戰(zhàn)略供應商是指公司戰(zhàn)略發(fā)展所必需的少數幾家供應商。戰(zhàn)略供應商的業(yè)績在今天對企業(yè)的影響越來越大，在交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等方面都影響著企業(yè)的成功與否。傳統(tǒng)的供應關系已不再適應全球競爭加劇、產品需求日新月異的環(huán)境，企業(yè)為了實現低成本、高質量、柔性生產、快速反應，企業(yè)的業(yè)務流程的重構就必須包括戰(zhàn)略供應商的評價選擇。

我國企業(yè)評價選擇戰(zhàn)略供應商時存在較多問題：企業(yè)在選擇戰(zhàn)略供應商時，主觀的成分過多，有時往往根據供應商的印象而確定戰(zhàn)略供應商的選擇，戰(zhàn)略供應商選擇中還存在一些個人的成分；戰(zhàn)略供應商選擇的標準不全面，目前企業(yè)的選擇標準多集中在供應商的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的供應商綜合評價指標體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價。所以企業(yè)就需要一套完整、科學、全面的戰(zhàn)略供應商評價管理信息系統(tǒng)，來對供應商進行選擇、評定和管理等。供應商關系管理在中國還處于初級階段，但隨著行業(yè)競爭的加劇，不穩(wěn)定的供應商關系給企業(yè)帶來的經營風險也越來越大。實踐證明，通過合理選擇戰(zhàn)略供應商能在一定程度上起到整合行業(yè)的供應鏈的作用，進一步優(yōu)化資源配置，能夠增強買賣雙方的競爭優(yōu)勢，降低營運風險，對許多中國大型企業(yè)都有現實的借鑒意義。

管理的重點在公司與戰(zhàn)略供應商之間建立戰(zhàn)略聯盟關系。通過建立共同的利益機制，采取有助于與供應商發(fā)展關系的舉措，比如瑞格斯和羅賓斯在其《采購供應管理戰(zhàn)略的執(zhí)行指南》中提出的三種有效方法，如舉辦年度供應商會議，供應商圓桌會議和供應商論壇等，建立一種長期的相互學習，相互支持，共同發(fā)展的戰(zhàn)略聯盟關系。

供應鏈中戰(zhàn)略供應商選擇的綜合評價指標體系，是一套能夠充分揭示企業(yè)發(fā)展過程的內在規(guī)律、具有一定的內在聯系、相互補充、能確保企業(yè)長遠發(fā)展目標實現的指標群體。在這個指標群體中，設置哪些指標，如何設置，既關系到評價結果的科學性、準確性和實用性，更關系到企業(yè)發(fā)展方向調整，影響整個供應鏈績效的過程，因此，設計系統(tǒng)的評價指標體系，是正確供應鏈中戰(zhàn)略供應商選擇的前提與基礎。實際運行中的供應鏈系統(tǒng)是一種人工和自然相結合的多變量、多目標、多約束條件的復雜非線性開放系統(tǒng)，對這種系統(tǒng)的評價指標體系的設計，應遵循以下準則：

（1）指標系統(tǒng)性。按系統(tǒng)論的觀點，整個供應鏈可以看成是一個復雜的大系統(tǒng)，供應商系統(tǒng)是整個供應鏈管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)。從整個供應鏈管理大系統(tǒng)出發(fā)，對戰(zhàn)略供應商的選擇不僅要受自然規(guī)律的影響，也要受各種社會因素的制約。因此，所設計的評價指標體系要盡可能全面地、系統(tǒng)地反映供應商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標。

（2）指標科學性。戰(zhàn)略供應商選擇的評價指標體系是一個有機的系統(tǒng)，要從總目標出發(fā)，抓住重點，突出基本目標，以綜合性為主，而不是面面俱到。所設計的指標要能正確揭示對整個供應鏈系統(tǒng)優(yōu)化程度，各指標應規(guī)范化，有明確的內涵和外延，統(tǒng)計方法單一，統(tǒng)計口徑一致。在指標體系形式上，絕對數指標和相對數指標相結合，通過絕對數指標反映出企業(yè)技術創(chuàng)新行為在總量上和規(guī)模上的情況；通過相對數指標反映出速度和比率等。兩類指標相輔相成，結合分析，可以更能準確地反映實際情況。

（3）指標的實用性。指標的實用性也就是指標的可操作性。這主要包括評價指標的可計算性以及指標計算所需數據的可行性。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。因此，在設計指標體系時應盡可能地采用可量化的指標和利用現有的統(tǒng)計數據。

（4）指標的可比性。戰(zhàn)略供應商選擇的評價指標體系應符合動態(tài)可比和橫向可比的要求。動態(tài)可比上指指標在時間上的可比；用于企業(yè)過去、現在和將來的比較，反映戰(zhàn)略供應商選擇的發(fā)展和變化趨勢；橫向可比是指各供應商之間的互相比較和排序，以便總結經驗，找出差距。

（5）指標的成長性。企業(yè)從自身的經濟利益出發(fā)，對戰(zhàn)略供應商選擇的主要目的是謀求整個供應鏈管理系統(tǒng)運行的最優(yōu)化。因此，對戰(zhàn)略供應商選擇的績效的測定不僅要分析過去與當前整個供應鏈的業(yè)績，還要研究供應鏈潛在的、未來的績效。

（6）定量指標與定性指標相結合。在指標體系中所采用的指標應全面、系統(tǒng)，力求反映戰(zhàn)略供應商選擇績效的內涵與本質。同時由于評價問題比較復雜，要根據實際情況，采取定量指標與定性指標相結合。

根據供應鏈中戰(zhàn)略供應商選擇的一般規(guī)律和特點，考慮到戰(zhàn)略供應商選擇的重要方面和關鍵環(huán)節(jié)，力圖從供應鏈整體績效的角度對戰(zhàn)略供應商的選擇進行綜合評價。從這一立足點出發(fā)，在戰(zhàn)略供應商選擇綜合評價這個一級總指標下，明確提出從產品角度、組織角度和戰(zhàn)略角度三方面設為本指標體系的二級分指標，并通過進一步的分解、辨析，找出影響二級指標評價的三級和四級分指標，從而構成對供應鏈中戰(zhàn)略供應商選擇的綜合評價指標體系。

1、戰(zhàn)略供應商選擇評價指標分析

供應鏈管理是一個開放系統(tǒng)，戰(zhàn)略供應商的選擇隸屬于該系統(tǒng)的一部分，因此，戰(zhàn)略供應商的選擇會受到各種政治、經濟和其他外界因素的影響。戰(zhàn)略供應商選擇的影響因素主要有：

1.產品因素

產品因素主要包括產品價格、產品質量、交貨提前期因素和產品柔性。產品的價格因素主要是指供應商所供給的原材料、初級產品或消費品組成部分的價格，供應商的產品價格決定了消費品的價格和整個供應鏈的投入產出比，對生產商和銷售商的利潤率產生一定程度的影響。產品質量因素主要是指供應商所供給的原材料、初級產品或消費品組成部分的質量，產品的質量是供應鏈生存之本，產品的使用價值是以產品質量為基礎的。如果產品的質量低劣，該產品將會缺乏市場競爭力，并很快退出市場。而供應商所供產品的質量是消費品質量的關鍵所在，因此，質量是一個重要因子。對于企業(yè)或供應鏈來說，市場是外在系統(tǒng)，它的變化或波動都會引起企業(yè)或供應鏈的變化或波動，市場的不穩(wěn)定性會導致供應鏈各級庫存的波動，由于交貨提前期的存在，必然造成供應鏈各級庫存變化的滯后性和庫存的逐級放大效應。交貨提前期越小，庫存量的波動越小，企業(yè)對市場的反應速度越快，對市場反應的靈敏度越高。由此可見，交貨提前期也是重要因子之一。產品柔性因素主要指在全球競爭加劇、產品需求日新月異的環(huán)境下，企業(yè)生產的產品必須多樣化，以適應消費者的需求，達到占有市場和獲取利潤的目的。因此，多數企業(yè)采用了JIT生產方式。為了提高企業(yè)產品的市場競爭力，就必須發(fā)展柔性生產能力。而企業(yè)的柔性生產能力是以供應商的產品柔性為基礎的。供應商的產品品種柔性決定了消費品的種類。

2.組織因素

組織因素主要包括設計能力因素、組織結構因素和財務狀況等因素。集成化供應鏈是供應鏈的未來發(fā)展方向。產品的更新是企業(yè)的市場動力。產品的研發(fā)和設計不僅僅是生產商分內的事，集成化供應鏈要求供應商也應承擔部分的研發(fā)和設計工作。因此，供應商的設計能力屬于供應商選擇機制的考慮范疇。建立在傳統(tǒng)管理模式下的企業(yè)組織結構，主要是以勞動分工和職能專業(yè)化為基礎的，組織內的部分劃分非常細，各部門的專業(yè)化分工較高，這種模式及其業(yè)務流程只適合市場相對穩(wěn)定的的環(huán)境，而在當今市場需求和經營模式多變的環(huán)境中，則出現了不適應性，因此，針對當今供應鏈環(huán)境下的企業(yè)組織結構，則應對企業(yè)內部的業(yè)務流程進行重構，以適應多變和復雜的競爭環(huán)境，因此，組織結構因素也是選擇供應商企業(yè)的重要因素之一，可以反映供應商企業(yè)對市場環(huán)境的適應情況。財務狀況是一個企業(yè)實力的體現，財務狀況的好壞直接影響到企業(yè)的生產經營狀況，因此，對供應商的考察，財務狀況也應是一個主要方面。

3.戰(zhàn)略因素

戰(zhàn)略因素包括管理水平、信息共享、成本結構和履約能力等因素。對于一個企業(yè)來說，管理水平的高低對企業(yè)的生存與發(fā)展至關重要，管理水平的高低體現在企業(yè)管理人員素質的高低，因此，對于供應商企業(yè)的管理水平的高低就有可能影響整個供應鏈的績效，所以，從長遠的角度來看，在選擇供應商時，也應該對其管理水平進行考察。今天，信息成了決定企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵因素，任何一個企業(yè)都要面對如何集成信息的問題。信息既有來自上下游企業(yè)的縱向信息，也有來自企業(yè)內部的橫向信息，還有來自宏觀層面上的信息。如何傳遞和共享這些信息，將上下游企業(yè)的經濟行為以及企業(yè)內部各部門、各崗位的職能行為協(xié)調起來，就是供應鏈管理所要解決的核心問題。與單個企業(yè)情況相比，供應鏈作為一種擴展企業(yè)，其信息流動和獲取方式表現出自己的特色。為了實現高質量和高效的信息共享，就必須建立供應商企業(yè)與其他企業(yè)間的供應鏈信息共享系統(tǒng)。所以，信息共享也應成為重要的考慮因素之一。國際競爭的日趨激烈化使得供應商企業(yè)在追求高質量的同時，更加重視企業(yè)內部的成本管理，在這種情況下，過去的成本管理系統(tǒng)逐漸成為阻礙企業(yè)發(fā)展的桎梏，在新的成本結構模型下，供應商的成本結構分解為下面幾個因素：直接人力成本、直接原材料成本、日常生產成本和管理與銷售費用等，從這幾個方面來了解供應商的成本結構狀況，也是選擇供應商的一個重要方面。履約能力包括供應商按所要求的時間和地點以及按規(guī)定的數量和質量交貨的能力，也即供應商的合同執(zhí)行能力，如果供應商不按合同規(guī)定的要求，準時把指定的產品送到指定的地點，必定會影響到生產制造商的生產計劃和銷售商的銷售計劃及時機，從而就會引起大量的浪費和供應鏈傳遞的障礙，因此，履約能力也是較為重要的因子。