寬帶薪酬始于20世紀(jì)90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。

所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。

在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中,員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反,他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中,他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的,隨著能力的提高,他們將承擔(dān)新的責(zé)任,只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效,就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作,也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。

●打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念。減少了工作之間的等級(jí)差別,有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展,同時(shí)有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績(jī)效。

●引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中,員工即使能力達(dá)到了較高的水平,但是若企業(yè)沒有出現(xiàn)職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬；而在寬帶薪酬體系下,即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍增大,員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術(shù)和能力，并在本職崗位上不斷提高績(jī)效也可以獲得較高的報(bào)酬。

●有利于職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長(zhǎng)的能力。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤，同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報(bào)。

●實(shí)施寬帶薪酬，會(huì)使員工晉升較以往更加困難。傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級(jí)別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級(jí)別少，員工很可能始終在一個(gè)職級(jí)里面移動(dòng)，長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在我國(guó)，職位晉升對(duì)員工來說也是一種相當(dāng)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)于知識(shí)員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來說更是如此，晉升機(jī)會(huì)減少可能導(dǎo)致員工士氣低落而失去進(jìn)取熱情。

●在寬帶薪酬模式下，經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國(guó)聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)下要快得多。

●另外，不是所有組織都實(shí)用。

與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：

打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少了工作之間的等級(jí)差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。

有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長(zhǎng)和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報(bào)。

有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績(jī)效。在寬帶薪酬體系中，上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。

　　支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo)，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo)，否則，人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助于激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。

2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。

　　如果薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。

　　在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，從薪酬策略的選擇、薪酬計(jì)劃的制定、薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對(duì)激勵(lì)機(jī)制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀將得不到貫徹。對(duì)于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)在薪酬上予以傾斜，以強(qiáng)化員工的績(jī)效行為。

　　企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀對(duì)人力資源尤其是激勵(lì)機(jī)制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。

　　首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。技術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動(dòng)。組織的水平技術(shù)有兩種形態(tài)：制造和服務(wù)，這兩種形態(tài)對(duì)企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級(jí)為24級(jí)，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級(jí)為5級(jí)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。

　　其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長(zhǎng)、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期)具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。

3、根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列。

　　在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的文化氛圍中，往往采用等級(jí)制的薪酬模式，但隨著組織的等級(jí)逐漸趨于平坦，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人貢獻(xiàn)，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級(jí)別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生，以此減少了工作之間的等級(jí)差別。

　　工作的性質(zhì)對(duì)薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨(dú)立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績(jī)效。

4、運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。

　　第一，確定寬帶的數(shù)量。

　　首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對(duì)人員的技能、能力的要求都是不同的。

　　通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶，替代了24個(gè)級(jí)別，并對(duì)每個(gè)寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。

　　第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。

　　第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。

　　根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果同確定不同的薪酬等級(jí)和水平。

　　第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。

　　同一工資帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)很少。

　　第五，做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作。

　　寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國(guó)聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。

　　為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。

　　根據(jù)以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案，而不能簡(jiǎn)單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時(shí)還應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系。再?gòu)募夹g(shù)層面上來有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度及配套措施，使制度能夠有效運(yùn)用。

一、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性

　　內(nèi)部公平性是指設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí)一定要考慮公司內(nèi)部級(jí)別系統(tǒng)是否合理和公平，通常的方法是通過進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，設(shè)計(jì)合理可行的級(jí)別體系?，F(xiàn)在比較流行的崗位評(píng)估方法有三因素和四因素法，通過崗位評(píng)估，算出各崗位的點(diǎn)數(shù)，通過點(diǎn)數(shù)比較各崗位之間的大小。

　　根據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果形成的自然級(jí)別做為設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)別的基礎(chǔ)，企業(yè)級(jí)別的形成有可能是自然級(jí)合并的結(jié)果，多級(jí)自然級(jí)合并就形成寬帶薪酬級(jí)別。不同的薪酬管理方法在評(píng)估后形成自然級(jí)別的方法也不完全相同，到底哪些級(jí)別和哪些級(jí)別合并這也和不同的企業(yè)有關(guān)系，是由企業(yè)的類型、崗位特點(diǎn)、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。

　　中國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)采用一崗一薪制， 缺乏激勵(lì)機(jī)制。外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理，但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷售和生產(chǎn)人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會(huì)做根據(jù)它的特點(diǎn)提出在一個(gè)體制下兩種不同的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬管理的特點(diǎn)是匹配于扁平化的管理結(jié)構(gòu)、不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)，所以，它的特點(diǎn)與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國(guó)內(nèi)企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。

　　不過，在中國(guó)的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國(guó)不完全一樣，這可能也是中國(guó)特點(diǎn)?？鐕?guó)公司，在它的國(guó)外機(jī)構(gòu)，工作20年以上的銷售人員、高級(jí)工程師也許比總經(jīng)理工資都高，但是，在中國(guó)這種現(xiàn)象并不普遍存在。

　　在中國(guó)，寬帶薪酬管理能解決一個(gè)問題，就是一種崗位不僅僅只有一個(gè)級(jí)別，根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級(jí)別，這就可以解決國(guó)有企業(yè)的“一崗一薪”問題。

二、內(nèi)部公平性

　　人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時(shí)，經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國(guó)內(nèi)企業(yè)管理，結(jié)果證明行不通。以下是一些解決國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗(yàn)：

• 1)澄清組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系

　　很多企業(yè)工作流程和它的組織結(jié)構(gòu)及報(bào)告關(guān)系完全不符合。在設(shè)計(jì)薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系。不清晰的組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部公平性。

• 2)為每一個(gè)崗位建立清晰的崗位職責(zé)

　　崗位職責(zé)中的“職責(zé)”是指職務(wù)和責(zé)任的意思，也就是在這個(gè)崗位你要做什么工作并對(duì)這項(xiàng)工作負(fù)什么樣的責(zé)任，責(zé)任的大小決定了你的崗位級(jí)別的高低。但是在大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責(zé)任。中國(guó)企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對(duì)崗位職責(zé)也有規(guī)定，但是，實(shí)際上說的是職，而不是責(zé)。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責(zé)體系，花多少錢設(shè)計(jì)寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責(zé)會(huì)影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。

• 3） 選擇一種崗位評(píng)價(jià)方法

　　內(nèi)部公平性最核心的部分是說用一種崗位評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)崗位的價(jià)值或貢獻(xiàn)，基本上所有評(píng)價(jià)方法都是通過評(píng)估因素來判斷崗位的貢獻(xiàn)和責(zé)任。崗位貢獻(xiàn)和責(zé)任越大，崗位級(jí)別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

• 4） 建立公平的級(jí)別體系

　　寬帶薪酬管理的基礎(chǔ)是要首先建立一個(gè)公平的內(nèi)部級(jí)別體系。但是，這正是內(nèi)資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應(yīng)該通過崗位評(píng)估的結(jié)果設(shè)計(jì)出內(nèi)部級(jí)別矩陣，建立企業(yè)內(nèi)部相對(duì)公平的內(nèi)部級(jí)別體系。在國(guó)內(nèi)企業(yè)，通常企業(yè)級(jí)別是：總經(jīng)理級(jí)、主任級(jí)、副主任級(jí)、科員級(jí)等，非常簡(jiǎn)單，實(shí)際上不同的部門主任之間，科員之間的責(zé)任大少也有差異，這樣的簡(jiǎn)單級(jí)別往往產(chǎn)生不公平感。

• 5） 先不要看市場(chǎng)，先讓內(nèi)部的薪酬分配相對(duì)公平

　　有些企業(yè)，自己內(nèi)部還沒有建立相對(duì)公平的分配機(jī)制，就去與市場(chǎng)比較。結(jié)果是越弄越復(fù)雜，工資成本增長(zhǎng)了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業(yè)做過一次調(diào)查，這家公司請(qǐng)了一家咨詢公司做了薪酬和績(jī)效管理方案，在咨詢項(xiàng)目開始前對(duì)員工進(jìn)行過一次關(guān)于對(duì)公司薪酬管理的觀點(diǎn)和態(tài)度調(diào)查。方案實(shí)施半年多，去公司又做了一次問卷調(diào)查，調(diào)查員工對(duì)薪酬方案實(shí)施后的觀點(diǎn)和態(tài)度，這次調(diào)查結(jié)果與項(xiàng)目開始前的調(diào)查結(jié)果做對(duì)比，本次調(diào)查結(jié)果不但沒有改進(jìn)，反而更糟糕。

（1）內(nèi)部公平原則

企業(yè)薪酬管理公平性是影響員工工作態(tài)度和工作行為的重要因素，是社會(huì)分配公平性的重要組成部分。澳大利亞學(xué)者伊沙克（Joe E.Isaac）指出，管理人員在員工薪酬管理工作中堅(jiān)持公平性原則，員工才會(huì)自愿與管理人員合作，努力提高工作效率。寬帶薪酬的實(shí)施是以績(jī)效評(píng)估為基礎(chǔ)，其公平性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是結(jié)果的公平，指員工對(duì)薪酬水平、增薪幅度是否公平的評(píng)價(jià)。根據(jù)美國(guó)學(xué)者亞當(dāng)斯（J.Stacy Adams）1965年提出的公平理論，員工會(huì)對(duì)自己與他人的得失之比進(jìn)行比較，判斷分配結(jié)果的公平性。二是程序的公平性，員工主要根據(jù)薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設(shè)計(jì)和管理工作、員工投訴和上訴程序，評(píng)估企業(yè)薪酬管理程序公平性。

（2）戰(zhàn)略匹配原則

薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理效能的提高，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要推動(dòng)寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵(lì)，強(qiáng)化員工行為，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在引入寬帶薪酬模式時(shí)，策略的選擇、計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。

（3）全面激勵(lì)原則

薪酬并不是萬能的，必須對(duì)員工實(shí)行全面的激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)該遵循激勵(lì)手段與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、外部激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合和民主公正的原則。還可以考慮考核激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)與薪酬激勵(lì)相結(jié)合。

根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，合理應(yīng)用寬帶薪酬：薪酬寬帶也并不適用于所有的組織。在金字塔的組織結(jié)構(gòu)中，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的貢獻(xiàn)，因而傳統(tǒng)的薪酬體制比較適合它。而扁平性結(jié)構(gòu)就比較適用寬帶薪酬體制。從一個(gè)企業(yè)的發(fā)展史來看，在企業(yè)發(fā)展的初期，由于人員較少，崗位體系尚未形成，所以比較適用于寬帶薪酬；隨著企業(yè)的發(fā)展，等級(jí)制薪酬模式的優(yōu)勢(shì)較明顯；當(dāng)企業(yè)到達(dá)穩(wěn)定期時(shí)，寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬相結(jié)合，所表現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)就非常明顯。

做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作：人力成本在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。所以，引入寬帶薪酬時(shí)，要及時(shí)構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，既鼓勵(lì)員工冒尖，同時(shí)通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以采取懲罰性措施，對(duì)工作業(yè)績(jī)較差的員工薪酬進(jìn)行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。

根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定切合于自身需要的薪酬戰(zhàn)略：企業(yè)的薪酬體系要體現(xiàn)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。通俗說就是“求才、用才、愛才、育才、激才、留才”的過程。企業(yè)的薪酬體系中“激才”和“留才”尤為重要，如何能夠使用最少的薪酬而讓最優(yōu)秀的人才為公司盡心盡力的工作，這已成為人力資源戰(zhàn)略共同的目標(biāo)。但是由于企業(yè)所處的行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的文化不一樣。因此每個(gè)企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略也不盡相同，所以，企業(yè)要根據(jù)自身的人力資源戰(zhàn)略制定切合于自身需要的薪酬戰(zhàn)略。

寬帶薪酬是基于傳統(tǒng)等級(jí)薪酬制的一種改進(jìn)。寬頻支付僅有幾個(gè)等級(jí)，而等級(jí)內(nèi)值域變化很大的結(jié)構(gòu)中，工資等級(jí)數(shù)目將失去價(jià)值。這種被稱為寬頻支付（broadbanding）的技術(shù)把4或4個(gè)傳統(tǒng)上的等級(jí)劃分為1個(gè)單一頻段，亦具有一個(gè)最大值和最小值。由于該頻段內(nèi)包含多種不同價(jià)值的職業(yè)，所以無法采用值域的中間值。贊同寬頻支付者認(rèn)為，與傳統(tǒng)等級(jí)值域方法相比，它有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：由于含多個(gè)等級(jí)，寬頻支付法對(duì)職業(yè)責(zé)任范圍的確定具有更大的適應(yīng)性。

其一，可以適應(yīng)于無經(jīng)理層次、邊界不確定的公司，需要重新設(shè)計(jì)范圍的公司，以及規(guī)模縮小的公司。它們適應(yīng)了以資格和技能為基礎(chǔ)的工資結(jié)構(gòu)。

其二，該方法適用于增加新公司的交互聯(lián)系功能及其發(fā)展。為了豐富經(jīng)驗(yàn)，雇員可以在同一頻段內(nèi)斜跨職能流動(dòng)。