薪酬體系再造是在薪酬政策體系的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)薪酬的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容進(jìn)行具體規(guī)劃設(shè)計(jì)的過(guò)程。這一過(guò)程是薪酬政策的應(yīng)用或具體化、操作化的過(guò)程，是整個(gè)薪酬管理體系再造的核心。

在這一階段，主要應(yīng)完成以下幾個(gè)方面的工作：

第一，薪酬水平的定位與測(cè)算。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)薪酬水平、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的要求、勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬水平等資料，按照薪酬水平政策，對(duì)企業(yè)目標(biāo)薪酬水平進(jìn)行測(cè)算與論證?，F(xiàn)實(shí)中，經(jīng)常根據(jù)企業(yè)員工人數(shù)及目標(biāo)水平測(cè)算企業(yè)的薪酬總額。常用的方法有簡(jiǎn)單預(yù)算法、累加預(yù)算法、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比率法等。

第二，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。主要確定薪酬的基本構(gòu)成及比例。結(jié)構(gòu)的設(shè)汁需要在對(duì)影響薪酬的各種因素進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行，從中選擇對(duì)企業(yè)與員工具有實(shí)質(zhì)性影響的因素作為薪酬因素進(jìn)行設(shè)計(jì)，以確定企業(yè)薪酬中基本工資、津貼與獎(jiǎng)金的比例及內(nèi)部結(jié)構(gòu)。

第三，基本工資體系選擇與設(shè)汁?；竟べY體系設(shè)計(jì)是薪酬體系設(shè)汁的重點(diǎn)內(nèi)容。通常在職務(wù)或崗位工資體系、職能或技術(shù)等級(jí)工資體系、業(yè)績(jī)工資體系中選擇一種或兩種作為企業(yè)的基本工資體系。值得注意的是，對(duì)于一個(gè)大中型企業(yè)，幾乎沒(méi)有一種工資體系對(duì)企業(yè)所有工種都是有效的，企業(yè)必須在對(duì)自身工種構(gòu)成進(jìn)行深入研究的基礎(chǔ)上，選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)墓べY體系組合。因此，基本工資體系設(shè)計(jì)的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，就是怎樣使適用于不同性質(zhì)工作的不同工資體系有機(jī)地銜接起來(lái)，成為一個(gè)和諧的整體。

另一方面，在進(jìn)行基本工資體系設(shè)計(jì)時(shí)，必須牢記并利用奸工資體系與工資支付形式的區(qū)別。工資體系是針對(duì)職位建立的、確定不同職位工作在企業(yè)中相對(duì)價(jià)值的制度框架，而工資支付形式是針對(duì)員工的、用以計(jì)算每一個(gè)員工應(yīng)得工資額的管理措施。在基本制度框架不變的前提下，企業(yè)可以同時(shí)采用多種工資支付形式，也可以根據(jù)需要改變工資支付形式，以實(shí)現(xiàn)具體的管理目標(biāo)。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)基本工資體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意使其具有較好的穩(wěn)定性，對(duì)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)企業(yè)內(nèi)外條件的變化有較好的適應(yīng)性。

第四，津貼制度設(shè)計(jì)。津貼制度作為基本工資制度的補(bǔ)充形式，在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)兩個(gè)管理目的：一是彌補(bǔ)基本工資體系的遺漏，對(duì)各種崗位在基本工資體系中沒(méi)有考慮的薪酬因素給予充分的考慮，以體現(xiàn)企業(yè)薪酬體系的公平性；二是結(jié)合企業(yè)近期管理的特殊需要，對(duì)基本工資體系加以適度的調(diào)節(jié)。但是，對(duì)一些長(zhǎng)期性的、帶有普遍性的津貼項(xiàng)目，是歸入基本工資，還是作為津貼項(xiàng)目，需要認(rèn)真考慮。原則上，津貼應(yīng)當(dāng)比基本工資具有更大的靈活性，對(duì)享受人員的范圍有更多的限制。

第五，獎(jiǎng)金制度設(shè)計(jì)。采用獎(jiǎng)金形式發(fā)放薪酬的目的是激發(fā)員工個(gè)人或部門的工作熱情。因此，獎(jiǎng)金制度有效的條件是企業(yè)員工及各部門的工作能力存在比較大的進(jìn)一步發(fā)揮的空間，而且沒(méi)有其他更好的方式促使其有效地發(fā)揮出來(lái)。因此，在進(jìn)行獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)時(shí)，不僅應(yīng)當(dāng)充分考慮在企業(yè)中的哪些方面基本工資體系沒(méi)有效力——企業(yè)支付了一定的工資卻不能得到員工與此相當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E6%9C%8D%E5%8A%A1" title="服務(wù)">服務(wù)，而且必須充分考慮采用獎(jiǎng)金的形式究竟能發(fā)揮多大的作用，通過(guò)加強(qiáng)管理能否收到相同甚至更好的效果。因?yàn)楠?jiǎng)金本質(zhì)上是將勞動(dòng)量管理的權(quán)力下放給了作為獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象的員工個(gè)人或部門，過(guò)多地依賴獎(jiǎng)金必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理的松懈，從長(zhǎng)期來(lái)講對(duì)企業(yè)是不利的。

另一方面，獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用取決于它的靈活性，而獎(jiǎng)金的靈活性又是由實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的條件的可變性決定的，更確切地說(shuō)，是由；廠企業(yè)對(duì)這些條件難以進(jìn)行有效的控制，或控制成本太高。因此，在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金項(xiàng)目時(shí)，必須充分考慮所需獎(jiǎng)勵(lì)條件是否具備這樣的特征，凡是不具備這樣特征的項(xiàng)目都不宜作為獎(jiǎng)金項(xiàng)目，而應(yīng)作為基本工資項(xiàng)目或津貼項(xiàng)目。

企業(yè)中不可控績(jī)效因素的多少是與企業(yè)管理及運(yùn)行的規(guī)范化程度緊密相關(guān)的。越是規(guī)范化的企業(yè)，不可控績(jī)效因素越少，需要設(shè)立的獎(jiǎng)金項(xiàng)目也越少，獎(jiǎng)金的作用也越??；越是不規(guī)范的企業(yè)，不可控績(jī)效因素越多，需要設(shè)立的獎(jiǎng)金項(xiàng)目也越多，獎(jiǎng)金的作用也越大。對(duì)于一個(gè)規(guī)范化的企業(yè)，獎(jiǎng)勵(lì)的僅僅是那些工作特別優(yōu)異、貢獻(xiàn)特別突出的個(gè)人和部門，而不必通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)的方式去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

A集團(tuán)總公司始建于1991年10月，開始以種禽繁育、肉雞飼養(yǎng)、食品加工為主。1997年引進(jìn)外資1000多萬(wàn)美元，與歐洲著名的禽類加工企業(yè)法國(guó)L公司組建了中法合資有限公司。經(jīng)過(guò)10余年的努力，公司目前已發(fā)展成為集飼料加工、種禽繁育、肉雞飼養(yǎng)、屠宰加工、油脂加工、紡織生產(chǎn)、科研開發(fā)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)為一體的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工人數(shù)快速增長(zhǎng)，達(dá)N75oo人，但企業(yè)并沒(méi)有隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場(chǎng)變化及時(shí)改變?cè)行∑髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理制度。每當(dāng)業(yè)務(wù)上有了新突破、招聘中吸引了優(yōu)秀人才的時(shí)候，公司往往是盲目增設(shè)新的部門和崗位，在工資待遇上差別很大。公司內(nèi)開始出現(xiàn)管理混亂、骨干員工流失、員工工作缺乏積極性以及公司效益下滑等現(xiàn)象。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問(wèn)題的產(chǎn)生來(lái)源于管理的落后，準(zhǔn)備實(shí)施企業(yè)再造工程。我們?cè)趯?duì)公司深入調(diào)查以后，準(zhǔn)備從問(wèn)題最大的薪酬制度入手，來(lái)帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)再造工程。

該公司以往的薪酬制度是以員工身份等級(jí)為基礎(chǔ)，而不是以企業(yè)工作體系為基礎(chǔ)建立的，員工身份等級(jí)也是管理層按主觀愿望進(jìn)行評(píng)定的。對(duì)管理人員以職務(wù)身份為參照，實(shí)行的是一崗一薪制度，每一個(gè)級(jí)別都為單純的—個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)，其中科長(zhǎng)級(jí)為62O元／月，副經(jīng)理級(jí)為800元／月，經(jīng)理級(jí)為120嘸／月。對(duì)大學(xué)生以學(xué)歷為參照，按照740元／月，根本沒(méi)有考慮工作成果與貢獻(xiàn)掛鉤的問(wèn)題。對(duì)既無(wú)職務(wù)又無(wú)學(xué)歷等明顯身份標(biāo)志的一般職員，主要依靠主觀評(píng)定確定工資標(biāo)準(zhǔn)，從而形成了三個(gè)相互獨(dú)立、不相銜接的工資分配體系。

• 　分析

從上述案例看，A集團(tuán)的薪酬體系顯然出現(xiàn)了問(wèn)題。

1．“缺乏統(tǒng)一的能充分反映崗位工作差別和員工個(gè)人技能差別的基本工資體系。

首先，原有工資體系簡(jiǎn)單地將全體員工的工資劃分為幾個(gè)檔次，一方面同檔次不同崗位(特別是管理與技術(shù)崗位)在工作環(huán)境、責(zé)任、強(qiáng)度及任職資格等方面的差別在工資上沒(méi)有體現(xiàn)：另一方面，同種崗位人員同工不同酬的現(xiàn)象也比較普遍。其次，由于沒(méi)有建立對(duì)管理人員和技術(shù)人員技能考核評(píng)定制度，管理人員的經(jīng)驗(yàn)、技能以及專業(yè)技術(shù)人員技術(shù)水平差別在工資體系中得不到體現(xiàn)，限制了管理與技術(shù)人員提高專業(yè)水平的積極性與主動(dòng)性，從長(zhǎng)期看，必然會(huì)對(duì)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步產(chǎn)生抑制作用。最后，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員、大學(xué)畢業(yè)生和一般職員的工資體系各自獨(dú)立，互不銜接，導(dǎo)致科長(zhǎng)與下屬大學(xué)生員工的工資倒掛，一般職員即使再優(yōu)秀，再努力，工作時(shí)間再長(zhǎng)，其工資都不會(huì)超過(guò)大學(xué)畢業(yè)生。

2．缺乏正常的工資增長(zhǎng)機(jī)制。

由于沒(méi)有合理的工資等級(jí)體系，因而也就沒(méi)有增長(zhǎng)工資的正常渠道。提拔，成為管理人員增長(zhǎng)工資的唯一方式，由于管理崗位的有限，導(dǎo)致大部分人員的工資長(zhǎng)期得不到增長(zhǎng)。個(gè)人技術(shù)水平的提高以及對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)也得不到應(yīng)有的承認(rèn)，這是造成人員流失的重要原因。

3．員工工資與工作業(yè)績(jī)聯(lián)系不緊密，激勵(lì)作用不明顯。

下級(jí)實(shí)體部門工資分配中的固定部分與變動(dòng)部分結(jié)構(gòu)不合理，固定部分所占比例太大，變動(dòng)部分所占比例太小。工資水平與各部門的工作業(yè)績(jī)特別是工作效率聯(lián)系不夠緊密，既缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)性，又缺乏足夠的激勵(lì)作用。導(dǎo)致各部門競(jìng)相通過(guò)增加人員而不是努力提高工作效率去完成及超額完成任務(wù)指

標(biāo)，不僅抑制了企業(yè)生產(chǎn)效率的提高，而且增加了工資支出，損害了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)不承擔(dān)任務(wù)指標(biāo)的管理技術(shù)人員缺乏必要的考核制度，工作業(yè)績(jī)的好壞對(duì)工資分配不產(chǎn)生影響，存在較嚴(yán)重的平均主義現(xiàn)象。員工們既沒(méi)有壓力，又沒(méi)有動(dòng)力，工資失去了激勵(lì)作用。

4．工資體系的運(yùn)行缺乏必要的管理技術(shù)基礎(chǔ)的支持，各種配套措施不完善。

第一，各崗位職責(zé)權(quán)限、工作任務(wù)的劃分，人員配備等都存在不合理的地方。第二，相同崗位的工作任務(wù)不均衡，缺乏科學(xué)、規(guī)范的工作說(shuō)明書和崗位規(guī)范。第三，缺乏技術(shù)等級(jí)體系和技術(shù)等級(jí)評(píng)定體系，技術(shù)崗位與管理崗位不分。第四，沒(méi)有建立起有效的績(jī)效考核體系。

• 　改革

一、A集團(tuán)薪酬制度的再造

在對(duì)A集團(tuán)公司的實(shí)際情況分析后，我們決定采用“崗位等級(jí)工資制“的形式，建立起充分體現(xiàn)崗位差別的職位工資體系。其核心是“以崗分級(jí)，以能定崗，一崗多薪、崗變薪變，動(dòng)態(tài)管理“。同時(shí)根據(jù)基本薪酬體系，在對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行定性與定量分析的基礎(chǔ)上，將所有崗位歸入相應(yīng)的崗位等級(jí)之中，并將所有參加改革人員的工資按所在職位套入相應(yīng)的職等。每個(gè)職等劃分為1 2個(gè)職級(jí)，用以體現(xiàn)員工技能、經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績(jī)水平的差別。從而將以往三個(gè)相互獨(dú)立、不相銜接的工資分配體系合為一體。

由于A集團(tuán)公司的各子公司、實(shí)體部門的實(shí)際情況差異很大，在對(duì)企業(yè)薪酬支付形式再造時(shí)根據(jù)靈活運(yùn)用的原則，首先設(shè)計(jì)出了各子公司、實(shí)體部門必須遵守的工資結(jié)構(gòu)制度，具體分配方法(支付比例)由各子公司、實(shí)體部門按自己的生產(chǎn)、管理特征自行設(shè)計(jì)。工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為固定工資、浮動(dòng)工資和

獎(jiǎng)金三部分(如圖)。

固定工資是每月固定支付的部分，包括從崗位等級(jí)工資中固定支付的部分和各項(xiàng)津貼。

固定工資=崗位等級(jí)工資X固定支付比例+工齡工資+津貼

各子公司、實(shí)體部門崗位工資固定支付部分占崗位工資的比例(以下簡(jiǎn)稱固定支付比例)是根據(jù)員工所在部門工作性質(zhì)的不同而確定。確定原則是：工作內(nèi)容、任務(wù)相對(duì)穩(wěn)定且難以量化的職能部門管理及技術(shù)人員，固定支付比例應(yīng)相對(duì)較大；工作績(jī)效可以量化且受個(gè)人努力程度影響較大的生產(chǎn)、銷售等部門管理及技術(shù)人員，固定支付比例應(yīng)相對(duì)較?。荷a(chǎn)、銷售部門一線管理及技術(shù)人員固定支付比例相對(duì)較小，科室管理及技術(shù)人員固定支付比例應(yīng)相對(duì)較大。

各子公司、實(shí)體部門的浮動(dòng)工資是根據(jù)員工所在部門完成任務(wù)指標(biāo)水平和個(gè)人工作績(jī)效水平支付的工資，其應(yīng)占較大比重。部門浮動(dòng)工資總額根據(jù)職能部門和實(shí)體部、子公司的差別分別按不同的方法確定。由集團(tuán)公司根據(jù)各部門上年度實(shí)發(fā)工資水平及任務(wù)完成情況，每年核定一次。個(gè)人浮動(dòng)工資根據(jù)工作崗位及生產(chǎn)任務(wù)完成及考核情況分別發(fā)放。對(duì)實(shí)體部及子公司經(jīng)理、副經(jīng)理的考核主要集中在本單位綜合效益水平上，如總產(chǎn)量、總成本、質(zhì)量等綜合指標(biāo)方面，可與目前一些具體的指標(biāo)脫鉤。員工個(gè)人浮動(dòng)工資計(jì)發(fā)系數(shù)根據(jù)職位等級(jí)工資確定，職位等級(jí)工資越高，計(jì)發(fā)系數(shù)越大：職位等級(jí)工資越低，計(jì)發(fā)系數(shù)越小：?jiǎn)T工個(gè)人浮動(dòng)工資計(jì)發(fā)比例根據(jù)考核成績(jī)發(fā)放，并制定了量化考核標(biāo)準(zhǔn)：

職能部門浮動(dòng)工資總額=(職位等級(jí)工資總額一固定支付額)X部門計(jì)發(fā)比例

實(shí)體部門浮動(dòng)工資總額=指標(biāo)完成數(shù)X計(jì)提比例一固定工資一本部門獎(jiǎng)勵(lì)基金

個(gè)人浮動(dòng)工資額=本部門人均浮動(dòng)工資額X本人計(jì)發(fā)系數(shù)X本人計(jì)發(fā)比例

人均浮動(dòng)工資額=本部門浮動(dòng)工資總額／本部門員工人數(shù)

本人計(jì)發(fā)比例=考核成績(jī)／10O

為了更好地體現(xiàn)按勞分配、獎(jiǎng)勤罰懶的分配原則，同時(shí)也設(shè)立了獎(jiǎng)勵(lì)基金，用于給對(duì)公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工發(fā)放獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金遵循如下原則發(fā)放：一是針對(duì)性原則，獎(jiǎng)金發(fā)放必須以具體的貢獻(xiàn)為依據(jù)，對(duì)事不對(duì)人，每一次貢獻(xiàn)只發(fā)放一次獎(jiǎng)金，避免獎(jiǎng)金的長(zhǎng)期化、固定化和重復(fù)計(jì)獎(jiǎng)。二是與個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤原則，個(gè)人貢獻(xiàn)越大，所得獎(jiǎng)金越高：個(gè)人貢獻(xiàn)越小，所得獎(jiǎng)金越低。三是適度原則，獎(jiǎng)金水平的高低以企業(yè)成本、收益水平、上年度個(gè)人收入水平以及社會(huì)平均收入水平為參照，有利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展和員工收入水平穩(wěn)步提高。

在實(shí)施薪酬制度再造的同時(shí)應(yīng)該對(duì)工資的增長(zhǎng)機(jī)制做出重新設(shè)計(jì)。工資增長(zhǎng)主要通過(guò)以下幾種方式：一是正常的以年資為依據(jù)的增長(zhǎng)：二是工資等級(jí)的提高：三是隨工作績(jī)效提高而增長(zhǎng)：四是企業(yè)整體工資標(biāo)準(zhǔn)的提高：五是職務(wù)的晉升。公司建立員工崗位等級(jí)工資正常增長(zhǎng)機(jī)制，將定期晉升員工的工資級(jí)別。每年晉級(jí)的范圍根據(jù)公司效益、當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E7%89%A9%E4%BB%B7%E6%B0%B4%E5%B9%B3" title="物價(jià)水平">物價(jià)水平及當(dāng)?shù)赝袠I(yè)工資水平確定。

二、薪酬制度再造的配套措施

薪酬制度再造是一個(gè)系統(tǒng)的工程，要求建立健全各種配套管理制度，包括組織機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置的調(diào)整、技術(shù)等級(jí)體系及技術(shù)等級(jí)評(píng)定體系的建立、人員配備的調(diào)整、全員考核制度的健全等，從而為工資分配提供信息支持。

1．建立科學(xué)合理的崗位等級(jí)體系

崗位等級(jí)工資制度的基礎(chǔ)就是建立科學(xué)合理的崗位等級(jí)體系，制定出崗位規(guī)范。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，制定出工資差別，確定工資水平。根據(jù)崗位責(zé)任大小、工作繁簡(jiǎn)與難易程度、專業(yè)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)要求等的不同，將所有管理職位劃分為l1個(gè)職等。其中職員按所在職位對(duì)任職資格要求的高低及工作繁簡(jiǎn)與難易程度、責(zé)任大小等分為3等。考慮到一般職員學(xué)歷差異較大，為了使工資體系能更好地與市場(chǎng)工資機(jī)制接軌，吸引高學(xué)歷、高素質(zhì)人才，將八、九兩等進(jìn)一步劃分為正、副兩檔，正檔適用于本、?？茖W(xué)歷人員，副檔適用于中專及以下學(xué)歷人員。技術(shù)職位設(shè)助理技術(shù)員、技術(shù)員、工程師和高級(jí)工程師四個(gè)職級(jí)。根據(jù)技術(shù)職位工作的重要程度、責(zé)任大小、環(huán)境條件、任務(wù)輕重等，分別對(duì)應(yīng)不同的職位等級(jí)。建立起充分體現(xiàn)崗位差別的職位工資體系。根據(jù)基本薪酬體系，在對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行定性與定量分析的基礎(chǔ)上，將所有崗位歸入相應(yīng)的崗位等級(jí)之中，并將所有參加改革的人員的工資按所在職位套入相應(yīng)的職等。

2．建立有效的績(jī)效考核體系

績(jī)效考核是企業(yè)管理特別是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展及全體員工的切身利益。要體現(xiàn)工效掛鉤的原則，必須對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行量化。因此，必須保證績(jī)效考核體系的科學(xué)性、可行性?？己顺煽?jī)計(jì)算分部門成績(jī)和個(gè)人成績(jī)兩步進(jìn)行，按百分制計(jì)算。

部門成績(jī)計(jì)算。職能部門的考核分為考核委員會(huì)評(píng)議成績(jī)、相關(guān)部門考核成績(jī)、部門工作貢獻(xiàn)與失誤加減成績(jī)?nèi)糠?。前兩種的權(quán)數(shù)，原則上以前者為主，后者為輔。

部門考核分?jǐn)?shù)=評(píng)議成績(jī)×A+相關(guān)部門考核成績(jī)×B+加分一減分

(其中，A、B分別為評(píng)議成績(jī)與相關(guān)部門考核成績(jī)的權(quán)數(shù)。)

實(shí)體部及子公司每月根據(jù)其經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)完成情況直接核算本單位浮動(dòng)工資，并根據(jù)對(duì)該部門的減分對(duì)部門經(jīng)理及副經(jīng)理的工資進(jìn)行扣罰。個(gè)人考核成績(jī)計(jì)算。實(shí)體部及子公司內(nèi)部人員考核成績(jī)由本部門評(píng)定、計(jì)算，匯總后報(bào)人力資源部備案。各職能部門共同核定浮動(dòng)工資總額。各部門個(gè)人考核成績(jī)由直接上級(jí)評(píng)價(jià)成績(jī)與工作貢獻(xiàn)與失誤加減成績(jī)兩部分構(gòu)成，并結(jié)合部門考核成績(jī)確定個(gè)人最終考核成績(jī)，并作為計(jì)發(fā)個(gè)人浮動(dòng)工資的依據(jù)。

個(gè)人最終考核成績(jī)=(當(dāng)月本人評(píng)價(jià)成績(jī)+加分-減分)X部門考核成績(jī)／100

3．建立競(jìng)爭(zhēng)性的用人機(jī)制

崗位等級(jí)工資制度的最大特征是：同一崗位中級(jí)別越高，工資標(biāo)準(zhǔn)也越高；不同崗位中崗位等級(jí)越高，工資標(biāo)準(zhǔn)也越高。這樣就激勵(lì)了員工不斷提高自身的素質(zhì)，員工可以在同一崗位內(nèi)不斷升級(jí)，也可以從較低崗位逐步向高級(jí)崗位晉升。但是畢竟職等數(shù)目的設(shè)立是有限的，同時(shí)，同一崗位之間的等級(jí)也是有限的，這就有可能出現(xiàn)一部分員工升到較高崗位時(shí)，再晉升的機(jī)會(huì)變得很小了，相應(yīng)地放松了對(duì)崗位技能等其他素質(zhì)的提高，也阻止了較低崗位的員工晉升。要解決這種弊端，就要建立競(jìng)爭(zhēng)性的用人機(jī)制。企業(yè)必須建立“競(jìng)爭(zhēng)上崗”的制度，定期或不定期地打破員工等級(jí)，重新進(jìn)行上崗選拔，真正做到“人盡其能、才盡其用“，“報(bào)酬同勞動(dòng)貢獻(xiàn)掛鉤”的原則。

• 　成效

從集團(tuán)公司實(shí)施新的薪酬制度情況來(lái)看，新的薪酬制度突出了員工收入與個(gè)人貢獻(xiàn)、企業(yè)效益相掛鉤。在具體實(shí)施時(shí)，又比較妥善地解決了工資套改問(wèn)題，取得了良好的效果。表現(xiàn)在：第一，通過(guò)實(shí)行全額量化考核分配，員工收入與個(gè)人勞動(dòng)貢獻(xiàn)掛鉤更加密切，員工多做貢獻(xiàn)的積極性明顯提高。第二，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式，實(shí)行“一崗多薪 的制度，員工只有具有崗位資格才能上崗，員工的技能同工資水平聯(lián)系更緊，促進(jìn)了員工學(xué)習(xí)技術(shù)、提高技能的積極性。第三，為企業(yè)再造系統(tǒng)工程打下了基礎(chǔ)。薪酬制度的再造涉及了許多配套措施的變革，組織機(jī)構(gòu)的再設(shè)計(jì)、職位等級(jí)體系的重新設(shè)立、用人機(jī)制的激活、績(jī)效考核體系的建立等都是企業(yè)再造工程的重要組成部分。薪酬制度再造的成功是企業(yè)再造工程順利進(jìn)行的重要保證，從而為企業(yè)的發(fā)展提供了不竭的動(dòng)力。