安全庫存（又稱保險(xiǎn)庫存，德文：Sicherheitsbestand）是指當(dāng)不確定因素（訂貨期間需求增長(zhǎng)、到貨延期等）已導(dǎo)致更高的預(yù)期需求或?qū)е峦瓿芍芷诟L(zhǎng)時(shí)的緩沖存貨，安全庫存用于滿足提前期需求。在給定安全庫存的條件下，平均存貨可用訂貨批量的一半和安全庫存來描述。

安全庫存的確定是建立在數(shù)理統(tǒng)計(jì)理論基礎(chǔ)上的。首先，假設(shè)庫存的變動(dòng)是圍繞著平均消費(fèi)速度發(fā)生變化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺貨概率為50%。

安全庫存越大，出現(xiàn)缺貨的可能性越?。坏珟齑嬖酱?，會(huì)導(dǎo)致剩余庫存的出現(xiàn)。應(yīng)根據(jù)不同物品的用途以及客戶的要求，將缺貨保持在適當(dāng)?shù)乃缴希试S一定程度的缺貨現(xiàn)象存在。安全庫存的量化計(jì)算可根據(jù)顧客需求量固定、需求量變化、提前期固定、提前期發(fā)生變化等情況，利用正態(tài)分布圖、標(biāo)準(zhǔn)差、期望服務(wù)水平等來求得。

1、不缺料導(dǎo)致停產(chǎn)（保證物流的暢通）；

2、在保證生產(chǎn)的基礎(chǔ)上做最少量的庫存；

3、不呆料。

運(yùn)用A.B.C分析法確定了物料的A，B，C等級(jí)后根據(jù)A，B，C等級(jí)來制訂庫存：

A類料：一般屬于成本較高，占整個(gè)物料成本的65%左右，可采用定期定購法，盡量沒有庫存或只做少量的安全庫存.但需在數(shù)量上做嚴(yán)格的控制。

B類料：屬于成本中等，占整個(gè)物料成本的25%左右，可采用經(jīng)濟(jì)定量采購的方法，可以做一定的安全庫存。

C類料：其成本最少，占整個(gè)物料成本的10%左右，可采用經(jīng)濟(jì)定量采購的方式，不用做安全庫存，根據(jù)采購費(fèi)用和庫存維持費(fèi)用之和的最低點(diǎn)，訂出一次的采購量。

1、訂貨時(shí)間盡量接近需求時(shí)間.

2、訂貨量盡量接近需求量

3、庫存適量

但是與此同時(shí)，由于意外情況發(fā)生而導(dǎo)致供應(yīng)中斷、生產(chǎn)中斷的危險(xiǎn)也隨之加大，從而影響到為顧客服務(wù)，除非有可能使需求的不確定性和供應(yīng)的不確定性消除，或減到最小限度。這樣，至少有4種具體措施可以考慮使用：

1、改善需求預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)越準(zhǔn)，意外需求發(fā)生的可能性就越小。還可以采取一些方法鼓勵(lì)用戶提前訂貨；

2、縮短訂貨周期與生產(chǎn)周期，這一周期越短，在該期間內(nèi)發(fā)生意外的可能性也越??；

3、減少供應(yīng)的不穩(wěn)定性。其中途徑之一是讓供應(yīng)商知道你的生產(chǎn)計(jì)劃，以便它們能夠及早作出安排。

另一種途徑是改善現(xiàn)場(chǎng)管理，減少廢品或返修品的數(shù)量，從而減少由于這種原因造成的不能按時(shí)按量供應(yīng)。還有一種途徑是加強(qiáng)設(shè)備的預(yù)防維修，以減少由于設(shè)備故障而引發(fā)的供應(yīng)中斷或延遲；

4、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)的手法通過對(duì)前6個(gè)月甚至前1年產(chǎn)品需求量的分析，求出標(biāo)準(zhǔn)差后即得出上下浮動(dòng)點(diǎn)后做出適量的庫存。

(一)定期補(bǔ)貨策略下安全庫存量的確定

隨著庫存的減少,企業(yè)要采取措施來補(bǔ)充庫存。其中一種補(bǔ)充庫存的辦法是規(guī)定補(bǔ)貨時(shí)間。一般是確定兩次補(bǔ)貨之間的時(shí)間間隔,只要第一次補(bǔ)貨時(shí)間明確,以后各次補(bǔ)貨時(shí)間也就確定下來了,這種補(bǔ)貨方式稱為定期補(bǔ)貨策略。

在定期補(bǔ)貨策略下,補(bǔ)貨時(shí)間是確定的,每次補(bǔ)貨的數(shù)量就成為主要應(yīng)解決的問題。假設(shè)每次補(bǔ)貨的數(shù)量為Q,補(bǔ)貨時(shí)間間隔為T,補(bǔ)貨提前期為t (補(bǔ)貨提前期指從發(fā)出補(bǔ)貨指令到貨物入庫所需時(shí)間) ,每次補(bǔ)貨時(shí)庫存量為q,需求率為v (單位時(shí)間內(nèi)的需求) 。每到補(bǔ)貨時(shí)間,企業(yè)就要發(fā)出Q量的補(bǔ)貨指令, 經(jīng)過t時(shí)間, Q量的補(bǔ)貨入庫,要等到下次補(bǔ)貨入庫還要經(jīng)過時(shí)間T。不難看出,在t + T時(shí)間內(nèi),用于滿足需求的庫存總量為Q + q,這個(gè)總量定為E ( E =Q + q) ,稱之為最大庫存量。因?yàn)樵诿看窝a(bǔ)貨時(shí)都可以通過盤庫獲得q量,所以要明確補(bǔ)貨量Q,只要知道E,就可以通過E - q來確定。在定期補(bǔ)貨策略下的補(bǔ)貨問題似乎就變?yōu)槿绾未_定E的問題, E的問題一旦明確,定期補(bǔ)貨策略就可以在企業(yè)的控制之下實(shí)現(xiàn)庫存的管理問題。在E 的確定中就涉及安全庫存量。

E是用來滿足( T + t)時(shí)間內(nèi)的需求量,如果需求率v是確定的,即單位時(shí)間內(nèi)的需求不變,則E =v ×( T + t) ,其全部為經(jīng)常性庫存,不包括安全庫存,如果v是不確定的,則E的確定需要從經(jīng)常性庫存和安全庫存兩方面準(zhǔn)備。經(jīng)常性庫存通常最簡(jiǎn)易的做法是用平均需求率E ( v) ×( T + t)取得, 而安全庫存則要根據(jù)需求分布特征和企業(yè)愿意提供的需求滿足率來確定。

(二)定量補(bǔ)貨策略下安全庫存量的確定

定量補(bǔ)貨策略下,每次補(bǔ)貨的數(shù)量都相同,而補(bǔ)貨的時(shí)間則是根據(jù)盤點(diǎn)庫存量來確定的。當(dāng)盤點(diǎn)庫存量降到企業(yè)所規(guī)定的一個(gè)限量———訂貨點(diǎn)時(shí),就發(fā)出確定的補(bǔ)貨量。這種補(bǔ)貨策略中,從一次補(bǔ)貨入庫到下次補(bǔ)貨指令發(fā)出之間一般不會(huì)出現(xiàn)缺貨。因?yàn)?企業(yè)時(shí)刻在監(jiān)測(cè)庫存量的變化,直到訂貨點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)發(fā)出新的補(bǔ)貨,這期間庫存量一直維持在訂貨點(diǎn)之上。但是從訂貨點(diǎn)發(fā)出新的補(bǔ)貨指令到補(bǔ)貨入庫期間,如果需求率是不確定的,則有可能出現(xiàn)缺貨,這時(shí)候就要考慮準(zhǔn)備安全庫存量。

援引前段提到的假設(shè),即在時(shí)間t段要準(zhǔn)備安全庫存量,由于t時(shí)間段只有訂貨點(diǎn)來滿足需求,所以在確定訂貨點(diǎn)時(shí)要包括安全庫存量,即訂貨點(diǎn)由經(jīng)常性庫存和安全庫存兩部分組成。安全庫存量的確定,依據(jù)仍然取決于需求特性與需求滿足率。舉例說明如下：

例1：某飯店啤酒補(bǔ)貨提前期為5天,提前期內(nèi)需求量服從期望為20加侖,方差為4加侖的正態(tài)分布,在定量補(bǔ)貨策略下如果維持5%的需求滿足率,需要多少安全庫存量?

可以看出,提前期內(nèi)需求是不確定的,但是有規(guī)律可循。在確定訂貨點(diǎn)時(shí),除了考慮期望值為20加侖外,還要考慮安全庫存, 以滿足超出期望值的需求,使需求滿足率達(dá)到95%,所以訂貨點(diǎn)= 20加侖+安全庫存。查標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布表得95%的累計(jì)概率下的偏差為1. 65個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方差。也就是說,實(shí)際需求在0～23. 3 ( 20 +1. 65 ×2)加侖之間出現(xiàn)的可能性為95%,要實(shí)現(xiàn)需求滿足為95%,必須確定訂貨點(diǎn)為23. 3,其中3. 3 (1. 65 ×2)加侖為安全庫存量。

總結(jié)上例可知,當(dāng)提前期需求滿足正態(tài)分布時(shí),安全庫存量= z ×α,其中α為標(biāo)準(zhǔn)差, z為某一需求滿足率下查標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布表獲得的安全系數(shù)。

(三)安全庫存量確定的一般分析

以上不同補(bǔ)貨策略下安全庫存量的確定,就是分析需求分布特征。在一定需求滿足率要求下,確定的庫存應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備的儲(chǔ)存量中超出期望需求的部分庫存量,即為安全庫存量。如定期補(bǔ)貨策略下所確定的最大庫存量和定量補(bǔ)貨策略下所確定的訂貨點(diǎn)中超出對(duì)應(yīng)時(shí)間區(qū)段(定期補(bǔ)貨策略對(duì)應(yīng)區(qū)段為T+ t,定量補(bǔ)貨策略對(duì)應(yīng)區(qū)段為t)期望需求的部分庫存量。

如果所掌握需求分布所屬時(shí)間段與T + t或者t不相符,就要把原始需求分布調(diào)整為對(duì)應(yīng)時(shí)間段T+ t或者t內(nèi)的需求分布,這樣做才能準(zhǔn)確地計(jì)算確定安全庫存量。我們把例1中的資料稍加改動(dòng)后作為例2以確定新的安全庫存量。

例2:某飯店啤酒補(bǔ)貨提前期為5天,每天需求量服從期望為20加侖,方差為5加侖的正態(tài)分布,在定量補(bǔ)貨策略下如果維持95%的需求滿足率,需要多少安全庫存量?

資料顯示每天的需求分布特征,但是定量補(bǔ)貨策略下要知道補(bǔ)貨提前期內(nèi),即5天內(nèi)的需求特征才有助于直接確定安全庫存量,這就需要根據(jù)原有需求分布確定新的需求分布。依據(jù)獨(dú)立變量和的分布特征可知,獨(dú)立變量和的期望等于各變量期望之和,獨(dú)立變量和的方差等于各變量方差之和。又由于飯店啤酒每天的需求同分布,所以5日內(nèi)的啤酒需求分布仍屬于正態(tài)分布, 期望為5 ×20 = 100加侖,方差為5 ×5 = 25 加侖, 標(biāo)準(zhǔn)差為5 加侖, 則95%需求滿足率下的安全庫存為1. 65 ×5 = 8. 25加侖,訂貨點(diǎn)為100 + 8. 25 = 108. 25加侖。

有時(shí)候掌握的需求分布資料是根據(jù)歷史資料推算的,要完全轉(zhuǎn)換為T + t或者t時(shí)間段的需求分布,則需要掌握一定的概率和數(shù)理統(tǒng)計(jì)知識(shí)。

(四)關(guān)于需求滿足率的說明

以上討論所提及的需求滿足率,通常指的是庫存管理的服務(wù)水平。如何獲得一個(gè)客觀有效的服務(wù)水平作為企業(yè)確定安全庫存量的參數(shù)至關(guān)重要。服務(wù)水平可以直接通過客戶調(diào)查獲得,也可以通過歷史數(shù)據(jù)和企業(yè)改善管理的能力確定,確定的方法一般有兩個(gè)：

庫存服務(wù)水平= (一定時(shí)期內(nèi)滿足的訂單數(shù)/一定時(shí)期內(nèi)訂單總數(shù)) ×100%

庫存服務(wù)水平= (一定時(shí)期內(nèi)滿足的物料單位數(shù)/一定時(shí)期內(nèi)物料需求總數(shù)) ×100%

對(duì)于同一資料,采用不同計(jì)算方法,確定的服務(wù)水平有所不同。確定哪一個(gè)計(jì)算結(jié)果作為企業(yè)服務(wù)水平的衡量水平,企業(yè)既要堅(jiān)持計(jì)算方法的連貫性,又要考慮同行業(yè)的可比性。因?yàn)?服務(wù)水平既是企業(yè)管理水平的衡量指標(biāo),也是企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)力的因素之一。

一般地，廠商要處理兩種流：物流和信息流。公司內(nèi)部間的隔閡影響了信息的有效流通，信息的成批處理使得公司內(nèi)“加速原理”生效，需求信息經(jīng)常被扭曲或延遲，從而引起采購人員和生產(chǎn)計(jì)劃制定者的典型反應(yīng)——“前置時(shí)間或安全庫存綜合癥”。該效應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)，直到增加過量，相應(yīng)的成本同時(shí)隨之上升。

過剩的生產(chǎn)能力不斷蔓延至整條供應(yīng)鏈，扭曲的需求數(shù)據(jù)開始引起“存貨削減綜合癥”，廠商不得不選擇永久降低產(chǎn)品的銷售價(jià)格，侵蝕企業(yè)的盈利。前一種效應(yīng)引起過量的存貨，公司為了求出路又導(dǎo)致后一種結(jié)果，不進(jìn)行流程改變，這兩種效應(yīng)將持續(xù)存在并互相推動(dòng)。

在市場(chǎng)成長(zhǎng)期，兩種效應(yīng)的結(jié)合所帶來的后果常被增長(zhǎng)的需求所掩蓋，廠商可以生存甚至興旺而不顧及震蕩周期的存在——一段時(shí)間內(nèi)，全力處理存貨；另一段時(shí)間內(nèi)卻又不顧成本的加速生產(chǎn)。當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展或下降期后，廠商開始一步步走向衰亡。在目前企業(yè)與企業(yè)存在隔閡甚至企業(yè)內(nèi)部門之間也存在隔閡的情況下，信息傳遞滯后、反應(yīng)緩慢、成批處理和不確定性是造成上述兩種效應(yīng)的深層原因，應(yīng)對(duì)的根本也在于減少組織隔閡、加強(qiáng)信息疏導(dǎo)并能做到迅速反應(yīng)。

許多廠商已經(jīng)意識(shí)到供應(yīng)鏈中所蘊(yùn)含的巨大商機(jī)，并希望借此獲得新一輪競(jìng)爭(zhēng)中的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但新的運(yùn)作理念要求新的運(yùn)作模式與之相匹配。從供應(yīng)鏈管理的思想出發(fā)，根據(jù)前面的分析結(jié)果有針對(duì)性地給出了七條重要解決措施。

措施1：實(shí)施柔性化組織管理

實(shí)施柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)提高其競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)特別是核心企業(yè)必須提高其所在供應(yīng)鏈的柔性以提高其競(jìng)爭(zhēng)能力。廠商的柔性化組織通過快速調(diào)整生產(chǎn)達(dá)到高效運(yùn)作以支持其企業(yè)和分銷網(wǎng)絡(luò)，避免企業(yè)陷入困境并加速產(chǎn)品上市。當(dāng)廠商面向高效的供應(yīng)鏈運(yùn)作時(shí)，又可同時(shí)獲得內(nèi)部和外部的效率。內(nèi)部效率也是供應(yīng)鏈運(yùn)作效率的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力之一，指的是靈活，而不是經(jīng)濟(jì)規(guī)模大小，對(duì)工廠和分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行投資有助于實(shí)現(xiàn)靈活性；而在廠商的外部，供應(yīng)商的效率則是供應(yīng)鏈的績(jī)效的關(guān)鍵。

措施2：建立聯(lián)盟與合作

成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系也是供應(yīng)鏈成功的基礎(chǔ)。廠商應(yīng)該關(guān)注整個(gè)供應(yīng)鏈并減少供應(yīng)商數(shù)量，通過實(shí)施供應(yīng)商評(píng)估計(jì)劃限制其數(shù)量，找出高質(zhì)量運(yùn)作的供應(yīng)商，更密切和高效合作，保證無論何時(shí)何地需要哪一種高質(zhì)量的產(chǎn)品，都能及時(shí)運(yùn)到。隨著向單一供應(yīng)商趨勢(shì)的發(fā)展。廠商需要向合作伙伴全面披露諸如財(cái)務(wù)績(jī)效、利益分配策略和聯(lián)合設(shè)計(jì)的工作計(jì)劃等信息，并與其建立相對(duì)一致的文化。根據(jù)一致的預(yù)測(cè)開展工作，使用一致的信息技術(shù)系統(tǒng)。供應(yīng)商則須能聯(lián)接到消費(fèi)者系統(tǒng)以獲得詳細(xì)的運(yùn)輸數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計(jì)劃以及任何其它所需要的信息。聯(lián)盟伙伴以整體的力量參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要確保聯(lián)盟的管理機(jī)制。一般在聯(lián)盟中確立市場(chǎng)影響力最大的企業(yè)為核心企業(yè)，使聯(lián)盟整體隨市場(chǎng)因素的變化而調(diào)整戰(zhàn)略。成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟或伙伴關(guān)系必須建立在完全信任、忠誠、雙贏、共同目標(biāo)和協(xié)作的基礎(chǔ)上，而促成聯(lián)盟談判應(yīng)建立在公平的前提下。

措施3：供應(yīng)鏈問的協(xié)調(diào)尤為重要

每個(gè)廠商可能涉及幾條供應(yīng)鏈，而每一條很可能有不同的商業(yè)需求，在給不同的供應(yīng)鏈分配使用一些共同的資源時(shí)必要的協(xié)調(diào)就顯得十分重要。把既定大小的蛋糕公平的分給每個(gè)成員，遠(yuǎn)不如將蛋糕做大后，再進(jìn)行分配更令大家滿意。因此，成功的協(xié)調(diào)應(yīng)建立在供應(yīng)鏈價(jià)值增值的基礎(chǔ)上，其中最關(guān)鍵的因素是預(yù)測(cè)需求的能力，協(xié)調(diào)的目標(biāo)受需求影響，與公司大小無關(guān)。

措施4：提高信息溝通效率

供應(yīng)鏈一個(gè)重要的功能就是傳遞信息，將最終用戶的信息傳回到生產(chǎn)商那里尤其重要，這可以優(yōu)化消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求信息，提高生產(chǎn)運(yùn)作。另外，提高成員內(nèi)部以及它們之間的信息(包括新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品改進(jìn)、成本、需求、供給以及原材料等)溝通可以降低供應(yīng)鏈上的不確定性和存貨水平。在此基礎(chǔ)上的理想買賣關(guān)系則可理順整條供應(yīng)鏈。

措施5：建立渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)廠商

想在行業(yè)中獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是一件容易的事情，競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使企業(yè)必須時(shí)刻保持效率。許多廠商把供應(yīng)鏈管理看作實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種手段，希望將生產(chǎn)成本推給供應(yīng)商，以剔除部分勞動(dòng)成本。這種削減成本的策略提高了整個(gè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)效率。同時(shí)，廠商變的越來越重視市場(chǎng)渠道，它們?cè)谟^察整個(gè)渠道的活動(dòng)是如何影響企業(yè)運(yùn)作的。近年來，渠道的力量正移向零售商。分銷渠道中零售商力量的增強(qiáng)是由一些大的零售商帶動(dòng)起來的。

措施6：外包非核心業(yè)務(wù)可以使企業(yè)獲得成本效率

這種策略使得供應(yīng)鏈中物流或生產(chǎn)的責(zé)任位于最有能力獲得成功的成員那里，每個(gè)廠商都把有限的資源投入到自己最具核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)上，充分利用專業(yè)化和分工帶來的好處。許多廠商現(xiàn)在將配送外包。并能通過第三方跟蹤每一項(xiàng)業(yè)務(wù)。

措施7：加強(qiáng)存貸管理

過去，為了避免斷貨風(fēng)險(xiǎn)，大量存貨普遍存在于商業(yè)流通中。隨著不斷的發(fā)展，許多廠商發(fā)現(xiàn)存貨是成本的重要組成部分，它們更愿意將存貨放在生產(chǎn)商處，使賣方管理存貨(VMI)成為存貨管理的一個(gè)趨勢(shì)。在這種體系下。存貨被推回到供貨商那里，降低了鏈上其它成員的存貨投資和風(fēng)險(xiǎn)。另外，對(duì)存貨的快速反應(yīng)導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期變短，這種快速反應(yīng)系統(tǒng)在消費(fèi)者需要時(shí)，總可以提供適當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品，從而提高了消費(fèi)者服務(wù)，同時(shí)也提高了生產(chǎn)商的存貨周轉(zhuǎn)。