3M公司，全稱明尼蘇達礦業(yè)及機器制造公司。它于1902年成立，總部現(xiàn)位于美國明尼蘇達州首府圣保羅市，為世界著名的多元化跨國企業(yè)，并且是道瓊斯30種工業(yè)成分指數(shù)股票之一。在1997年美國《財富》雜志評選的世界19家行業(yè)領袖中占據(jù)一席之地。

3M素以勇于創(chuàng)新，產(chǎn)品繁多著稱于世。在其近百年歷史中開發(fā)出五萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品，涉及的領域包括：工業(yè)、化工、電子、電氣、通信、交通、汽車、航空、醫(yī)療、安全、建筑、文教辦公、商業(yè)及家庭消費品?，F(xiàn)代社會中，世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M的產(chǎn)品。公司在中國銷售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （報事貼）、ScotchgardTM （思高潔）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪麗）等

截至2000年底，3M在全球60個國家和地區(qū)設有分支機構(gòu)，員工總數(shù)達到7.5萬人，年銷售額超過160億美元。

3M公司在全球65個國家和地區(qū)設有分支機構(gòu)，產(chǎn)品在200多個國家和地區(qū)銷售，年營業(yè)額逾200億美元。作為世界500強的企業(yè)之一，3M公司在 2003年被《商業(yè)周刊》評為全球最佳表現(xiàn)500強之一，在2005年被評為全球最具創(chuàng)新精神的20家公司之一, 并連續(xù)兩年入選《財富》雜志“最受贊賞的在華外商投資企業(yè)”之一。

隨著時間的推移，成功公司的規(guī)模日益擴大，但它們的商標往往變得越來越簡單。3M公司及其標志就是這樣的一個例子。今天該標記由SiegeI&Gale設計，它已在世界各國使用了將近四分之一個世紀。

• 1906年:第一個3M商標的特點是包含了公司的全名、地址和一個菱形這個菱形位于商標的中央·其上注有"3MCo."字樣。
• 1926年:在公司的前50年歷史中商標換來換去，沒有多少閃光之處，也沒有太多的變化。
• 1937年:當前所用標志的字母組合出現(xiàn)
• 1938年:一年后，這種字母組合又消失了
• 1942-1948年:該字母組合又出現(xiàn)了，有時帶有一個連字號，有時不帶。
• 1950年:一種橢圓形的設計出臺了。設計者，設計原因已無從得知，但在當時它很快獲得了廣泛的使用。
• 1951-1960年在沒有標準手冊指導如何使用的情況下，橢圓形設計的各個變體一時繁榮起來。有時·橢圓以實體形式出現(xiàn);有時，橢圓又完全消失了。在3M慶祝自己的50周年紀念日時標志上添加了月桂樹葉。
• 1961年：3M雇用GeraldStahi&Associates設計公司制作了一個權威性的標志·它將公司和其業(yè)務統(tǒng)一在同一個標記下。設計的結(jié)果是一個四四方方的帶襯線的3M符號·其工業(yè)外觀為它贏得一個呢稱"鉛管工哥特體"。
• 1961年:伴隨著新標志的出現(xiàn)，設計單位也給出了一份包含該標志四個變體的手冊。這一手冊以荷蘭藝術家PietMondnan的幾何油畫為基礎。
• 1977年:當3M標志的變體由于公司不同部門的需要而增多時，設計單位Siegel&Gale開始重新設計標志以期解決這個問題。設計結(jié)果是簡化到極點的字母組合3M:襯線消失了，口號也不見了。甚至，3和M之間的空隙也被去掉了。標志的顏色則選用紅色，以表現(xiàn)一種力量感。

美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司（3M）是一家擁有百年歷史、年收入在150億美元、雇員總數(shù)高達70000名的航母式企業(yè)，成功之處在于其企業(yè)的4季管理辦法。

4季管理系統(tǒng)的要點在于任何企業(yè)要想在快速變革的環(huán)境中獲得成功，它都必須以適宜的戰(zhàn)略為聚焦點。能夠嫻熟駕馭上述4個管理階段的企業(yè)，就能夠以更具文化持續(xù)性和環(huán)境持續(xù)性的方式運作企業(yè)，就能夠針對整個利益相關者市場、針對經(jīng)濟、社會和環(huán)境需求做出更好的響應和適應。

• 管理創(chuàng)新階段

在創(chuàng)新階段，企業(yè)就好像一座實驗室。權力通常由那些構(gòu)思出很有前途的創(chuàng)意和遠景，并能將此轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、流程或者服務的人所擁有。因此，企業(yè)的領導者是自我界定和選擇的。

創(chuàng)新階段最有價值的資本形態(tài)就是創(chuàng)造力！個人成就通常是在自己提出的遠景激勵之下，或者全身心投入別人提出的遠景之中獲得實現(xiàn)。地位來自于個人對遠景的理解和投入程度，以及將遠景成功變?yōu)楝F(xiàn)實的努力。

3M集團依賴其核心價值觀對創(chuàng)新階段實施成功管理。3M公司使一切事物具有可粘性，該公司的核心競爭力在于膠和粘合劑的開發(fā)，幾乎適用任何場所。3M集團的產(chǎn)品開發(fā)一直是在公司的4項核心價值觀的指導下有條不紊地進行著：“尊重我們的社會環(huán)境和自然環(huán)境，以卓越的品質(zhì)和價值滿足客戶，通過持續(xù)性的、高質(zhì)量的增長向投資者提供極具吸引力的回報，成為員工引以為豪、愿意成為其中一分子的好企業(yè)?！?

事實勝于雄辯！許多企業(yè)都擁有這樣一個歷史人物，他將企業(yè)遠景引入公司，成為企業(yè)靈感源源不斷的源泉。3M公司也不例外，威廉姆。麥克奈特（William L. McKnight）就是這樣一位歷史人物！在1946~1966年擔任公司董事長期間，麥克奈特反時尚行之，在公司內(nèi)部實行分權，并對創(chuàng)新者和敢于冒風險者實施獎勵，即使當他們對公司內(nèi)部的優(yōu)先考慮事項形成挑戰(zhàn)。他甚至鼓勵員工進行有可能吞噬公司自身產(chǎn)品的創(chuàng)新活動：與其讓別人蠶食，還不如自己吞噬——麥克奈特這樣認為。他的這一管理思想至今仍是3M公司運作的指導原則之一！

3M公司是一個大社區(qū)，信任在組織內(nèi)外廣為傳播！員工的所作所為充分體現(xiàn)了公司所鼓勵的個人品質(zhì)：機靈、足智多謀、敢于挑戰(zhàn)權威、奉獻社會和環(huán)境。

• 管理成長階段

在成長季節(jié)，規(guī)劃和腦力活動通常由企業(yè)層級中的最高層集中做出。權力通常由指定的權力機構(gòu)享有，他們負責執(zhí)行制定的規(guī)則。一般而言，成長階段最有價值的資本形態(tài)是實物資本：設施、設備和存貨。相對而言，勞動力具有互換性，因此，如果勞動力不能通力合作的話，那么他們根本無法享有杠桿效應。

在這種類似機器般的組織中，員工的成就通常依靠目標和福利的激勵獲得實現(xiàn)。產(chǎn)品開發(fā)通常聚焦在原有基本產(chǎn)品線的基礎上，開發(fā)制造數(shù)量更多、容量更大、速度更快或者功能更強的新產(chǎn)品。

促使平穩(wěn)過渡到成長階段的一個要素就是選擇“合適種子”——具有獲得成功能力的創(chuàng)意以及全心全意關注這些創(chuàng)意。

為了篩選具有成長潛力的種子，3M集團尋找“殺手應用程序”。通過仔細傾聽顧客意見，3M公司一直贏利滾滾。通過關注顧客如何對待自己開發(fā)的產(chǎn)品，3M集團發(fā)現(xiàn)只要對產(chǎn)品不斷實施改進，就能填補全新的利潤基礎。以下這些產(chǎn)品都是通過借助客戶的慧眼實現(xiàn)的：防水砂紙、各種類型的膠帶、音頻和錄像帶、無碳紙、高架投影系統(tǒng)、以及一系列醫(yī)用和護齒類產(chǎn)品。每一種新產(chǎn)品似乎都創(chuàng)造了更多的利潤空間，這創(chuàng)造了3M公司只需遵循的開發(fā)路徑。

隨著時間的推移，這一路徑逐步促使了“3M體系”的實現(xiàn)：產(chǎn)品開發(fā)、改進，最后記錄在案成為企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)家的模式。該體系的第一個組成部分是個人。麥克奈特公然宣稱，3M公司是一個鼓勵“建設性違抗”（productive disobedience）的企業(yè)。他實行這樣一套方針：一旦員工以自己信奉的事物為依據(jù)，展示出蔑視權威的勇氣，那么這種員工將被提升到管理崗位?！爱斿e誤發(fā)生時，如果我們的管理層心胸狹隘，一味地批評挑剔，那么這將扼殺首創(chuàng)精神。而如果我們想持續(xù)增長的話，這種主動性不可或缺、至關重要！”麥克奈特如是說道。

為了使這一理念正式化，3M公司確立了“15%規(guī)則”：員工可以將15%的工作時間用于檢驗他們認為也許有用的創(chuàng)意之上，無需證明自己的決定是否正當，無需獲得上級同意。相對于從前為了獲得機器式的最大增長所強加實行的一致性，這一自由是相當進步的。它提供了這樣一個機會，能夠有助于改進專業(yè)化和差異化流程。

3M公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)換公式的第二個組成部分是團隊。麥克奈特的哲學成就了這樣一個理念：新產(chǎn)品開發(fā)必須經(jīng)由包括3名專家在內(nèi)的自我形成團隊地審核：技術專家、市場營銷專家和制造專家。要想將良好創(chuàng)意付諸實施，擁有良好創(chuàng)意的準企業(yè)家（Intrapreneur）還必須至少招聘2名志同道合者——1名來自上述3 個領域。通過將這些創(chuàng)意集合在一起，3M集團完成了其他公司未能完成的壯舉：精心篩選了具有成長能力的種子，并使其茁壯成長！

上面都是理論之道。就實踐而言，新產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)意的推動通常都是由各學科團隊或者多個業(yè)務開發(fā)單位通力合作完成。3M公司的產(chǎn)品發(fā)明和開發(fā)方式多多，由45 個分支機構(gòu)完成。誠然，新產(chǎn)品必須經(jīng)歷營銷和制造階段，但其流程在產(chǎn)品、投資者或者開發(fā)團隊，以及分支機構(gòu)方面各異。有時即使對于最有希望的創(chuàng)意而言， 3M公司要想將其落地發(fā)芽和茁壯成長也需要幾年的時間，并且還需要內(nèi)部鼓吹者和變革力量的通力協(xié)作。

• 管理改善階段

在持續(xù)改善階段，企業(yè)就像是一個學習社區(qū)，員工的學習激情高漲，渴望在實踐中運用自己的智慧和技能。權力分散化，人們以團隊或網(wǎng)絡的形式共同工作；企業(yè)組織架構(gòu)相對扁平化，領導力由那些能夠促進正式專家團隊和非正式專家團隊之間功能關系的人所掌握。

在該階段，最有價值的資本形態(tài)是信息。員工創(chuàng)造信息，并將其應用于生產(chǎn)活動，對產(chǎn)品和流程進行持續(xù)地精練和改進。員工的成就來自于同事的認可，地位則是基于員工對團隊成功的貢獻程度。

為了保持組織的活力，學習型組織必須制定自己的根本使命和核心價值觀，必須對自己長遠的目的了然于胸，以便在根本性變革時期為企業(yè)提供指導。

在改善季節(jié)，3M公司努力實現(xiàn)零浪費。在這一階段，該公司最強有力的業(yè)務工具是他們所謂的3P，即“污染防治支出”（pollution prevention pays），其思路是使員工認識到通過消除污染能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)約。僅僅在實施的第一年，19個項目就消除了150萬磅的污染物，帶來了1100萬美元的節(jié)約額。

3P的成功，不僅僅對3M公司，而且對全球的其他公司而言，均是一種鼓舞。自從1975年以來，4650個雇員項目已經(jīng)防止了16億磅污染物的產(chǎn)生，節(jié)約額大約為8億1千萬美元。

隨著時間的推移，3P理念進一步擴充，含有可持續(xù)發(fā)展之意?？沙掷m(xù)性是一種機制，通過這種機制，3M公司不僅為他們自己，而且為后代子孫實現(xiàn)所渴望的生活質(zhì)量而努力奮斗。為了提升可持續(xù)性，3M公司成為首批采用生命周期管理（LCM）的公司之一，生命周期管理是一個流程，目前在新產(chǎn)品開發(fā)中應用得日趨廣泛，其目的是為了降低設計、生產(chǎn)。2001年，3M公司頒布制度，明文規(guī)定生命周期管理成為新產(chǎn)品開發(fā)的指導思想之一，并要求各部門制定計劃，盡快將這一方法應用到現(xiàn)有產(chǎn)品管理之中。

自從1990年以來，3M公司已經(jīng)找到了很多有效途徑用于削減生產(chǎn)中的污染物排放。例如，排放到水中的污染物下降了82%，揮發(fā)性的有機氣體排放減少了88%，固體垃圾減少了24%，垃圾產(chǎn)生率也降低了35%.

• 管理衰退階段

在衰退期，企業(yè)就像是一座正在熊熊燃燒的森林或者即將倒塌的站臺。組織架構(gòu)開始分解，權力趨向分散。領導力從指定的權威人士轉(zhuǎn)移到充滿個人魅力的個人身上。身處無次序之中，但人們的行事方式依然明了、清晰和確定。

此階段，最有價值的資本形態(tài)是企業(yè)的核心價值觀和對公司使命及目標的感知。上述要素猶如一種結(jié)構(gòu)，能夠有效的使公司和員工在危機時期同舟共濟！

此階段的產(chǎn)品和流程開發(fā)從公司的使命感和目標著手，并且探究那些能夠反映和推動上述觀點的外部創(chuàng)意。通過廣泛重組實現(xiàn)成本削減和資本激活，同時，公司實行的市場營銷努力聚焦處于衰退期市場中的剩余部分。

要想成功地引導公司從衰退期進入到新一輪的創(chuàng)新和成長循環(huán)，必須全面認可公司的使命和目標。此外，領導必須重拾已遭破壞的員工信任感。

在對衰退期的管理中，3M公司不斷推出新的核心產(chǎn)品。在某公司開發(fā)出一種全新產(chǎn)品之后，模仿者經(jīng)常亦步亦趨。久而久之，經(jīng)驗使得生產(chǎn)流水線化，競爭也降低了商品價格，最終使得高利潤的革新轉(zhuǎn)換成了低利潤的商品。3M公司通過創(chuàng)建全新產(chǎn)品以及將現(xiàn)有產(chǎn)品多樣化，成功地避免了對商品化的盲目追求。3M公司之所以在長達一個世紀的時間內(nèi)一直保持青春和活力，“15%規(guī)則”和能夠不斷驅(qū)動革新越過生產(chǎn)線、成為增長機器的體系居功至偉！

4季管理系統(tǒng)既簡單，又具有深遠革命意義。每個企業(yè)都是一個鮮活的生物體：出生、成長、成熟和衰亡。每一階段都與眾不同，同時每一個階段也要求不同的管理戰(zhàn)略。為了使企業(yè)在整個生命周期都能夠表現(xiàn)出色，都能夠在變革中依舊贏利，企業(yè)必須嫻熟駕馭上述4個季節(jié)。

美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司，因英文名稱頭三個單詞以M開頭，所以簡稱為3M公司。3M公司以其為員工提供創(chuàng)新的環(huán)境而著稱，視革新為其成長的方式，視新產(chǎn)品為生命。公司的目標是：每年銷售量的30％從前4年研制的產(chǎn)品中取得。每年，3M公司都要開發(fā)200多種新產(chǎn)品。它那傳奇般的注重創(chuàng)新的精神已使3M公司連續(xù)多年成為美國最受人羨慕的企業(yè)之一。在過去15年中，著名的《財富》雜志每年都出版一份美國企業(yè)排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面對[[知識經(jīng)濟]的挑戰(zhàn)，3M公司的知識創(chuàng)新實踐，為企業(yè)提供了不可多得的范例。

• 創(chuàng)新的文化

新產(chǎn)品不是自然誕生的。3M公司的知識創(chuàng)新秘訣之一就是努力創(chuàng)造一個有助于創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境，它不但包括硬性的研發(fā)投入，如公司通常要投資約7％的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，這相當于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化。

公司文化突出表現(xiàn)為鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)精神。3M公司的核心的價值觀：堅持不懈，從失敗中學習，好奇心，耐心，事必躬親的管理風格，個人主觀能動性，合作小組，發(fā)揮好主意的威力。英雄：公司的創(chuàng)新英雄向員工們證明，在3M宣傳新思想、開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就會得到承認和獎勵。自由：員工不僅可以自由表達自己的觀點，而且能得到公司的鼓勵和支持。堅韌：當管理人員對一個主意或計劃說“不”時，員工就明白他們的真正意思，那就是，從現(xiàn)在看來，公司還不能接受這個主意?；厝タ纯茨懿荒苷业揭粋€可以讓人接受的方法。

對于一個以知識創(chuàng)新為生存依托的公司而言，3M公司知道，有強烈的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新精神的知識員工是實現(xiàn)公司價值的最大資源，是3M賴以達到目標的主要工具。因此，3M的管理人員相信，建立有利于創(chuàng)新的文化氛圍是非常重要的。主要是：

尊重個人的尊嚴和價值，鼓勵員工各施所長，提供一個公平的、有挑戰(zhàn)性的、沒有偏見的、大家分工協(xié)作式的工作環(huán)境。尊重個人權利，經(jīng)常與員工進行坦率的交流。主管和經(jīng)理要對手下員工的表現(xiàn)與發(fā)展負責。鼓勵員工發(fā)揮主觀能動性，為其提供創(chuàng)新方面的指導與自由。冒險與創(chuàng)新是公司發(fā)展的必然要求，要在誠實與相互尊重的氣氛中給予鼓勵和支持。

知識的交流在知識共享中相當重要，它將知識傳送出去并且反饋回來，加強了知識在組織內(nèi)部的流動。信息技術的采用為這個環(huán)節(jié)的實施提供了便利條件，尤其是電腦網(wǎng)絡技術的應用。知識交流也需要來自公司高級管理層的重視。它要求公司的管理層把集體知識共享和創(chuàng)新視為贏得公司競爭優(yōu)勢的支柱。如果員工們?yōu)榱吮Ｗ∽约旱墓ぷ鞫[瞞信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是為了鼓勵保密而非知識公開共享，那么將對公司構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)。對于那些想從員工中得到最大效益的3M管理人員來說，一個可靠的方法就是交流。3M公司的集體協(xié)作氣氛、經(jīng)常性聯(lián)絡制度和員工們的主動精神，意味著交流可以在不經(jīng)意之間發(fā)生。人們會出乎意料地把信息和主張匯集在一起。與國內(nèi)外同行間的長期友誼和組織關系成為關鍵信息來源的高速路徑。公司每天都會產(chǎn)生各種各樣的新思想和新技術，讓大家聚在一起通常會產(chǎn)生意想不到的效果。在公司規(guī)模還不大的時候，實驗室主任便在每星期五的下午召集員工坐在一起大家邊喝咖啡邊演示自己的研究計劃?，F(xiàn)在，3M在全美和世界各地設有上百個分公司，因此要大家坐在一起進行交流已經(jīng)不是那么容易了。管理人員通過各種會議、跨學科小組、計算機網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)庫等等方式將大家聚集在一起。

技術論壇就是3M的創(chuàng)新活動的知識共享平臺，是一個具有管理框架的大型志愿者組織，成員有數(shù)千人，每天都有各種活動。技術論壇的成立，目的是在鼓勵信息的自由交換，為研究人員相互交流心得和解決疑難問題創(chuàng)造條件。是公司員工相互聯(lián)絡的一種方式。技術論壇下設分會、各委員會。分會主要討論技術問題，包括諸如物理分會、生活科學分會和產(chǎn)品設計分會。技術論壇委員會負責組織各種活動、教育和交流事務。公司對外委員會負責3M員工與其他公司人員進行交流的活動。這個組織還通過公司內(nèi)部的電視系統(tǒng)向全美各地的分部傳送活動情況。交流委員會則向技術論壇成員定期分發(fā)公司的業(yè)務通訊。員工在這些相互信任的氣氛中交流受益無窮，這是一種文化、一種氛圍。然而，更重要的是要培養(yǎng)一種環(huán)境，在這種環(huán)境中，員工可以與其他部門的人自由組合，同時每個人都愿意與他人共享自己所掌握的信息與知識。

• 創(chuàng)新的機制

通過正確的人員安置、定位和發(fā)展提高員工的個人能力。公司發(fā)展既是員工的責任，也是各級主管的責任。提供公平的個人發(fā)展的機會，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予公平合理的獎勵。個人表現(xiàn)按照客觀標準進行衡量，并給予適當?shù)某姓J與補償。3M公司鼓勵每一個人開發(fā)新產(chǎn)品，公司有名的“15％規(guī)則”允許每個技術人員至多可用15％的時間來“干私活”，即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。當產(chǎn)生一個有希望的構(gòu)思時，3M公司會組織一個由該構(gòu)思的開發(fā)者以及來自生產(chǎn)、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風險小組。該小組培育產(chǎn)品，并保護它免受公司苛刻的調(diào)查。小組成員始終和產(chǎn)品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。有些風險小組在使一個構(gòu)思成功之前嘗試了3次或4次。每年，3M公司都會把“進步獎”授予那些新產(chǎn)品開發(fā)后3年內(nèi)在美國銷售額達200多萬美元，或者在全世界銷售達400萬的風險小組。

組織結(jié)構(gòu)上采取不斷分化出新分部的分散經(jīng)營形式，而不沿用一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。組織新事業(yè)開拓組或項目工作組，人員來自各個專業(yè)，且全是自愿。提供經(jīng)營保證和按酬創(chuàng)新，只要誰有新主意，他可以在公司任何一個分部求助資金。新產(chǎn)品搞出來了，不僅是薪金，還包括晉升。比如開始創(chuàng)新時是一位基礎工程師，當他創(chuàng)造的產(chǎn)品進入市場，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當產(chǎn)品銷售額達到100萬美元，他的職稱、薪金都變了。當銷售額達到2000萬美元時，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達到5000萬美元時，就成立一個獨立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理。

提倡員工勇于革新。只要是發(fā)明新產(chǎn)品，不會受到上級任何干預。同時，允許有失敗，鼓勵員工堅持到底。公司宗旨中明確提出：決不可扼殺任何有關新產(chǎn)品的設想。在公司上下努力養(yǎng)成以自主、革新、個人主動性和創(chuàng)造性為核心的價值觀。這是因為，3M公司知道為了獲得最大的成功，它必須嘗試成千上萬種新產(chǎn)品構(gòu)思。把錯誤和失敗當作是創(chuàng)造和革新的正常組成部分。事實上，它的哲學似乎成了“如果你不犯錯，你可能不在做任何事情?！钡绾髞淼氖聦嵥砻鞯?，許多“大錯誤”都成為3M公司最成功的一些產(chǎn)品。3M公司的老職員很愛講一個化學家的故事——她偶爾把一種新化學混合物濺到網(wǎng)球鞋上，幾天之后，她注意到濺有化學混合物的鞋面部分不會變臟，該化學混合物后來成為斯可佳牌(Scotchgard)織物保護劑。

• 創(chuàng)新的管理

在3M，人們時刻都可以聽到談論創(chuàng)新問題3M的正式宣言，就是要成為“世界上最具有創(chuàng)新力的公司”，3M對創(chuàng)新的基本解釋既醒目又簡單。創(chuàng)新就是：新思想+能夠帶來改進或利潤的行動。在他們看來，創(chuàng)新不僅僅是一種新的思想，而是一種得到實行并產(chǎn)生實際效果的思想。創(chuàng)新不是刻意得來的，3M公司證明了一件事，那就是當公司愈是刻意要創(chuàng)新時反而愈是不如其他公司。利貼便條是在一連串意外中誕生，并不是依循精密的計劃而來，每次意外的發(fā)生都是因為某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作，但同時也履行了對公司的正式義務。發(fā)明者往往比管理者有更多的空間，可以表達自我。

3M極有威望的研究帶頭人科因稱，公司的管理哲學是一種“逆向戰(zhàn)略計劃法”。3M并沒有先將重點放在一個特定的工業(yè)部門、市場或產(chǎn)品應用上，然后再開發(fā)已經(jīng)成熟的相關技術，而是先從一個核心技術的分支開始，然后再為這種技術尋找可以應用的市場，從而開創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。是一種“先有解決問題的辦法后有問題”的創(chuàng)新模式。研究人員通常都是先解決技術問題，然后再考慮這種技術可以用在什么地方。3M的首席執(zhí)行官德西蒙說：創(chuàng)新給我們指示方向，而不是我們給創(chuàng)新指示方向。3M試圖通過一種類似溫室一樣的、允許分支技術自己發(fā)展的公司文化來支持研究活動。3M有時在自然創(chuàng)新方面非常有耐心，明白一種新技術要想結(jié)出果實，可能會需要許多年的時間，因為過去公司研制最成功的技術也曾經(jīng)走進過死胡同。

3M把創(chuàng)新分為三個主要階段：涂鴉式創(chuàng)新、設計式創(chuàng)新和指導下的創(chuàng)新。這些階段從大到小呈漏斗狀。首先是創(chuàng)新的大膽初步設想得到一致的認可和贊許，逐漸演變更加深入和集中的努力。在整個過程中，實現(xiàn)眾人支持與專人負責之間的平衡，并按照不同階段逐步增加人力和資金的投入。約束隨著階段的進展而逐漸增強，到了最終階段，方法和落實要根據(jù)經(jīng)營策略和市場狀況來決定。

在具體實施中，公司堅持了以下管理策略。①彈性目標原則。彈性目標是培養(yǎng)創(chuàng)新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實際的目標。3M公司制定的目標數(shù)量并不多，其中有幾個與財政收支狀況有關。然而，還一個目標就是專門用于加大創(chuàng)新步伐的，每年銷售額中至少應該有30％來自于過去4年中所發(fā)明的產(chǎn)品。②視而不見原則。3M公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因為即使你屢次想要取消明顯是不切實際的研究計劃，研究人員也可能會頑固地堅持己見。③授權原則。授權是在員工已做好創(chuàng)新的思想準備之后讓他們開始工作，但創(chuàng)新主要還要靠他們自身的動力。當他們在發(fā)明創(chuàng)造時，公司就要及時給予幫助。這里的技巧在于如何才能不破壞他們這種內(nèi)在的動力。

• 創(chuàng)新是一種企業(yè)文化

“創(chuàng)新是一種企業(yè)文化”余俊雄開宗明義，他說他反對把創(chuàng)新僅局限在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，“這記事帖的廣泛使用，膠水能占多少的功勞呀？”余指著記事帖說，“有一半就不錯了。”

新產(chǎn)品都不會自然誕生。余說，3M公司創(chuàng)新的戰(zhàn)略就是努力創(chuàng)造一個有助于創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境，不僅包括硬性的研發(fā)投入，如公司通常要投資約7％的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，更重要的是建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化，余俊雄認為相對于產(chǎn)品創(chuàng)新，“觀念和方法的創(chuàng)新是最難的，非產(chǎn)品領域內(nèi)的創(chuàng)新非常重要，甚至可以說是產(chǎn)品領域創(chuàng)新的基礎。”

“對員工的創(chuàng)意要給予尊重與欣賞！”余俊雄說這是創(chuàng)新企業(yè)文化的根本，對員工的尊重和欣賞是發(fā)自內(nèi)心的，而不是裝出來的態(tài)度。在3M工作了34年，從底層做起的余俊雄，對任何一個員工都始終如一地傳遞這個觀念。

創(chuàng)新的觀念從員工進入3M的第一天就得領教。人力資源部經(jīng)理齊敏說，所有新加盟3M的員工，在頭兩個月內(nèi)必須全面接受公司文化培訓——創(chuàng)新理念是培訓的核心?？偨?jīng)理來講述3M創(chuàng)新的理念，成功的主管講自己因創(chuàng)新成功的經(jīng)歷。各個主題傳達的精神是一致的：堅持不懈、從失敗中學習、好奇心、耐心、事必躬親的管理風格、個人主觀能動性、合作小組、發(fā)揮好主意的威力等。

成功的創(chuàng)新英雄向新員工們證明：在3M宣傳新思想、開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就會得到承認和獎勵，員工不僅可以自由表達自己的觀點，而且能得到公司的鼓勵和支持。

季宏就是這樣一位成功創(chuàng)新英雄，他認為3M的創(chuàng)新與平常所說的創(chuàng)造力不是一回事，“創(chuàng)新是將創(chuàng)造性主意變?yōu)楝F(xiàn)實”，在季宏看來創(chuàng)新就跟吃飯睡覺一樣平常。任技術部經(jīng)理的季宏，已經(jīng)在3M工作了10幾年，他說3M這種創(chuàng)新企業(yè)文化可以使所有的人對創(chuàng)新的理解是一樣的。

• 15％原則

“我們鼓勵每一個人開發(fā)新產(chǎn)品，提出新建議和方法”余俊雄說，3M公司有名的“15％規(guī)則”就是允許每個技術人員在工作時間內(nèi)可用15％的時間來“干私活”——即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。

季宏解釋“15％原則”說，3M并不是對每個人的工作時間進行了嚴格限制并確定好哪些是屬于“15％”的時間，“其實我們還是在倡導一種創(chuàng)新與日常工作的互動關系”。一般的當員工產(chǎn)生一個有很希望的構(gòu)思時，他可以直接與相關部門聯(lián)系，看是否可以付諸于實踐。在一定的時候，3M公司會組織一個由該構(gòu)思的開發(fā)者以及來自生產(chǎn)、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風險小組。小組成員始終和產(chǎn)品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。

與15％原則相對應的還有3M在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是扁平化的公司組織結(jié)構(gòu)但不是一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。3M在美國的做法是：組織新事業(yè)開拓組或項目工作組，人員來自各個專業(yè)且全是自愿。

“誰有新主意，他可以在公司任何一個分部求助資金，新產(chǎn)品搞出來了，不僅是薪金，還包括晉升等”齊敏說，3M的人力資源配置和薪酬設計體系都與鼓勵員工創(chuàng)新相關聯(lián)，并根據(jù)員工的創(chuàng)新發(fā)明情況隨時調(diào)整。一般的故事是這樣的：一個員工開始創(chuàng)新時是一位基礎工程師，當他創(chuàng)造的產(chǎn)品進入市場，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當產(chǎn)品銷售額達到100萬美元，他的職稱、薪金都變了，當銷售額達到2000萬美元時，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達到5000萬美元時，就會成立一個獨立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理了。

“15％是原則是創(chuàng)新的環(huán)境，而后通過正確的人員安置、定位和發(fā)展提高員工的個人能力?！饼R敏表示，從人力資源發(fā)展的角度看，公司發(fā)展既是員工的責任，也是各級主管的責任，因此“對優(yōu)秀的員工給予公平合理的獎勵，個人表現(xiàn)按照客觀標準進行衡量，并給予適當?shù)某姓J與補償。”

• 逆向戰(zhàn)略計劃法

“成為世界上最具有創(chuàng)新力的公司”是任何一個3M員工時刻都可以聽到的談論3M創(chuàng)新的宣言。

“3M對創(chuàng)新的基本解釋很簡單：新思想+能夠帶來改進或利潤的行動?！痹谟嗫⌒劭磥?，創(chuàng)新是一種得到實行并產(chǎn)生實際效果的思想。

“創(chuàng)新不是刻意得來的，3M的創(chuàng)新戰(zhàn)略表明，當公司愈是刻意要創(chuàng)新時反而愈是不如其他公司。”余俊雄告誡整天喊創(chuàng)新的企業(yè)們。余還是拿記事帖說事，記事帖是在一連串意外中誕生的，并不是按照精密的計劃誕生的，“每次意外的發(fā)生都是因為某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作，但同時也履行了對公司的正式義務?！?

3M對創(chuàng)新戰(zhàn)略的管理通過實施“逆向戰(zhàn)略計劃法”來保證創(chuàng)新能有效的為公司增長服務。值得一些制定創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)家們注意的是，3M并沒有事先將重點放在一個特定的工業(yè)部門、市場或產(chǎn)品應用上，然后再開發(fā)已經(jīng)成熟的相關技術。3M的做法正相反，是先從一個核心技術的分支開始，然后再為這種技術尋找可以應用的市場，從而開創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。

“是一種先有解決問題的辦法后有問題”的創(chuàng)新模式季宏說，看3M核心的技術總量上并不是特別多，很多創(chuàng)新和發(fā)明都是圍繞既有的技術成果交叉展開的。研究人員通常都是先解決技術問題，然后再考慮這種技術可以用在什么地方。3M的前首席執(zhí)行官德西蒙曾經(jīng)說過：創(chuàng)新給我們指示方向，而不是我們給創(chuàng)新指示方向。事實上，3M的做法是試圖通過一種類似溫室一樣的、允許分支技術自己發(fā)展的公司文化來支持研究活動。

基于逆向戰(zhàn)略計劃法，3M對創(chuàng)新的管理分為不同階段：涂鴉式創(chuàng)新、設計式創(chuàng)新和指導下的創(chuàng)新，這些階段從大到小呈漏斗狀。

“首先是創(chuàng)新的大膽初步設想得到一致的認可和贊許，再逐漸演變更加深入和集中的努力?！痹?jīng)經(jīng)歷了整個技術創(chuàng)新過程的季宏說，有的時候個人設想和創(chuàng)新的觀點不一定能得到眾人的支持。在3M，創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施過程必須實現(xiàn)眾人支持與專人負責之間的平衡，并按照不同階段逐步增加人力和資金的投入，同時，約束隨著創(chuàng)新階段的進展而逐漸增強，到了最終階段，經(jīng)營落實要根據(jù)經(jīng)營策略和市場狀況來決定了。

另外，3M又有三個管理策略來配合逆向戰(zhàn)略計劃法。根據(jù)3M技術部人員的親身體驗，“彈性目標”是第一個原則，它是培養(yǎng)創(chuàng)新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實際的目標。據(jù)稱，3M公司制定的目標數(shù)量并不多，但有一個目標就是專門用于加大創(chuàng)新步伐的——每年銷售額中至少應該有30％來自于過去4年中所發(fā)明的產(chǎn)品。

“視而不見原則”是第二個管理原則。余俊雄說，3M公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因為即使你屢次想要取消明顯是不切實際的研究計劃或者什么想法，提供意見的認可能會堅持的，“如果要拒絕，我們一定要充分思考，并給出充分的理由”。

第三是“授權原則”，對此余俊雄有著切身體會——總部對他關于中國市場事務的處理給予充分授權。在具體的創(chuàng)新操作過程中，授權是在員工已做好創(chuàng)新的思想準備之后讓他們開始工作，但創(chuàng)新主要還要靠他們自身的動力。當他們在發(fā)明創(chuàng)造時，公司就要及時給予幫助。

3M，這個座落在美國中西部明尼蘇達州首府圣保羅市的巨型企業(yè)，不僅在財務上創(chuàng)下令人羨慕的記錄，最重要的還是它在創(chuàng)新產(chǎn)品方面的成就。3M這方面的卓越表現(xiàn)絕非偶然，主要得力于它所采取的多元產(chǎn)品發(fā)展策略。

3M公司極力培養(yǎng)員工一個重要的概念，即：忠誠、奉獻的精神是產(chǎn)品開發(fā)成功的必要條件?！敦敻弧冯s志對于這種觀念曾經(jīng)評論如下：“最令3M公司感到欣慰的是，公司每個人在開發(fā)新產(chǎn)品時，不管是把別人沒有信心的產(chǎn)品成功地推向市場，還是想方設法大量生產(chǎn)以降低成本，都能把產(chǎn)品當作自己的事業(yè)來處理，而且上司多半都放手讓他們這樣做?！?

3M非常重視創(chuàng)新斗士的支援系統(tǒng)中類似保護者或是緩沖器的作用。其中一個保護者一定是“執(zhí)行主管”。由于公司的創(chuàng)新傳統(tǒng)由來已久，主管本身必然經(jīng)歷過發(fā)明新產(chǎn)品的斗士過程，如作風怪異、不按牌理出牌、遭受封殺、熱中于某項發(fā)明工作，也許還在那兒對著自己心愛的發(fā)明，熬了十幾年以上。但是如今，身為主管，坐鎮(zhèn)在那兒，負責保護年輕一輩的斗士，使他們免于公司職員的貿(mào)然干擾，適時把這些干擾者趕出斗士的避難所

• 保證年輕創(chuàng)新斗士

在3M，主管為了保證年輕的創(chuàng)新斗士，往往會來上一段冗長而令人生厭的大道理，把那些干擾者數(shù)落一頓?！按L在那兒窮饒舌，不到舌頭流血是不會罷休的?！边@是海軍用來形容年輕軍官第一次引航指揮大船進入港口的情形；但是在3M，則是用來形容主管把開發(fā)新產(chǎn)品的重要任務，交給年輕一輩的苦口婆心過程。在3M，“斗士主管”亦非是“頂頭上司”，而是雇來利用他的耐心與技術，負責培養(yǎng)新生代的創(chuàng)新斗士。

“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”，是3M支援系統(tǒng)的基本單位。這種專門小組具有三項重要特征：由各種專門人才全力共同參與，任務無限期；全是自愿者；具有相當?shù)淖灾鳈唷?

一個創(chuàng)新小組的成員至少要包括技術人員、生產(chǎn)制造人員、行銷人員、業(yè)務人員，甚至到財務人員，而且全部是專任的。3M公司心里也明白，在這種制度下，有些成員也許不能立刻派上用場，或會造成人才浪費的現(xiàn)象，例如在發(fā)展初期，大概只需用三分之一的生產(chǎn)制造人員。但是3M公司似乎愿意付出這種代價，好讓工作人員專心一致、埋頭于工作。他們的論調(diào)是，只有指派專任工作，才能促使員工全力以赴，專注于一項任務之上。

• 制度可以激勵人心

3M公司的獎勵制度，不論是對整個小組或個人，都有鼓勵作用。當他們的產(chǎn)品發(fā)展計劃，越過重重障礙有所成就的時候，小組里每位成員，都會因此獲得晉升。小組興旺，創(chuàng)新斗士自然獲益匪淺，反之亦然。那么，在3M公司，一個成功的創(chuàng)新小組的工作人員，他的事業(yè)前途如何呢？研究3M公司有20年之久的麻省理工學院的愛德華·羅伯茨作了如下描述：“在3M公司，一個人只要參與新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職稱與工資等級，自然就會隨著他們產(chǎn)品的營業(yè)業(yè)績而改變。譬如說，他也許一開始只是個生產(chǎn)第一線工程師，領取這一職級最高或最低的薪水。一旦他的產(chǎn)品打入市場后，就可提升為‘產(chǎn)品工程師’。當產(chǎn)品每年的銷售總額達到100萬美元時，就是‘具有充分資格’的產(chǎn)品，而這時他的職稱與支薪等級都有了重大的改變。等到該產(chǎn)品銷售額突破500萬大關的時候，他就可以做到整個產(chǎn)品系列的‘工程技術經(jīng)理’了。假如該項產(chǎn)品再進一步破了2000萬大關，就可升格為一個獨立的產(chǎn)品部門，他若是開發(fā)該產(chǎn)品的主要技術人員，這時就自然成為該部門的‘工程經(jīng)理’或是‘研究發(fā)展主任’了?！?

假如你想要深入了解3M公司如何激發(fā)公司內(nèi)部的企業(yè)活動，最好對整個公司“價值觀”有所了解，尤其是它的“第11誡：切勿隨便扼殺任何新的構(gòu)想”。公司有時或許會拖拖拉拉，不夠積極，或是不肯準予成立一個創(chuàng)新小組，但它絕不會扼殺新構(gòu)想的創(chuàng)建者。

• 英雄式的款待

創(chuàng)新斗士的發(fā)明一旦成功，立刻就會受到3M公司英雄式的熱烈款待?，F(xiàn)任董事長萊爾自豪地指出：“每年都會有15到20個以上行情看好的新產(chǎn)品，突破百萬元銷售大關。你也許會以為這在3M公司不會受到什么注意，那你就錯了。這時鎂光燈、鳴鐘、攝像機全都出籠熱烈表揚這支企業(yè)先鋒隊的成就?！本褪窃谶@樣的鼓勵下，3M公司年輕的工程師勇敢地帶著新構(gòu)想，跨出象牙塔，到處冒險。

在3M公司的價值觀里，幾乎任何新產(chǎn)品構(gòu)想，都是可接受的。盡管該公司是以噴漆與砌合工業(yè)為主的，但它并不排斥其他類別的新產(chǎn)品。羅伯茨經(jīng)過觀察后說：“只要產(chǎn)品構(gòu)想合乎該公司財務上的衡量標準，如銷售增長、利潤等，不管它是否屬于該公司從事的主要產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)，3M公司都樂于接受?！?

而且，在3M公司，失敗者也會受到鼓勵，所謂“有志者事竟成”。萊爾董事長經(jīng)常用過去的實例勉勵員工，不要怕失敗，即使失敗也切勿氣餒，應當發(fā)揮企業(yè)家奮斗的精神。他說：“在3M公司，你有堅持到底的自由，也就是意味著你有不怕犯錯、不畏失敗的自由?！?

不屈不撓、堅持到底，在3M公司，終有成功的一天。

不可否認，創(chuàng)新斗士、執(zhí)行斗士以及創(chuàng)新小組是整個創(chuàng)新過程的重心。然而，他們之所以成功，主要還是因為：有更多的英雄從旁支援，有價值系統(tǒng)的支持，有容忍失敗的氣度，采取滲透特殊市場的策略，有密切的顧客關系，采取由小而大的開發(fā)研究方式，有頻繁而不拘形式的溝通，設備齊全完善的實驗場所，有富有彈性的公司人事組織，沒有過多的紙上作業(yè)與繁文縟節(jié)，存在有激烈的內(nèi)部競爭，等等，加起來起碼有一打多的因素，經(jīng)過多年來一起共同發(fā)揮作用，才使得3M公司這種創(chuàng)新產(chǎn)品的策略，能有今日如此杰出的表現(xiàn)。

• 3M中國公司

3M中國有限公司是3M公司的全資附屬子公司，于1984年在上海注冊成立，至今已有22年的歷史，是經(jīng)濟特區(qū)之外成立的第一家外商獨資企業(yè),在中國投資超過三億美元，也是上海市第一家外商獨資企業(yè)。。目前3M公司在中國建立了十一家公司、十九個辦事處、三個技術中心，和一個研發(fā)中心，六個生產(chǎn)基地，員工超過4,400人。

• 中國研發(fā)中心

3M 中國研發(fā)中心的前身為成立于1994年的3M中國創(chuàng)新中心。十多年來秉承3M著稱于世的創(chuàng)新精神，以創(chuàng)新為本，在42個核心技術平臺上不斷開發(fā)新產(chǎn)品，以滿足中國市場和客戶的要求。服務于化工、電子、通訊、醫(yī)療、交通、安全、消費等各類市場。致力于高科技攻關項目及本土化產(chǎn)品的研發(fā)，為客戶提供從技術服務到新產(chǎn)品開發(fā)，從解決方案到流程設計的全方位技術支持。

3M中國研發(fā)中心現(xiàn)有技術人員330多位，其中博士26人，碩士 132人，本科137人。至2007年，將超過500位技術人員。另外在北京、廣州、蘇州設有技術中心。

隨著3M中國有限公司的快速發(fā)展，3M中國研發(fā)中心也在進一步從各方面快速提升自身的技術能力。投資4000萬美元興建的世界級3M中國研發(fā)中心于2006 年6月29日在上海漕河涇經(jīng)濟開發(fā)區(qū)正式落成并投入運營。作為3M公司全球第四大研發(fā)中心，3M中國研發(fā)中心占地約1.6萬平方米，擁有40多個國際一流水平的實驗室，包括3M全球第一家11萬伏高壓實驗室。在這里來自不同專業(yè)領域的3M研發(fā)和技術人員將進行多元化技術領域的交流和研究，并將其轉(zhuǎn)化成適合中國市場應用領域的新產(chǎn)品，滿足中國客戶日益增長的需求。同時通過引進全球先進的技術平臺，快速推進本土的新產(chǎn)品研發(fā)速度，最大程度地體現(xiàn)3M的創(chuàng)新力。

3M公司的管理層始終盡力滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展方面的需求。從20世紀80年代中期開始,公司的員工職業(yè)生涯咨詢小組一直向個人提供職業(yè)生涯問題咨詢、測試和評估,并舉辦個人職業(yè)生涯問題公開研討班。通過人力資源分析過程,各級主管對自己的下屬進行評估。公司采集有關職位穩(wěn)定性和個人職業(yè)生涯潛力的數(shù)據(jù), 通過電腦進行處理,然后用于內(nèi)部人選的提拔。

公司的人力資源部門可對員工職業(yè)生涯發(fā)展中的各種作用關系進行協(xié)調(diào)。公司以往的重點更多地放在評價和人力資源規(guī)劃上,而不是員工職業(yè)生涯發(fā)展的具體內(nèi)容。新的方法強調(diào)公司需求與員工需求之間的平衡,為此,3M公司設計了員工職業(yè)生涯管理的體系。