)業(yè)，其中電子工業(yè)占總資產(chǎn)和銷售收入的80%，形成了明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)；(4)企業(yè)數(shù)目減少近半，其中合并財(cái)務(wù)報(bào)表范圍的企業(yè)29家，上市公司4家，形成了明顯的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，尤其是集成電路設(shè)計(jì)中心是中國(guó)同行業(yè)最大規(guī)模的企業(yè)；(5)工業(yè)產(chǎn)品形成了四大生產(chǎn)基地：移動(dòng)通信、微電子、顯示器件和視聽產(chǎn)品。

橫店集團(tuán)和賽格集團(tuán)的企業(yè)改革都是通過向核心業(yè)務(wù)(一個(gè)或多個(gè))回歸和集中資源，形成了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，形成和提高了企業(yè)的核心能力。橫店集團(tuán)和賽格集團(tuán)的歸核化策略及其成功是較早和為數(shù)不多的。因此，賽格集團(tuán)的歸核化經(jīng)驗(yàn)更值得中國(guó)同類企業(yè)借鑒。

三．歸核化有利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級(jí)

當(dāng)前我國(guó)正處在產(chǎn)業(yè)成熟和產(chǎn)業(yè)升級(jí)不斷加快、工業(yè)結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)型轉(zhuǎn)向現(xiàn)代型的特殊時(shí)期。隨著人均收入的提高和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步以及買方市場(chǎng)的形成，工業(yè)結(jié)構(gòu)明顯地隨著市場(chǎng)需求的變動(dòng)而變動(dòng)，除了紡織、機(jī)械、鋼鐵、化工等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)依次從成熟走向衰退，一大批像汽車、電子、電腦、通訊設(shè)備等行業(yè)的產(chǎn)品也面臨著升級(jí)換代不斷加快的壓力。這個(gè)資源不斷從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過程在西方用了一、二百年的時(shí)間，而在我國(guó)卻被壓縮在幾十年的時(shí)間里來完成。如此集中劇烈的結(jié)構(gòu)調(diào)整，如果讓市場(chǎng)法則在目前“大而全”、“小而全”、“小而散”的企業(yè)格局下進(jìn)行自然淘汰，其效果遠(yuǎn)不如由大企業(yè)集團(tuán)實(shí)施歸核化策略，通過圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)而進(jìn)行的存量調(diào)整更有利于資源的優(yōu)化配置。多元化大企業(yè)集團(tuán)的歸核化策略有利于企業(yè)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)的組織、規(guī)模、管理結(jié)構(gòu)加快調(diào)整，是綜合性地解決國(guó)有企業(yè)改革攻堅(jiān)難題的有效形式。隨著“入世”的日益迫近，一批具有大規(guī)模生產(chǎn)的成本優(yōu)勢(shì)，高強(qiáng)度投入的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，全球化網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的世界級(jí)大企業(yè)正在快速進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，這對(duì)我國(guó)目前產(chǎn)業(yè)集中度低、行業(yè)分布散、企業(yè)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)狀是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了加快國(guó)有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略調(diào)整和國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略重組，為了順利完成我國(guó)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的歷史任務(wù)，歸核化策略在中國(guó)企業(yè)的實(shí)施顯得勢(shì)在必行。

實(shí)施歸核化策略涉及三方面的內(nèi)容：第一是對(duì)于企業(yè)核心業(yè)務(wù)的確定；第二是對(duì)于非核心業(yè)務(wù)的剝離；第三是對(duì)于核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)化和支援。這三個(gè)方面是相輔相成的，這三個(gè)方面的成功與否，與歸核化策略實(shí)施的最終效果息息相關(guān)。中國(guó)企業(yè)在實(shí)施歸核化策略時(shí)，除了需要大量借鑒歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的成功經(jīng)驗(yàn)之外，還需要從中國(guó)的國(guó)情出發(fā)，從中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，因地制宜，因時(shí)制宜地制定相應(yīng)的歸核化策略。中國(guó)企業(yè)實(shí)施歸核化有以下具體建議：

一． 如何確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)

選擇和確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是企業(yè)實(shí)施歸核化的第一步。有的企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是在確定的核心能力基礎(chǔ)上展開的，那么這類企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是明確的。但是對(duì)很多企業(yè)來講，在決定實(shí)施歸核化變革之前，核心業(yè)務(wù)需要從企業(yè)現(xiàn)有的若干個(gè)業(yè)務(wù)中去選擇，因此，這類企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是不明確的。企業(yè)在選擇核心業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)該充分考慮一下因素：

（一） 選擇核心業(yè)務(wù)應(yīng)面向未來。 核心業(yè)務(wù)是企業(yè)未來一段時(shí)期內(nèi)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，核心業(yè)務(wù)的選擇是企業(yè)面向未來的戰(zhàn)略制定。參考?xì)W美等國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)一般是那些市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力巨大的業(yè)務(wù)。例如諾基亞在選擇手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，充分的預(yù)測(cè)和考慮了全球手機(jī)市場(chǎng)的巨大需求。

（二）核心業(yè)務(wù)是企業(yè)在現(xiàn)在或不久的未來可以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。GE公司的“數(shù)一數(shù)二”原則充分的說明了核心業(yè)務(wù)的這一特性。對(duì)于企業(yè)在現(xiàn)在和未來都不能處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的業(yè)務(wù)，一般來說是不適宜于作為核心業(yè)務(wù)的。

（三）核心業(yè)務(wù)可以根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分布狀況來選擇?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)的分布狀況也是企業(yè)選擇核心業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)該考慮的重要因素。如日本的NEC公司在計(jì)算機(jī)與通信領(lǐng)域都擁有龐大的業(yè)務(wù)群，20世紀(jì)70年代以來，公司將計(jì)算機(jī)領(lǐng)域和通信領(lǐng)域的業(yè)務(wù)進(jìn)行有效整合，構(gòu)成了公司在計(jì)算機(jī)通信領(lǐng)域的新業(yè)務(wù)，長(zhǎng)期以來，NEC公司在計(jì)算機(jī)通信產(chǎn)業(yè)都處于了領(lǐng)先的地位。

二．如何剝離非核心業(yè)務(wù)

企業(yè)確定了核心業(yè)務(wù)后，對(duì)非核心業(yè)務(wù)要及時(shí)進(jìn)行剝離，只有剝離非核心業(yè)務(wù)，才能集中使用企業(yè)有限的技術(shù)經(jīng)濟(jì)資源，才能為支持核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造條件。企業(yè)在剝離非核心業(yè)務(wù)時(shí)，通常有以下方法：

（一）出售企業(yè)。參照GE公司的經(jīng)驗(yàn)出售企業(yè)由兩方面好處，一方面，出售企業(yè)時(shí)企業(yè)的技術(shù)、無形資產(chǎn)等都可以評(píng)估作價(jià)，不會(huì)對(duì)企業(yè)造成過多損失，而且，出售企業(yè)不會(huì)是企業(yè)面臨大量裁員的難題；另一方面，出售企業(yè)可以換到大量現(xiàn)金，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是相當(dāng)重要的。因此，出售企業(yè)是歸核化企業(yè)退出非核心業(yè)務(wù)的最佳選擇。

（二）關(guān)閉企業(yè)。與出售企業(yè)相比，關(guān)閉是一種無可奈何的選擇。企業(yè)的技術(shù)、無形資產(chǎn)、人力資源等都隨著企業(yè)的關(guān)閉而變得一文不值。關(guān)閉需要企業(yè)高層決策者拿出“壯士斷腕”的勇氣和魄力。

（三）對(duì)“金奶牛業(yè)務(wù)”可以考慮保留。根據(jù)著名的波士頓矩陣的劃分，企業(yè)的業(yè)務(wù)類型由于市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率的不同，可以分為金奶牛業(yè)務(wù)、問號(hào)業(yè)務(wù)，明星業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。其中金奶牛業(yè)務(wù)是指那些企業(yè)的市場(chǎng)占有率很高、行業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率很低的業(yè)務(wù)類型。這類業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是企業(yè)在一個(gè)成熟的市場(chǎng)上具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)只需很小的投入，就可以獲得很大的收益。金奶牛業(yè)務(wù)往往并不能成為企業(yè)在未來一段時(shí)期內(nèi)需要重點(diǎn)支持的核心業(yè)務(wù)，但是在剝離非核心業(yè)務(wù)時(shí)，金奶牛業(yè)務(wù)企業(yè)可以考慮保留。香港超人李嘉誠(chéng)在20世紀(jì)60年代在房地產(chǎn)業(yè)小獲成功，之后，他決定以房地產(chǎn)業(yè)作為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。這樣李嘉誠(chéng)就面臨了如何處置他的另一項(xiàng)業(yè)務(wù)——塑料花制造業(yè)務(wù)的難題。由于李嘉誠(chéng)是靠制造塑料花起家的，在這一業(yè)務(wù)上，他的企業(yè)具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，而且有一批經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)熟練的老員工。李嘉誠(chéng)在投身房地產(chǎn)的同時(shí)，保留了塑料花制造業(yè)務(wù)，而這一業(yè)務(wù)在以后的20余年里，為李嘉誠(chéng)每年都提供了巨額的現(xiàn)金流，支持了他在其他業(yè)務(wù)的拓展。

三．如何強(qiáng)化和支援核心業(yè)務(wù)

歸核化體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)資源配置的優(yōu)先次序，即企業(yè)內(nèi)的資源首先要滿足核心業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。歸核化要求企業(yè)集中技術(shù)經(jīng)濟(jì)資源來發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，建立企業(yè)在核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體說來，企業(yè)強(qiáng)化和支援核心業(yè)務(wù)的途徑如下：

（一）加強(qiáng)內(nèi)部開發(fā)能力

企業(yè)內(nèi)部的自主開發(fā)能力是對(duì)核心業(yè)務(wù)的支援最主要的方面。通過加強(qiáng)內(nèi)部技術(shù)市場(chǎng)開發(fā)能力，可以大大提升核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，保持領(lǐng)先地位。這表現(xiàn)在先發(fā)型企業(yè)的核心業(yè)務(wù)絕大多數(shù)是由內(nèi)部發(fā)展的。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)所要開展的業(yè)務(wù)是一個(gè)全新的業(yè)務(wù)時(shí)，該業(yè)務(wù)尚未形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)，其他企業(yè)很少涉及。在這種情況下，先發(fā)企業(yè)新業(yè)務(wù)的開拓只能從內(nèi)部發(fā)展而來。如通用電氣公司（GE）是一個(gè)典型的先發(fā)型企業(yè)，它的許多業(yè)務(wù)如噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)、CT、核能、航天塑料等在全球范圍內(nèi)都處于領(lǐng)先地位，這使得GE的核心業(yè)務(wù)有許多就是由內(nèi)部發(fā)展而來的，并且形成了核心業(yè)務(wù)群。在我國(guó)電子電器行業(yè)，海信以擁有強(qiáng)大的創(chuàng)新體系和開發(fā)能力而著稱，其核心業(yè)務(wù)也大多以內(nèi)部發(fā)展方式形成，并通過持續(xù)的內(nèi)部創(chuàng)新強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位?，F(xiàn)在海信以每周兩個(gè)新產(chǎn)品的速度向子公司提供新產(chǎn)品和新技術(shù)，僅數(shù)字化和模擬化相結(jié)合及數(shù)字化產(chǎn)品的技術(shù)儲(chǔ)備已達(dá)百余種。

（二）外部購(gòu)買

企業(yè)通過外部購(gòu)買的方式獲取強(qiáng)化和支援核心業(yè)務(wù)其實(shí)質(zhì)是將其他企業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)資源內(nèi)部化。具體方式有：直接購(gòu)買技術(shù)和訣竅、購(gòu)并擁有這種技術(shù)和訣竅的企業(yè)等。在20世紀(jì)50年代早期，夏普決定發(fā)揮其在半導(dǎo)體和零售方面的優(yōu)勢(shì)而涉足電視機(jī)和微波爐生產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但當(dāng)時(shí)，夏普并不具備在這兩個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)足以取勝的相關(guān)的技術(shù)資源，因此夏普從美國(guó)無線電公司（RCA）購(gòu)進(jìn)了電視機(jī)生產(chǎn)技術(shù)，并通過與來自美國(guó)的利通公司（Litton）（微波爐技術(shù)的革新者）的合作獲得了微波爐制造技術(shù)。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，通過兼并方式從外部獲取自身發(fā)展核心業(yè)務(wù)所需的技術(shù)資源的例子越來越多，特別是在汽車、電信、IT產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域。如美國(guó)電信公司兼并美國(guó)MCI通信公司，韓國(guó)三星集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)AST電腦公司股票成為其最大股東，美國(guó)福特公司兼并馬自達(dá)公司等都是為了加強(qiáng)自身的核心業(yè)務(wù)，鞏固和加強(qiáng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

（三）聯(lián)合開發(fā)——建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的資源共享，降低研發(fā)成本與風(fēng)險(xiǎn)，而且可以借助于這種聯(lián)盟，使企業(yè)能夠通過認(rèn)識(shí)、消化獲得并利用其他企業(yè)所開發(fā)的技能和知識(shí)，加速自身核心業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，從而能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地進(jìn)入新行業(yè)。據(jù)資料，90年代以來，美國(guó)國(guó)內(nèi)及跨國(guó)性質(zhì)的戰(zhàn)略聯(lián)盟每年以25%的速度快速增長(zhǎng)。締結(jié)國(guó)際聯(lián)盟已成為跨國(guó)公司增強(qiáng)核心能力的重要手段，如1997年7月，IBM、東芝和西門子宣布三邊結(jié)盟，為開發(fā)256兆位存儲(chǔ)芯片，聯(lián)合投資19億美元。在國(guó)內(nèi)，1997年長(zhǎng)虹與東芝公司締結(jié)技術(shù)聯(lián)盟，使其成功地開發(fā)出“大清快”空調(diào)，該空調(diào)一經(jīng)面世便風(fēng)靡市場(chǎng)，使長(zhǎng)虹得以順利進(jìn)入空調(diào)行業(yè)。而海爾與東芝、三菱重工、意大利梅洛尼等公司的結(jié)盟，使海爾空調(diào)、滾筒洗衣機(jī)、微波爐等在市場(chǎng)上大獲成功。