人才庫，即企業(yè)(或者團體)儲備各類人才的場所，也有“人才池”之說。

因此，人才庫是展示企業(yè)(團體)員工各種能力的“人才池”，現(xiàn)代企業(yè)中，每一位員工經(jīng)過各項能力評估后，進入人才庫管理，并按技術(shù)序列、職銜等級排序。企業(yè)(團體)有規(guī)律、周期性地對各類人才進行能力評估，確定其職銜等級。

人才庫是企業(yè)(團體)組建團隊、承接任務(wù)、選拔角色時的重要的人才源頭。

對于企業(yè)發(fā)展來講，百年大計，人才為先。為適應(yīng)企業(yè)健康有序快速發(fā)展的步伐，人才戰(zhàn)略勢必提到企業(yè)百年大計之首要任務(wù)上來。

一般來講，一個企業(yè)的人才庫架構(gòu)，應(yīng)該分為三個層次（高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫），即人才梯隊。有些企業(yè)除此之外，還需要專門構(gòu)建專業(yè)技術(shù)型人才庫和儲備人才庫。

如果企業(yè)希望建立一支合格的人才梯隊，在需要人才的時候，永遠(yuǎn)有合適的人選，就必須明確企業(yè)現(xiàn)階段及未來所需的人才種類，合理地從社會和企業(yè)內(nèi)部予以引進、培養(yǎng)和儲備人才，并定期對企業(yè)已聘人員進行評估和管理，調(diào)整、安排好人才的職務(wù)，提拔有實力的員工，確保他們是工作在最適合自己的職位上，從而發(fā)揮其最大潛力。

具體實施辦法：

首先要建立一個良好的人力資源體管理部門，專門負(fù)責(zé)人才的招聘、篩選、安置、培訓(xùn)、獎勵、安撫和挽留等事項，并負(fù)責(zé)保密。

其次，要建立并完善企業(yè)人才招聘、培訓(xùn)、考核、獎罰、晉升機制，做好人才儲備及在職人員管理的工作。

另外，建立企業(yè)文化管理機制，豐富員工文化生活，增強企業(yè)凝聚力，也是鞏固企業(yè)人才庫穩(wěn)定性的一個重要環(huán)節(jié)。

與此同時，企業(yè)管理部門要做好人才管理機制實施的監(jiān)管工作，確保人才管理的規(guī)范性。

人才庫應(yīng)該是一個動態(tài)的庫，做好以下幾點，可以幫助企業(yè)的人才梯隊不斷補充、提拔有潛力、有能力的員工，適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的人才需求。

1.建立并完善人才招聘機制

人力資源部應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段及未來所需的人才情況，做出全年招聘計劃表，通過互聯(lián)網(wǎng)、招聘會、報刊招聘廣告、企業(yè)內(nèi)部員工推薦等方式收集人才信息。

根據(jù)不同時期的用人需要，對所儲備的人才進行面試、篩選和任用。

對于暫時沒有職位需求的優(yōu)秀人才，存入儲備人才庫，以備將來需要時調(diào)用，防止人才斷層（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的某個職位由于業(yè)務(wù)的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置）。此類人才雖然暫時不能在企業(yè)就職，但是人力部門的負(fù)責(zé)人需要至少每2個月聯(lián)系一次，與其溝通本企業(yè)的發(fā)展，并獲得對方最新聯(lián)系方式。

營造企業(yè)人才磁場，宣揚企業(yè)招賢納才的形象，以便吸引優(yōu)秀人才。

2.建立并完善員工培訓(xùn)機制即人才培養(yǎng)機制，幫助員工在企業(yè)中成長為人才

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，制定適合企業(yè)的培訓(xùn)教材。

根據(jù)每個員工不同的特點，針對性地做出小組培訓(xùn)計劃，安排在企業(yè)中有晉升可能的員工參加培訓(xùn)，充分發(fā)掘其潛力，幫助他們適應(yīng)更高崗位的需求。

做出人才激勵培訓(xùn)計劃，幫助員工認(rèn)清、認(rèn)同企業(yè)發(fā)展前景，認(rèn)識到自己在企業(yè)中的重要性和發(fā)展性，充分調(diào)動員工的工作積極性，提升工作效率和工作熱情。

做出工作技巧培訓(xùn)計劃，從工作方式、方法上幫助員工有所提升，使其更加成熟。

3.建立并完善員工考核機制

制定企業(yè)員工行為規(guī)范及崗位責(zé)任制，員工需嚴(yán)格執(zhí)行；

利用各種績效管理工具進行全方位評估，定期考核員工表現(xiàn)，記入在職員工檔案，作為獎罰依據(jù)?？己隧椖繎?yīng)該包括：

• 員工業(yè)績考核
• 員工工作態(tài)度考核
• 員工品質(zhì)考核
• 員工可發(fā)展性考核
• 員工綜合考核（智商、情商、成熟度、心理素質(zhì)、行為風(fēng)格等）

4.建立并完善晉升、獎罰、淘汰機制

根據(jù)員工考核的結(jié)果和企業(yè)發(fā)展的需求，把優(yōu)秀的員工放在更高的職位上加以實戰(zhàn)鍛煉，條件成熟后還可以進一步晉升。這樣可以使員工在企業(yè)中有更好的發(fā)展，能夠充分調(diào)動其工作熱情和積極性，同時也可以幫助企業(yè)更好地開展工作；

建立員工調(diào)查、測評機制，鼓勵優(yōu)秀員工毛遂自薦或相互推薦，挑戰(zhàn)更高職位；

對于表現(xiàn)欠佳的員工，積極做好思想工作，幫助他們有更好的工作表現(xiàn)；

對于工作態(tài)度不好、能力不足的員工，盡早與其解除勞工合同。

5.在職人員管理機制（人才梯隊）

在職員工原則上每半年進行一次測評，為企業(yè)三層梯隊儲備、選拔人才隊伍。

對基層工作人員每季度溝通一次，了解對方思想狀況并及時將企業(yè)最新情況告知對方，做好思想安撫；

從基層人才庫中選拔表現(xiàn)優(yōu)異、綜合素質(zhì)較好的員工，將其資料調(diào)入人才中轉(zhuǎn)站，在中高層人才庫有需求時，將其資料調(diào)入，作為備選人才；

對在職期間有變動的人員，及時從本庫中刪除其信息，并及時補充其空缺；

每個月補充新信息至儲備人才庫，選擇更合適的儲備人員，保證人才無斷層；

當(dāng)有職位調(diào)動時，本著內(nèi)部員工優(yōu)先發(fā)展的原則，將企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)優(yōu)異、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，與外部新聘人選一并考核，在各項考核結(jié)果類似的情況下，優(yōu)先提拔內(nèi)部員工，從而使在職人員看到自己在企業(yè)中的發(fā)展空間，調(diào)動其積極性。

6.建立企業(yè)文化管理機制

通過為員工慶祝生日、組織員工參加拓展訓(xùn)練、優(yōu)秀員工旅游獎勵、員工聯(lián)歡等方式，豐富員工的業(yè)余生活，建設(shè)企業(yè)文化氛圍，增強企業(yè)的凝聚力。

因為工作時間之外，每個員工可以展現(xiàn)最真實的自己，這樣幫助企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或人力部門更好的了解每個員工，也可以使得員工跟企業(yè)的情感更近一層，更加愛崗敬業(yè)。

與員工談心，更好的掌握員工的心理動態(tài)，切實幫助員工解決難題，讓員工感到溫暖，增加與企業(yè)共同發(fā)展的決心。

7.HRM（人力資源管理）軟件

根據(jù)企業(yè)需求，定制HRM軟件，通過軟件進行程序化管理，這樣既能夠保證管理的科學(xué)性和程序化，大大節(jié)約人力，又方便交接工作（即使負(fù)責(zé)人力資源部有人員變動，其他人也比較容易接手）。大致內(nèi)容應(yīng)該包括：

• 人才招聘系統(tǒng)：應(yīng)聘者通過企業(yè)網(wǎng)站，提交應(yīng)聘信息，直接寫入企業(yè)人才信息數(shù)據(jù)庫中的候選人才檔案中，面試合格者，將其資料轉(zhuǎn)入相應(yīng)的人才庫；面試沒有通過者，從候選人才檔案中將其信息刪除。
• 人才分類系統(tǒng)：系統(tǒng)設(shè)定人才庫分類：高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫、儲備人才庫（根據(jù)企業(yè)需要，可增設(shè)專業(yè)技術(shù)人才庫等）。每個庫里的人才資料，可以自由轉(zhuǎn)存到其他人才庫。
• 培訓(xùn)系統(tǒng)：制作、存儲培訓(xùn)資料，記錄參與培訓(xùn)的員工名錄，連同培訓(xùn)內(nèi)容一同記入員工檔案，隨時調(diào)用。
• 人才考核系統(tǒng)：根據(jù)企業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工一段時間內(nèi)的工作績效、態(tài)度等進行考核，并將考核結(jié)果記入員工檔案，隨時調(diào)用。
• 獎罰系統(tǒng)：根據(jù)員工考核結(jié)果，對員工進行獎勵或罰處，并將獎罰結(jié)果直接記入員工檔案，隨時調(diào)用。
• 晉升系統(tǒng)：根據(jù)員工表現(xiàn)及企業(yè)崗位需求，提拔表現(xiàn)優(yōu)異的員工，系統(tǒng)可以將其資料從原人才庫調(diào)入新的人才庫中存儲。
• 員工反饋系統(tǒng)：定期收集員工反饋信息，吸取員工對企業(yè)管理方面的好的建議，鼓勵員工毛遂自薦或互相推薦，調(diào)動員工工作熱情。
• 其他功能：如員工生日提醒、企業(yè)活動圖片展示功能、員工文化園地（優(yōu)秀文章、個人心得等，優(yōu)秀者獎勵）

特別強調(diào)：

1.建議才應(yīng)聘材料通過企業(yè)網(wǎng)站提交，按照規(guī)定表格填寫，以便直接存入企業(yè)人才庫，不需要工作人員重新錄入，節(jié)省辦公時間及開支。

2.人才庫的堅實不只是一個行政或人事問題，單憑人事部門無法承擔(dān)起人才培養(yǎng)的重任，高層領(lǐng)導(dǎo)必須在這方面投入相當(dāng)精力，根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，做出相應(yīng)指示，由人事部門負(fù)責(zé)實施。

3.必須針對企業(yè)未來的需求來培養(yǎng)人才，不能將培訓(xùn)眼光僅放在現(xiàn)在甚至過去。僅僅分析歷史找出以往成功要素是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求培養(yǎng)相應(yīng)人才。

4.把培訓(xùn)預(yù)算從其他項目中獨立出來，即便企業(yè)需要削減開支，培訓(xùn)預(yù)算仍需要保留。人才是企業(yè)發(fā)展的根本，而好的培訓(xùn)機制是人才的搖籃。

5.招聘優(yōu)秀人才和招聘普通員工不可混為一談。普通員工是有切實的職位需求時才招聘，而優(yōu)秀人才則不同。真正懂得唯才是用的企業(yè)，即使在沒有職位空缺的時期，仍舊會對出類拔萃的人才敞開大門。

6.淘汰機制是企業(yè)人才管理的必要環(huán)節(jié)，這是比較沒有人情味的事情，但舍此別無他法，否則就會對整個人才梯隊帶來不良影響。

每一個企業(yè)都是一個潛在的人才庫。調(diào)整企業(yè)內(nèi)部人才的使用位置，不僅可以從中發(fā)現(xiàn)人才，而且也可以在具體實踐中造就大批人才。這樣既可以降低培養(yǎng)人才的成本，同時也可以激發(fā)人才的創(chuàng)新精神，為企業(yè)獲取更大的利潤。主要要做好以下三條：

1、從被動到主動的轉(zhuǎn)變

要將招聘的思維從被動地依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者，向積極主動地通過各種內(nèi)部渠道途徑進行對人才的主動爭奪。在日益激烈的企業(yè)競爭環(huán)境中，優(yōu)秀人才傾向于向優(yōu)秀企業(yè)集中，而優(yōu)秀企業(yè)依靠優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引優(yōu)秀人才。在企業(yè)與人才的雙向選擇中，高明的企業(yè)總是以平等、尊重、合作的態(tài)度來取得人才的加盟。

2、從應(yīng)急到儲備的轉(zhuǎn)變

面對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)形成的態(tài)勢，企業(yè)的人力資源輸出存在嚴(yán)重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓(xùn)、鍛煉、培養(yǎng)人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。企業(yè)家必須有站得高望得遠(yuǎn)的眼界，清楚地認(rèn)識和解決“先有人才后有業(yè)務(wù)還是先有業(yè)務(wù)后有人才”的人力資源悖論，不能再停留在出現(xiàn)缺口再來應(yīng)急的低層次人才運作上，要高度重視內(nèi)部復(fù)合型人才、重點人才的內(nèi)部選拔，也要重視從外部提前引進戰(zhàn)略性人才、管理型人才進行儲備。

3、從外聘到內(nèi)聘的轉(zhuǎn)變

很多企業(yè)自創(chuàng)業(yè)至今，通過外聘部分管理型、業(yè)務(wù)型中高層干部使企業(yè)在短時間內(nèi)取得較大的發(fā)展。但與大多數(shù)中國企業(yè)一樣，都面臨著中層基層干部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問題歸結(jié)到人力資源素質(zhì)上，我們要真正解決外聘員工的優(yōu)秀經(jīng)驗是否得到傳播和內(nèi)部人力資源開發(fā)是否充分兩個問題。因此不能過分依賴外聘人才，而是既要發(fā)揮外聘人才的積極作用，又要拓展內(nèi)聘渠道。

譚小芳認(rèn)為，企業(yè)沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的完善，沒有內(nèi)聘機制的系統(tǒng)化、制度化，內(nèi)部人才更加缺乏提升的平臺，那將使內(nèi)部人才的發(fā)展陷入惡性循環(huán)。但內(nèi)部人才提升機制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略的持續(xù)進行。下面呢，我們就來看一個案例：有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。

這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時，我認(rèn)為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。

從上述案例可以看出，后備人材的培養(yǎng)最好在公司內(nèi)進行。一個公司與另一個公司是不同的，一個行業(yè)和一個行業(yè)也是不同的，所以，企業(yè)家和經(jīng)理人要考慮包括諸如特征、文化、價值、歷史、工作程序和一些不能忽視的體系等。他們組成了后備人才成長培養(yǎng)的平臺，決定著領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的成敗。

譚小芳老師認(rèn)為，只有在公司內(nèi)現(xiàn)實的崗位上培養(yǎng)鍛煉后備人才，新經(jīng)理們才能看清機構(gòu)的使命和公司的未來發(fā)展方向。而且，置身于一個被上級、同事和下級所包圍的氛圍，被培養(yǎng)的人能學(xué)會怎樣汲取別人的意見和建議，從而有助于一種全方位視野的形成。此外，公司內(nèi)進行培養(yǎng)能營造一種現(xiàn)實客觀的環(huán)境，強迫參與哲學(xué)習(xí)。形象地說，一個在藍(lán)天白云下、柔軟草墊上的人是很難學(xué)會射擊的，但如果在泥巴坑里被槍聲炮火所包圍，而且不遠(yuǎn)處還有在向你射擊，想想吧，不會射擊也會了。