1985年，哈佛商學院的邁克爾·波特教授在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出了價值鏈的概念，指出它是對增加一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的實用性或價值的一系列作業(yè)活動的描述，主要包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈、競爭對手價值鏈和行業(yè)價值鏈三部分。

行業(yè)價值鏈分析是指企業(yè)應(yīng)從行業(yè)角度，從戰(zhàn)略的高度看待自己與供應(yīng)商和經(jīng)銷商的關(guān)系，尋求利用行業(yè)價值鏈來降低成本的方法。

進行行業(yè)價值鏈分析既可使企業(yè)明了自己在行業(yè)價值鏈中的位置，以及與自己同處于一個行業(yè)的價值鏈上其他企業(yè)的整合程度對企業(yè)構(gòu)成的威脅，也可使企業(yè)探索利用行業(yè)價值鏈達到降低成本的目的。行業(yè)的這種價值鏈又叫垂直聯(lián)結(jié)，即代表了企業(yè)在行業(yè)價值鏈中與其上下游之間的關(guān)系。改善與供應(yīng)商的聯(lián)結(jié)關(guān)系，可以降低本企業(yè)的生產(chǎn)成本，通常也會使供需雙方獲益。如TCL通過并購法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)，降低了企業(yè)在國外銷售的成本，又使本企業(yè)產(chǎn)品更大程度上得到了當?shù)?a href="/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85" title="消費者">消費者的認可，提升了本企業(yè)產(chǎn)品在國際上的競爭力，這就是價值鏈前向整合的運用。

一、行業(yè)價值鏈管理的必要性

依據(jù)傳統(tǒng)的成本管理方法，在采購階段，大部分企業(yè)采用的是經(jīng)濟批量法、貨比三家以及供應(yīng)商競標等方法。企業(yè)與經(jīng)銷商之間的關(guān)系同樣也是如此。兩者都集中心力于怎樣讓自己的利潤最大化，它們的合作關(guān)系僅靠合同來維持。如此一來，強大的公司就自然能讓弱小的公司讓步，從而達到自己的目的，而一旦市場關(guān)系轉(zhuǎn)變，弱小公司逐漸強大起來，就會反過來逼合作者讓利，這一現(xiàn)象在零售行業(yè)表現(xiàn)得十分明顯。隨著沃爾瑪、家樂福等超級市場的迅速壯大，制造商開始激烈爭奪貨架，于是各種貨架費、堆頭費開始出現(xiàn)，并且零售商還可能強迫制造商參與其促銷計劃。

目前，這種現(xiàn)象還是十分普遍的，尤其在我們國家。企業(yè)現(xiàn)在主要還是把降低成本的觀念放在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上，采用標準成本控制法來降低生產(chǎn)成本。只有少數(shù)企業(yè)如邯鄲鋼鐵公司真正重視行業(yè)價值鏈管理。

中國社會科學院博士張繼焦在《價值鏈管理》一書中提出了流程重組以及ERP的重要性和應(yīng)用，但是它只強調(diào)了企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力，沒有涉及行業(yè)價值鏈方面。這給當時的中國企業(yè)帶來了很大的利潤，但是，在現(xiàn)在的市場環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部成本降低的空間已經(jīng)較少，企業(yè)之間的成本才是應(yīng)該著重管理、使之降低的部分，而與此同時，有著密切聯(lián)系的供應(yīng)商或經(jīng)銷商也會提供相應(yīng)的建議來幫助企業(yè)降低內(nèi)部成本。下面本文將以典型的生產(chǎn)制造企業(yè)為例，對當今行業(yè)價值鏈管理的應(yīng)用進行闡述。

二、行業(yè)價值鏈管理的應(yīng)用

（一）行業(yè)價值鏈管理的前提——觀念的轉(zhuǎn)變

對于生產(chǎn)制造企業(yè)來說，供應(yīng)商提供材料和勞務(wù)的價格決定了企業(yè)的采購成本，經(jīng)銷商的采購價決定了企業(yè)的售價。傳統(tǒng)的觀念就是盡量降低采購成本，提高售價，以達到自己利潤的最大化。以這種觀念來管理生產(chǎn)必然導致“零和交易”，新時期、新環(huán)境下需要的新觀念如下：

與供應(yīng)商的交往不是要追求進價最低，增加自己的利潤，而是要追求更短的生產(chǎn)周期、更強的市場應(yīng)變能力、更高的產(chǎn)品質(zhì)量和更高的存貨周轉(zhuǎn)率。

企業(yè)不是要向經(jīng)銷商出售更多的商品，而是應(yīng)尋找方式，增加通過經(jīng)銷商出售給顧客的商品數(shù)量并使兩家公司的利潤最大化。

（二）相互信任戰(zhàn)略的應(yīng)用

行業(yè)價值鏈管理有不少方法和手段，筆者認為最重要的一點就是：相互信任。

信任不僅是指某家公司誠實、可靠，而且要求企業(yè)雙方互相關(guān)心對方利益，任何一方采取某項行動之前首先考慮自己的行動是否會給對方造成損失。有了信任企業(yè)之間才可以實現(xiàn)為對方考慮，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作關(guān)系。但是，要做到相互信任并不容易，尤其是以前爭鋒相對的合作者。以下有幾條措施可供參考：

1、建立信任必須由雙方企業(yè)高層領(lǐng)導干預(yù)，帶頭實施，光靠一方采購員與另一方銷售人員是不夠的。

2、建立信任必須得增強全體員工的意識，尤其是高層領(lǐng)導、銷售部門和采購部門的意識。

3、建立信任需要企業(yè)公平地對待每一位供應(yīng)商和每一位經(jīng)銷商，這不僅是說利潤、財務(wù)上的公平，還包括對待另一方的態(tài)度，而且后者比前者要重要得多。只有雙方處在平等的位置上，才有信任、公平可言。

4、建立信任意味著企業(yè)在作決定時應(yīng)該考慮合作者的利益，對合作者不利的事不能做。

美國生產(chǎn)建筑和采礦設(shè)備的卡特彼勒公司在20世紀80年代行業(yè)不景氣時受到了能源、競爭對手、匯率的眾多沖擊，但他們決定承擔大部分的壓力。這樣做的代價是慘重的，在1982年至1984年連續(xù)三年的時間里，卡特彼勒幾乎每天虧損100萬美元，總共虧損9.53億美元。但是，當行業(yè)復(fù)蘇時，卡特利勒公司獲得了墨西哥的絕大部分業(yè)務(wù)，因為其競爭對手的經(jīng)銷商許多都破產(chǎn)了。他們的理念便是：在經(jīng)營狀況好時，我們不會為短期利益而繞過經(jīng)銷商；在經(jīng)營狀況差時，我們也不會為避免損失而做有損于經(jīng)銷商的事情。

5、建立信任還意味著企業(yè)要加大與合作者共同資產(chǎn)的投資，積極為合作者考慮，幫助合作者降低成本，提高企業(yè)經(jīng)營效率，在合作者處于困境的時候，出手相助。

（三）交互式戰(zhàn)略的應(yīng)用

建立信任之后，接下來還需考慮價值群下的新戰(zhàn)略——交互式戰(zhàn)略。在今天激烈的競爭環(huán)境下，戰(zhàn)略不能再像傳統(tǒng)工業(yè)模式那樣，只是價值鏈中一系列固定活動的安排了，成功屬于那些能調(diào)動整個價值群（包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合作伙伴以及顧客），重新安排他們的角色及相互間關(guān)系，并動員這個新的聯(lián)合體去創(chuàng)造價值的公司。

自動取款機的出現(xiàn)及廣泛應(yīng)用完全可以證實交互式戰(zhàn)略的重要性，在自動取款機出現(xiàn)之前，人們都得到銀行排隊取款，而且受時間、地點的限制。在它剛推出時，有不少人提出疑問，顧客會愿意學習并采納這種新的取款方式嗎？事實證明這種擔心是多余的，現(xiàn)在人們可以隨時隨地地取款。這便是重新安排取款業(yè)務(wù)給顧客提供價值的表現(xiàn)，它讓顧客知道自己也可以創(chuàng)造并實現(xiàn)價值。那么企業(yè)何不重新設(shè)計價值鏈并讓所有角色都加入進來呢？

從圖2、圖3中可以看出，交互式戰(zhàn)略注重了各個價值群體中的互動，它可以從以下三個方面進行管理：顧客、供應(yīng)商和經(jīng)銷商。

1、現(xiàn)代社會產(chǎn)品及服務(wù)要求個性，大量生產(chǎn)不一定能滿足顧客的需要。宜家公司是一家家庭裝飾用品零售企業(yè)，非常注重發(fā)展自己與顧客、供應(yīng)商之間共同創(chuàng)造價值的關(guān)系，它不把向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)視為一種簡單的交易，而是視為一種嶄新的勞動分工，即將一些原來由加工者和零售商所做的工作交給顧客去做，公司則專心致志地向顧客提供價格低廉而質(zhì)量優(yōu)良的產(chǎn)品。

共同創(chuàng)造價值的理念對所有企業(yè)都適用。例如：對于某些富人娛樂設(shè)施完全可以由他們提出關(guān)于顏色、造型、材質(zhì)等方面的要求，然后由制造商們根據(jù)要求生產(chǎn)出來。這種定制產(chǎn)品雖然價格高一些，但是富人會愿意承擔額外的費用?，F(xiàn)在不少公司采用的柔性制造系統(tǒng)已經(jīng)為這種定制生產(chǎn)提供了技術(shù)、財務(wù)上的支持。具體措施如下：

1）成立一個專門小組，研究企業(yè)哪些產(chǎn)品和服務(wù)可以由顧客自己來完成或由企業(yè)與顧客共同完成。

2）通過各種渠道如：市場調(diào)查、詢問經(jīng)銷商等了解顧客的需求，還可充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，建立一個網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，吸引顧客通過網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)直接聯(lián)系。要了解的方面不僅包括顧客想要什么樣的產(chǎn)品，還應(yīng)包括顧客可以接受的自我價值創(chuàng)造方式等。 3）對專門小組提出的各提案結(jié)合顧客可接受的自我價值創(chuàng)造方式進行分析評價，確定可行方案。

4）積極貫徹此方案，及時評估反饋，以便更好地進行管理。

2、企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計階段即可邀請供應(yīng)商參與進來，因為材料的供應(yīng)是要供應(yīng)商生產(chǎn)的，他們知道可以從哪些方面節(jié)約成本，提高性能。并且一旦他們參與了設(shè)計過程，在生產(chǎn)材料或零部件時，就免去了與制造商的協(xié)商過程，同時也避免了生產(chǎn)出材料或零部件不符合制造商要求而互相推卸責任的問題。進一步說，這樣可以加快產(chǎn)品生產(chǎn)周期，使兩方存貨成本最小化。具體措施如下：

1）多角度、多方面對供應(yīng)商進行評價，精簡供應(yīng)商隊伍，與供應(yīng)商建立長期、超越合同伙伴的關(guān)系。

2）產(chǎn)品設(shè)計前選定供應(yīng)商，讓供應(yīng)商參與企業(yè)產(chǎn)品、零部件的設(shè)計，采用目標成本法制定各零部件可接受成本，盡量讓供應(yīng)商接受此價格，注意此價格需考慮供應(yīng)商的利益，做到公平交易。

3）與供應(yīng)商互通信息，盡量使雙方的生產(chǎn)經(jīng)營同步，提高存貨周轉(zhuǎn)率。

4）與供應(yīng)商協(xié)商如何更快地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，鼓勵供應(yīng)商及時做出反饋，制定具體措施對那些能給企業(yè)帶來效益的供應(yīng)商給予獎勵。

5）合作是雙方面的，制造商也要在各方面考慮供應(yīng)商的利益，包括幫助供應(yīng)商改善經(jīng)營業(yè)績等等。其實，企業(yè)在幫助供應(yīng)商的同時也是在幫助自己，因為供應(yīng)商管理水平的高低、業(yè)績的好壞直接決定了企業(yè)的采購價格。

3、經(jīng)銷商的參與同樣十分重要，因為經(jīng)銷商直接與顧客接觸，比較了解顧客的需求，因此企業(yè)在設(shè)計產(chǎn)品、決定產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量時應(yīng)考慮經(jīng)銷商的意見。這樣做的好處是：一方面，可以生產(chǎn)出市場需要的產(chǎn)品，而且能夠增強經(jīng)銷商對制造商產(chǎn)品的信心，他們會不自覺地向顧客推薦此種產(chǎn)品；另一方面，可以及時地了解產(chǎn)品準確的銷售信息以及經(jīng)銷商的庫存。而了解經(jīng)銷商的庫存情況非常重要，經(jīng)銷商可以因此減少投入的存貨成本，企業(yè)也可以及時調(diào)整生產(chǎn)數(shù)量及發(fā)貨數(shù)量，將適合的產(chǎn)品送到需要它們的顧客手中。具體措施如下：

1）適當減少經(jīng)銷商數(shù)量，與經(jīng)銷商建立長期、密切的關(guān)系。

2）利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，采用電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)，隨時跟蹤各地經(jīng)銷商處的產(chǎn)品銷售及存貨情況，及時補充和調(diào)整各地產(chǎn)品的種類和數(shù)量。

3）采用沃爾瑪?shù)摹懊咳盏蛢r”策略，這意味著經(jīng)銷商可以每日以較低價格購進企業(yè)產(chǎn)品，這雖然會喪失一些利潤，但是比起一些對經(jīng)銷商的促銷策略來說，這樣做可以更加準確地預(yù)測市場需求，不致于無法把握生產(chǎn)量，造成更多的損失。

4）投資于雙方共有設(shè)備，如前面提到的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，向經(jīng)銷商提供各種可能的建議和幫助。

5）及時從經(jīng)銷商處了解客戶反饋，進行市場預(yù)測、準備生產(chǎn)新產(chǎn)品前或制定生產(chǎn)計劃時邀請經(jīng)銷商一起討論，充分發(fā)揮其與顧客打交道的優(yōu)勢。

前已提到，經(jīng)銷商與顧客直接接觸，因此他們之間存在著價值聯(lián)系，而供應(yīng)商與顧客之間通過制造商和經(jīng)銷商連接，兩者之間也存在著潛在的價值聯(lián)系?？偟膩碚f，企業(yè)應(yīng)該綜合考慮各方面的因素，為實現(xiàn)整個價值群的“共贏”，不斷優(yōu)化、改善價值鏈。