人才庫，即企業(yè)(或者團體)儲備各類人才的場所，也有“人才池”之說。

因此，人才庫是展示企業(yè)(團體)員工各種能力的“人才池”，現(xiàn)代企業(yè)中，每一位員工經(jīng)過各項能力評估后，進入人才庫管理，并按技術序列、職銜等級排序。企業(yè)(團體)有規(guī)律、周期性地對各類人才進行能力評估，確定其職銜等級。

人才庫是企業(yè)(團體)組建團隊、承接任務、選拔角色時的重要的人才源頭。

對于企業(yè)發(fā)展來講，百年大計，人才為先。為適應企業(yè)健康有序快速發(fā)展的步伐，人才戰(zhàn)略勢必提到企業(yè)百年大計之首要任務上來。

一般來講，一個企業(yè)的人才庫架構，應該分為三個層次（高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫），即人才梯隊。有些企業(yè)除此之外，還需要專門構建專業(yè)技術型人才庫和儲備人才庫。

如果企業(yè)希望建立一支合格的人才梯隊，在需要人才的時候，永遠有合適的人選，就必須明確企業(yè)現(xiàn)階段及未來所需的人才種類，合理地從社會和企業(yè)內部予以引進、培養(yǎng)和儲備人才，并定期對企業(yè)已聘人員進行評估和管理，調整、安排好人才的職務，提拔有實力的員工，確保他們是工作在最適合自己的職位上，從而發(fā)揮其最大潛力。

具體實施辦法：

首先要建立一個良好的人力資源體管理部門，專門負責人才的招聘、篩選、安置、培訓、獎勵、安撫和挽留等事項，并負責保密。

其次，要建立并完善企業(yè)人才招聘、培訓、考核、獎罰、晉升機制，做好人才儲備及在職人員管理的工作。

另外，建立企業(yè)文化管理機制，豐富員工文化生活，增強企業(yè)凝聚力，也是鞏固企業(yè)人才庫穩(wěn)定性的一個重要環(huán)節(jié)。

與此同時，企業(yè)管理部門要做好人才管理機制實施的監(jiān)管工作，確保人才管理的規(guī)范性。

人才庫應該是一個動態(tài)的庫，做好以下幾點，可以幫助企業(yè)的人才梯隊不斷補充、提拔有潛力、有能力的員工，適應企業(yè)不斷發(fā)展的人才需求。

1.建立并完善人才招聘機制

人力資源部應根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段及未來所需的人才情況，做出全年招聘計劃表，通過互聯(lián)網(wǎng)、招聘會、報刊招聘廣告、企業(yè)內部員工推薦等方式收集人才信息。

根據(jù)不同時期的用人需要，對所儲備的人才進行面試、篩選和任用。

對于暫時沒有職位需求的優(yōu)秀人才，存入儲備人才庫，以備將來需要時調用，防止人才斷層（當企業(yè)內的某個職位由于業(yè)務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置）。此類人才雖然暫時不能在企業(yè)就職，但是人力部門的負責人需要至少每2個月聯(lián)系一次，與其溝通本企業(yè)的發(fā)展，并獲得對方最新聯(lián)系方式。

營造企業(yè)人才磁場，宣揚企業(yè)招賢納才的形象，以便吸引優(yōu)秀人才。

2.建立并完善員工培訓機制即人才培養(yǎng)機制，幫助員工在企業(yè)中成長為人才

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，制定適合企業(yè)的培訓教材。

根據(jù)每個員工不同的特點，針對性地做出小組培訓計劃，安排在企業(yè)中有晉升可能的員工參加培訓，充分發(fā)掘其潛力，幫助他們適應更高崗位的需求。

做出人才激勵培訓計劃，幫助員工認清、認同企業(yè)發(fā)展前景，認識到自己在企業(yè)中的重要性和發(fā)展性，充分調動員工的工作積極性，提升工作效率和工作熱情。

做出工作技巧培訓計劃，從工作方式、方法上幫助員工有所提升，使其更加成熟。

3.建立并完善員工考核機制

制定企業(yè)員工行為規(guī)范及崗位責任制，員工需嚴格執(zhí)行；

利用各種績效管理工具進行全方位評估，定期考核員工表現(xiàn)，記入在職員工檔案，作為獎罰依據(jù)?？己隧椖繎摪ǎ?

• 員工業(yè)績考核
• 員工工作態(tài)度考核
• 員工品質考核
• 員工可發(fā)展性考核
• 員工綜合考核（智商、情商、成熟度、心理素質、行為風格等）

4.建立并完善晉升、獎罰、淘汰機制

根據(jù)員工考核的結果和企業(yè)發(fā)展的需求，把優(yōu)秀的員工放在更高的職位上加以實戰(zhàn)鍛煉，條件成熟后還可以進一步晉升。這樣可以使員工在企業(yè)中有更好的發(fā)展，能夠充分調動其工作熱情和積極性，同時也可以幫助企業(yè)更好地開展工作；

建立員工調查、測評機制，鼓勵優(yōu)秀員工毛遂自薦或相互推薦，挑戰(zhàn)更高職位；

對于表現(xiàn)欠佳的員工，積極做好思想工作，幫助他們有更好的工作表現(xiàn)；

對于工作態(tài)度不好、能力不足的員工，盡早與其解除勞工合同。

5.在職人員管理機制（人才梯隊）

在職員工原則上每半年進行一次測評，為企業(yè)三層梯隊儲備、選拔人才隊伍。

對基層工作人員每季度溝通一次，了解對方思想狀況并及時將企業(yè)最新情況告知對方，做好思想安撫；

從基層人才庫中選拔表現(xiàn)優(yōu)異、綜合素質較好的員工，將其資料調入人才中轉站，在中高層人才庫有需求時，將其資料調入，作為備選人才；

對在職期間有變動的人員，及時從本庫中刪除其信息，并及時補充其空缺；

每個月補充新信息至儲備人才庫，選擇更合適的儲備人員，保證人才無斷層；

當有職位調動時，本著內部員工優(yōu)先發(fā)展的原則，將企業(yè)內部表現(xiàn)優(yōu)異、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，與外部新聘人選一并考核，在各項考核結果類似的情況下，優(yōu)先提拔內部員工，從而使在職人員看到自己在企業(yè)中的發(fā)展空間，調動其積極性。

6.建立企業(yè)文化管理機制

通過為員工慶祝生日、組織員工參加拓展訓練、優(yōu)秀員工旅游獎勵、員工聯(lián)歡等方式，豐富員工的業(yè)余生活，建設企業(yè)文化氛圍，增強企業(yè)的凝聚力。

因為工作時間之外，每個員工可以展現(xiàn)最真實的自己，這樣幫助企業(yè)的領導者或人力部門更好的了解每個員工，也可以使得員工跟企業(yè)的情感更近一層，更加愛崗敬業(yè)。

與員工談心，更好的掌握員工的心理動態(tài)，切實幫助員工解決難題，讓員工感到溫暖，增加與企業(yè)共同發(fā)展的決心。

7.HRM（人力資源管理）軟件

根據(jù)企業(yè)需求，定制HRM軟件，通過軟件進行程序化管理，這樣既能夠保證管理的科學性和程序化，大大節(jié)約人力，又方便交接工作（即使負責人力資源部有人員變動，其他人也比較容易接手）。大致內容應該包括：

• 人才招聘系統(tǒng)：應聘者通過企業(yè)網(wǎng)站，提交應聘信息，直接寫入企業(yè)人才信息數(shù)據(jù)庫中的候選人才檔案中，面試合格者，將其資料轉入相應的人才庫；面試沒有通過者，從候選人才檔案中將其信息刪除。
• 人才分類系統(tǒng)：系統(tǒng)設定人才庫分類：高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫、儲備人才庫（根據(jù)企業(yè)需要，可增設專業(yè)技術人才庫等）。每個庫里的人才資料，可以自由轉存到其他人才庫。
• 培訓系統(tǒng)：制作、存儲培訓資料，記錄參與培訓的員工名錄，連同培訓內容一同記入員工檔案，隨時調用。
• 人才考核系統(tǒng)：根據(jù)企業(yè)制定的考核標準，對員工一段時間內的工作績效、態(tài)度等進行考核，并將考核結果記入員工檔案，隨時調用。
• 獎罰系統(tǒng)：根據(jù)員工考核結果，對員工進行獎勵或罰處，并將獎罰結果直接記入員工檔案，隨時調用。
• 晉升系統(tǒng)：根據(jù)員工表現(xiàn)及企業(yè)崗位需求，提拔表現(xiàn)優(yōu)異的員工，系統(tǒng)可以將其資料從原人才庫調入新的人才庫中存儲。
• 員工反饋系統(tǒng)：定期收集員工反饋信息，吸取員工對企業(yè)管理方面的好的建議，鼓勵員工毛遂自薦或互相推薦，調動員工工作熱情。
• 其他功能：如員工生日提醒、企業(yè)活動圖片展示功能、員工文化園地（優(yōu)秀文章、個人心得等，優(yōu)秀者獎勵）

特別強調：

1.建議才應聘材料通過企業(yè)網(wǎng)站提交，按照規(guī)定表格填寫，以便直接存入企業(yè)人才庫，不需要工作人員重新錄入，節(jié)省辦公時間及開支。

2.人才庫的堅實不只是一個行政或人事問題，單憑人事部門無法承擔起人才培養(yǎng)的重任，高層領導必須在這方面投入相當精力，根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，做出相應指示，由人事部門負責實施。

3.必須針對企業(yè)未來的需求來培養(yǎng)人才，不能將培訓眼光僅放在現(xiàn)在甚至過去。僅僅分析歷史找出以往成功要素是遠遠不夠的，要有長遠的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求培養(yǎng)相應人才。

4.把培訓預算從其他項目中獨立出來，即便企業(yè)需要削減開支，培訓預算仍需要保留。人才是企業(yè)發(fā)展的根本，而好的培訓機制是人才的搖籃。

5.招聘優(yōu)秀人才和招聘普通員工不可混為一談。普通員工是有切實的職位需求時才招聘，而優(yōu)秀人才則不同。真正懂得唯才是用的企業(yè)，即使在沒有職位空缺的時期，仍舊會對出類拔萃的人才敞開大門。

6.淘汰機制是企業(yè)人才管理的必要環(huán)節(jié)，這是比較沒有人情味的事情，但舍此別無他法，否則就會對整個人才梯隊帶來不良影響。

每一個企業(yè)都是一個潛在的人才庫。調整企業(yè)內部人才的使用位置，不僅可以從中發(fā)現(xiàn)人才，而且也可以在具體實踐中造就大批人才。這樣既可以降低培養(yǎng)人才的成本，同時也可以激發(fā)人才的創(chuàng)新精神，為企業(yè)獲取更大的利潤。主要要做好以下三條：

1、從被動到主動的轉變

要將招聘的思維從被動地依據(jù)工作崗位缺口等待應聘者，向積極主動地通過各種內部渠道途徑進行對人才的主動爭奪。在日益激烈的企業(yè)競爭環(huán)境中，優(yōu)秀人才傾向于向優(yōu)秀企業(yè)集中，而優(yōu)秀企業(yè)依靠優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引優(yōu)秀人才。在企業(yè)與人才的雙向選擇中，高明的企業(yè)總是以平等、尊重、合作的態(tài)度來取得人才的加盟。

2、從應急到儲備的轉變

面對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標形成的態(tài)勢，企業(yè)的人力資源輸出存在嚴重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養(yǎng)人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。企業(yè)家必須有站得高望得遠的眼界，清楚地認識和解決“先有人才后有業(yè)務還是先有業(yè)務后有人才”的人力資源悖論，不能再停留在出現(xiàn)缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視內部復合型人才、重點人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進戰(zhàn)略性人才、管理型人才進行儲備。

3、從外聘到內聘的轉變

很多企業(yè)自創(chuàng)業(yè)至今，通過外聘部分管理型、業(yè)務型中高層干部使企業(yè)在短時間內取得較大的發(fā)展。但與大多數(shù)中國企業(yè)一樣，都面臨著中層基層干部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問題歸結到人力資源素質上，我們要真正解決外聘員工的優(yōu)秀經(jīng)驗是否得到傳播和內部人力資源開發(fā)是否充分兩個問題。因此不能過分依賴外聘人才，而是既要發(fā)揮外聘人才的積極作用，又要拓展內聘渠道。

譚小芳認為，企業(yè)沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的完善，沒有內聘機制的系統(tǒng)化、制度化，內部人才更加缺乏提升的平臺，那將使內部人才的發(fā)展陷入惡性循環(huán)。但內部人才提升機制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓開發(fā)戰(zhàn)略的持續(xù)進行。下面呢，我們就來看一個案例：有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關系。

這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。

從上述案例可以看出，后備人材的培養(yǎng)最好在公司內進行。一個公司與另一個公司是不同的，一個行業(yè)和一個行業(yè)也是不同的，所以，企業(yè)家和經(jīng)理人要考慮包括諸如特征、文化、價值、歷史、工作程序和一些不能忽視的體系等。他們組成了后備人才成長培養(yǎng)的平臺，決定著領導人培養(yǎng)的成敗。

譚小芳老師認為，只有在公司內現(xiàn)實的崗位上培養(yǎng)鍛煉后備人才，新經(jīng)理們才能看清機構的使命和公司的未來發(fā)展方向。而且，置身于一個被上級、同事和下級所包圍的氛圍，被培養(yǎng)的人能學會怎樣汲取別人的意見和建議，從而有助于一種全方位視野的形成。此外，公司內進行培養(yǎng)能營造一種現(xiàn)實客觀的環(huán)境，強迫參與哲學習。形象地說，一個在藍天白云下、柔軟草墊上的人是很難學會射擊的，但如果在泥巴坑里被槍聲炮火所包圍，而且不遠處還有在向你射擊，想想吧，不會射擊也會了。