由于研究者的研究目的不同，對團(tuán)隊(duì)績效概念的界定也就不同。下面是幾種具有代表性的觀點(diǎn)

Hackman（1987）和Sundstrom（1990）對團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行了廣義的定義，團(tuán)隊(duì)績效是指團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)際結(jié)果，主要包括三個方面：①團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)量（數(shù)量、質(zhì)量、速度、顧客滿意度等）；②團(tuán)隊(duì)對其成員的影響（結(jié)果）；③提高團(tuán)隊(duì)工作能力，以便將來更有效地工作。

在至今眾多的有關(guān)團(tuán)隊(duì)績效的研究中，Nadler（1990）、Guzzo & Shea（1992）等關(guān)于團(tuán)隊(duì)績效的定義最為流行。

Nadler（1990）認(rèn)為團(tuán)隊(duì)績效主要包括三個方面：①團(tuán)隊(duì)對組織既定目標(biāo)的達(dá)成情況；②團(tuán)隊(duì)成員的滿意感；③團(tuán)隊(duì)成員繼續(xù)協(xié)作的能力。

Guzzo & Shea（1992）則提出了“輸入—過程—輸出”模型。其中輸入包括成員的知識、技能和能力；團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成；組織情景、報(bào)酬系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、目標(biāo)方面的因素。過程包括團(tuán)隊(duì)成員的相互作用、信息的交換、決策參與的模式和社會支持等。輸出包括團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展能力、團(tuán)隊(duì)成員的滿意感等。

通過對高效和失敗團(tuán)隊(duì)的表象特征進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、成員選擇、職責(zé)分工、過程管理、人際關(guān)系、成員技能和團(tuán)隊(duì)激勵是影響團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)鍵因素。

（一）明確團(tuán)隊(duì)使命，制定清晰目標(biāo)

組建團(tuán)隊(duì)之前，必須明確“團(tuán)隊(duì)為什么存在？”，描述團(tuán)隊(duì)使命，以清晰闡述團(tuán)隊(duì)存在的意義。通常情況下，團(tuán)隊(duì)使命來源于組織的要求，因此可以通過理順組織對新建團(tuán)隊(duì)的要求或明晰上級領(lǐng)導(dǎo)對新建團(tuán)隊(duì)的要求，來確定團(tuán)隊(duì)使命。

根據(jù)團(tuán)隊(duì)使命，制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。通常團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須服從組織的目標(biāo)，是組織目標(biāo)中一個特殊項(xiàng)的細(xì)化，而且目標(biāo)的設(shè)定必須遵循SMART原則：（1）明確性（Specific）:用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為目標(biāo)。如“增強(qiáng)客戶意識”是非常不明確的描述，而“將客戶滿意度由目前的80%提高到90%”則是明確性的表達(dá)。（2）衡量性（Measurable）：目標(biāo)必須有標(biāo)準(zhǔn)可以測量。如“將客戶忠誠度由目前的80%提高到 90%”則是很難衡量的，忠誠度不像滿意度易于判斷。（3）可接受性（Acceptable）：賦予團(tuán)隊(duì)或成員的目標(biāo)必須是與團(tuán)隊(duì)或成員充分溝通的結(jié)果。（4）可實(shí)現(xiàn)性（Realistic）：目標(biāo)必須是在現(xiàn)有資源條件下可行的。過于樂觀的目標(biāo)，往往會給團(tuán)隊(duì)的信心帶來打擊。（5）時(shí)限性（Timed）：時(shí)間要求必須非常明確，時(shí)間的遵循必須是嚴(yán)格的，而且應(yīng)設(shè)置階段性時(shí)間要求，以一個個小的關(guān)鍵點(diǎn)的跨越，不斷提高團(tuán)隊(duì)士氣。

根據(jù)目標(biāo)制定具體的策略，明確其主要內(nèi)容、目的、實(shí)施計(jì)劃與時(shí)間表、組織方式和資源配置、負(fù)責(zé)人、考核方式等。同時(shí)，目標(biāo)應(yīng)有效地宣傳，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成員都知道，甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊(duì)成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標(biāo)去工作。

（二）選擇合適成員，實(shí)現(xiàn)技能互補(bǔ)

目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個部分。聯(lián)想柳傳志提出“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的戰(zhàn)略，搭班子處于首位，由此說明團(tuán)隊(duì)成員選擇的重要性。團(tuán)隊(duì)成員的選擇一般應(yīng)遵循如下原則：（1）要選最適合的人，而不是選學(xué)歷最高或工作經(jīng)歷最豐富的人；（2）要選有團(tuán)隊(duì)精神的人，不要選喜歡單打獨(dú)斗的明星；（3）要選誠信務(wù)實(shí)的人，而不是選夸夸其談的人；（4）盡可能選擇價(jià)值趨同、性格和能力互補(bǔ)的成員。

（三）界定成員職責(zé)，實(shí)行主副分工

目標(biāo)與策略明確后，細(xì)分每項(xiàng)職責(zé)，分別確定一名主要負(fù)責(zé)人，全權(quán)負(fù)責(zé)相應(yīng)工作的計(jì)劃與組織實(shí)施，對團(tuán)隊(duì)集體負(fù)責(zé)。同時(shí)團(tuán)隊(duì)中應(yīng)確定一名“代理人”，當(dāng)主要負(fù)責(zé)人因故暫不能履行職責(zé)時(shí)，由代理人履行。這一策略應(yīng)遵循如下兩個原則：（1）成員需要并且必須了解他們真正的工作職責(zé)。（2）幫助每一位成員明確界定他們在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的增值角色。這里應(yīng)關(guān)注兩個關(guān)鍵詞——靈活、界定。靈活，是因?yàn)殡S著環(huán)境的變化，每一個成員的職責(zé)也必須相應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)變化的需要；界定，是因?yàn)槊恳粋€人都必須清楚地知道自己的職責(zé)、目標(biāo)和工作權(quán)限。

（四）重視過程溝通，強(qiáng)調(diào)階段管理

建立定期和不定期的團(tuán)隊(duì)溝通機(jī)制。團(tuán)隊(duì)中的每一位成員不僅有責(zé)任將自己的工作進(jìn)展隨時(shí)反饋給團(tuán)隊(duì)其他成員，還有義務(wù)盡可能的去了解其他成員的工作進(jìn)展。過程溝通是實(shí)施階段管理的重要手段，也為績效考核提供重要信息。

團(tuán)隊(duì)溝通一般有會議溝通和書面溝通。會議溝通必須注意如下幾點(diǎn)：（1）溝通周期最長7天，每次溝通時(shí)間最長45分種；（2）明確溝通主題，最多不超過3 個；（3）指定主持人，主持人應(yīng)該是主題的負(fù)責(zé)人，必須做好溝通前準(zhǔn)備、過程控制、事后追蹤落實(shí)等工作；（4）明確決策機(jī)制，也就是當(dāng)出現(xiàn)爭議時(shí)采用什么方式裁決。一般采用主持人裁定和少數(shù)服從多數(shù)原則；（5）溝通明確對事，成員必須拿著建議提問題。書面溝通以信息反饋為主，團(tuán)隊(duì)成員定期將所負(fù)責(zé)工作的具體進(jìn)展以書面形式反饋給相關(guān)人員，其目的（1）讓其他成員即時(shí)了解信息，以便即時(shí)給予相應(yīng)配合；（2）督促成員自檢工作。書面反饋應(yīng)注重：（1）表達(dá)簡潔明了，一般在1000字以內(nèi)；（2）明確主題，清晰描述效果和時(shí)間進(jìn)展，準(zhǔn)確表達(dá)問題或困難所在。

通過過程溝通來加強(qiáng)階段管理，階段管理的目標(biāo)是保障團(tuán)隊(duì)計(jì)劃按序進(jìn)行。通常，在階段管理中針對每位成員詢問四個問題：（1）態(tài)度：有正確的態(tài)度和自信心嗎？（2）知識：有相關(guān)工作的知識和經(jīng)驗(yàn)嗎？（3）技能：有應(yīng)用知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？（4）外部障礙：有不可控制的外部障礙嗎？由此來診斷團(tuán)隊(duì)階段中出現(xiàn)的問題，然后針對性的進(jìn)行調(diào)整解決。

（五）注重細(xì)節(jié)培養(yǎng)，提升成員技能

魔鬼出自細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)決定成敗。細(xì)節(jié)對于團(tuán)隊(duì)成敗的影響也是同樣重要，要讓團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀趨同是很難或不可能的事，但是讓團(tuán)隊(duì)成員注重相應(yīng)的細(xì)節(jié)確很容易，通過細(xì)節(jié)培養(yǎng)，讓成員間形成一種團(tuán)隊(duì)習(xí)慣。一位哲人說過：行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運(yùn)。通過好的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣的培養(yǎng)，將決定團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)。

細(xì)節(jié)培養(yǎng)是隨時(shí)隨地的，應(yīng)使團(tuán)隊(duì)成員都養(yǎng)成隨時(shí)與人分享知識和經(jīng)驗(yàn)的習(xí)慣。一次談話交流、一次會議溝通都是培養(yǎng)和提升成員技能的大好時(shí)機(jī)。另外，團(tuán)隊(duì)也應(yīng)該有系統(tǒng)培養(yǎng)和提升員工技能的計(jì)劃。這里明確兩點(diǎn)：（1）團(tuán)隊(duì)成員需要哪些培訓(xùn)？（2）培訓(xùn)資源如何取得？通過四個方面的分析來確定培訓(xùn)需求：（1）團(tuán)隊(duì)發(fā)展的需要：通過分析團(tuán)隊(duì)的愿景、目標(biāo)和工作內(nèi)容來確定培訓(xùn)需要；（2）團(tuán)隊(duì)文化的需要：通過分析團(tuán)隊(duì)的使命、價(jià)值觀等來確定培訓(xùn)需要；（3）個人培訓(xùn)需求調(diào)查：通過問卷來調(diào)查團(tuán)隊(duì)成員的個人培訓(xùn)需求；（4）能力測評結(jié)果：建立能力素質(zhì)模型，通過能力測評判斷成員的培訓(xùn)需求。培訓(xùn)資源的整合非常重要，除上述提到的內(nèi)部培訓(xùn)，還應(yīng)借組織力量引入外部培訓(xùn)資源。

（六）重視人際協(xié)調(diào)，避免關(guān)系沖突

團(tuán)隊(duì)沖突一般體現(xiàn)在三個方面：與工作內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)的目標(biāo)沖突，與如何完成工作有關(guān)的過程沖突，集中在成員之間的關(guān)系沖突。研究表明，比較少的過程沖突和比較適度的目標(biāo)沖突總能對團(tuán)隊(duì)績效有積極的作用，因?yàn)檫@些沖突會刺激團(tuán)隊(duì)內(nèi)的一些討論，從而使團(tuán)隊(duì)做得更好。而關(guān)系沖突幾乎對工作沒有作何好處。因此，培養(yǎng)和諧的人際關(guān)系是團(tuán)隊(duì)通往成功的橋梁。

建立有效人際關(guān)系的四種關(guān)鍵方法：（1）形成有效的360度人際關(guān)系。不僅在工作中讓成員有更多的接觸，還應(yīng)在生活中創(chuàng)造更多的機(jī)會讓大家交流，如周末郊游、聚餐、開小Party等。（2）展現(xiàn)令人依賴的團(tuán)隊(duì)愿景。讓成員感覺在團(tuán)隊(duì)中工作是一項(xiàng)榮幸的事，成員的心中先有團(tuán)隊(duì)，而后才是個人，那么大家在交往的過程都會以集體榮譽(yù)感為重，而忽略個人的不愉快。（3）建立開放、即時(shí)和有針對性的雙向溝通。該點(diǎn)前面已闡述。（4）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力培養(yǎng)的四個關(guān)鍵點(diǎn)：尊重他人，能站在對方角度看待問題；和不同的人建立并保持積極的協(xié)作關(guān)系；在保證完成本職工作的前提下，能主動、積極幫助他人；鼓勵、支持他人，讓每個人感覺到自己在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值。

（七）實(shí)施團(tuán)隊(duì)考核，堅(jiān)持賞罰分明

清晰的標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)航團(tuán)隊(duì)前進(jìn)，嚴(yán)明的賞罰保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。任何一個團(tuán)隊(duì)，在明確使命、愿景的同時(shí)，必須對團(tuán)隊(duì)業(yè)績的考核有嚴(yán)格的賞罰制度?？己吮仨毤骖檲F(tuán)隊(duì)和個人，設(shè)立考核個人的指標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)成員之間形成競爭，設(shè)立考核團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)，又讓成員之間形成協(xié)作。通常情況下競爭與協(xié)作的成份是三七開，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)絕不宜過多鼓勵內(nèi)部競爭。

團(tuán)隊(duì)績效考核可采用“過程控制點(diǎn)，結(jié)果控制面”的方式進(jìn)行。所謂“過程控制點(diǎn)”，是指平時(shí)以直接獎勵或扣罰金額的形式，獎勵團(tuán)隊(duì)或成員在過程中的優(yōu)秀表現(xiàn)或處罰其犯下的錯誤。過程控制具有高度的不確定性，同時(shí)也能收到強(qiáng)有力的警示效果。“結(jié)果控制面”，則是指從前述的五個方面，即目標(biāo)的達(dá)成率、時(shí)效性、質(zhì)量、難易程度和對組織的影響程度，來進(jìn)行系統(tǒng)考核。團(tuán)隊(duì)的考核結(jié)果直接影響團(tuán)隊(duì)總體的獎金，然后結(jié)合團(tuán)隊(duì)業(yè)績和個人業(yè)績的考核結(jié)果，將獎金分配到個人。

團(tuán)隊(duì)績效考核的注意事項(xiàng)：（1）賞罰制度必須事前約定，獎懲標(biāo)準(zhǔn)必須前后一致；（2）績效標(biāo)準(zhǔn)必須得到80%及以上的成員認(rèn)同；（3）不要相信絕對標(biāo)準(zhǔn)，任何考核結(jié)果都是相對的，關(guān)鍵是讓成員感覺到公平、公正；（4）對團(tuán)隊(duì)和成員的考核結(jié)果必須直接或間接地反饋到每個成員，讓大家明白做什么獲得獎勵，做什么會受到處罰，以明確團(tuán)隊(duì)的價(jià)值導(dǎo)向，同時(shí)制定持續(xù)改善的計(jì)劃。

團(tuán)隊(duì)績效測評是在團(tuán)隊(duì)績效的基礎(chǔ)上，對其進(jìn)行量化的處理，以更加直接、有效的方式體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)工作的有效程度。

不同類型團(tuán)隊(duì)的績效評估手段

　　任何成功的團(tuán)隊(duì)都需要建立明確的、以結(jié)果為導(dǎo)向的績效目標(biāo)。但在如何對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效測評方面，卻存在許多具體問題讓企業(yè)管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)大傷腦筋。比如，對不同類型的團(tuán)隊(duì)如何測評，團(tuán)隊(duì)績效與組織績效以及組織整體戰(zhàn)略究竟是什么關(guān)系，應(yīng)該由誰來負(fù)責(zé)測評，面向流程的績效如何測評，對團(tuán)隊(duì)績效數(shù)據(jù)采用何種收集與反饋方法等。

　　團(tuán)隊(duì)通常包括以下幾種常見的類型：一是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；二是固定工作團(tuán)隊(duì)，包括管理團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)；三是功能團(tuán)隊(duì)，包括質(zhì)量圈、臨時(shí)解決問題團(tuán)隊(duì)；四是網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)隊(duì)。

　　LAWLE和COHEN(1992)最近的調(diào)查表明，在財(cái)富1000強(qiáng)的公司中，運(yùn)用著各種不同類型的團(tuán)隊(duì)，比率從47%到100%。在這些公司中將近100%的公司都運(yùn)用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通常是將跨職能的團(tuán)隊(duì)結(jié)合在一起來完成一個項(xiàng)目，要持續(xù)幾個月到幾年。當(dāng)項(xiàng)目完成后，團(tuán)隊(duì)就解散了。有將近201的公司中都運(yùn)用功能團(tuán)隊(duì)——為了提高質(zhì)量，與現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)平行的工作團(tuán)體。象質(zhì)量圈和其他解決臨時(shí)性問題的團(tuán)隊(duì)就是屬于該類型。有101的公司現(xiàn)在還在采用固定的工作團(tuán)隊(duì)，作為完成工作的方法。

　　這些團(tuán)隊(duì)并不在組織結(jié)構(gòu)之外他們是組織結(jié)構(gòu)的一部分。比如生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)與營銷團(tuán)隊(duì)就是屬于該種類型的。網(wǎng)絡(luò)化工作團(tuán)隊(duì)實(shí)際上是處于虛擬狀態(tài)的，我們很難為網(wǎng)絡(luò)化工作組織勾勒出一個確定的邊界線。對不同類型的團(tuán)隊(duì)通常既要考慮團(tuán)隊(duì)層面的評估也要考慮個體層面的評估；既要考慮對工作過程的評估也要考慮對工作結(jié)果的評估；既要有管理層評估，也應(yīng)有相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴評估。

團(tuán)隊(duì)績效測評的流程與方法

　　盡管不同類型的團(tuán)隊(duì)在績效測評方面存在不同的關(guān)注點(diǎn)，但研究者們始終試圖尋求一些共性的東西。目前，國際最新的研究成果（尤其是ZGP的研究）表明，對團(tuán)隊(duì)績效的測評同樣可以遵循一個固定的流程，即首先要確定對團(tuán)隊(duì)層面的績效測評維度和對個體層面的績效測評維度，然后是劃分團(tuán)隊(duì)和個體績效所占的權(quán)重比例。再在測評維度的基礎(chǔ)上，分解測評的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的測評指標(biāo)來衡量這些要素。可以說在上述環(huán)節(jié)中，如何確定團(tuán)隊(duì)層面的績效測評維度是關(guān)鍵點(diǎn)同時(shí)也是難點(diǎn)。對團(tuán)隊(duì)績效的測評維度的確定通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法。

　　第一種方法是利用客戶關(guān)系圖的方法確定團(tuán)隊(duì)績效的測評維度

　　要描述團(tuán)隊(duì)的客戶以及說明團(tuán)隊(duì)能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖。這張圖能夠顯示出你的團(tuán)隊(duì)、提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型、以及客戶需要從團(tuán)隊(duì)獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。該圖完成以后，它就可以顯示出團(tuán)隊(duì)及其客戶之間的“連接”。那么在什么情況下，最容易采用客戶圖表法呢？

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)的存在主要是為了要滿足客戶的需求時(shí)，最理想的方法是采用客戶關(guān)系圖法。團(tuán)隊(duì)必須要考慮客戶對團(tuán)隊(duì)的需求，客戶的需求是團(tuán)隊(duì)績效測評維度的一個主要來源?？蛻艟褪悄切┬枰獔F(tuán)隊(duì)為其提供產(chǎn)品和服務(wù)并幫助他們工作的人，可以是組織內(nèi)部的同事，也可能是組織外部顧客。

　　第二種方法是利用組織績效目標(biāo)確定團(tuán)隊(duì)績效測評維度

　　該種方法最適用于那些為幫助組織改進(jìn)績效目標(biāo)而組建的團(tuán)隊(duì)。組織的績效目標(biāo)體現(xiàn)在壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期、降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。通過以下步驟可以確定能夠支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績：

　　1.我們首先要界定幾項(xiàng)團(tuán)隊(duì)可以影響的組織績效目標(biāo)。

　　2.如果團(tuán)隊(duì)能夠影響這些組織績效目標(biāo)，接下來就要回答這樣一個問題：“團(tuán)隊(duì)要做出什么樣的業(yè)績才能有助于組織達(dá)到其目標(biāo)？”

　　3.把這些成果作為考核維度并把它們添加到業(yè)績考核表內(nèi)。

　　第三種方法是利用業(yè)績金字塔確定團(tuán)隊(duì)績效測評維度

　　業(yè)績金字塔的出發(fā)點(diǎn)首先是要明確業(yè)績的層次。組織必須創(chuàng)建這些績效維度并選擇那些能夠把團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來的績效維度。因此，把團(tuán)隊(duì)業(yè)績和組織績效緊密聯(lián)系起來就能保證團(tuán)隊(duì)的成功將會有利于整個組織。那么，該怎樣建立一個工作業(yè)績金字塔呢？你將通過回答以下有關(guān)工作成果的問題來構(gòu)筑業(yè)績金字塔。

　　1.什么是整個組織的宗旨或功能？組織要創(chuàng)建什么樣的業(yè)績？

　　2.要什么業(yè)績來產(chǎn)生組織績效？

　　3.在這些業(yè)績中的哪幾項(xiàng)是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)創(chuàng)建的？

　　如果創(chuàng)建的業(yè)績金字塔是為整個組織而建立的，那么，只有金字塔內(nèi)的某些部分才是你的團(tuán)隊(duì)需要對此負(fù)責(zé)的。通過對金字塔的觀察，團(tuán)隊(duì)可以確定它應(yīng)當(dāng)對此負(fù)責(zé)的幾項(xiàng)成果。

　　第四種方法是利用工作流程圖確定團(tuán)隊(duì)績效測評維度

　　工作流程圖是描述工作流程的示意圖。工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟?？蛻艏劝ńM織內(nèi)部顧客也包括組織外部的顧客。用工作流程圖來計(jì)劃工作流程，并把它作為確定團(tuán)隊(duì)業(yè)績測評維度的工具有幾點(diǎn)好處-一是把質(zhì)量與流程改良計(jì)劃和績效管理聯(lián)系起來。二是那些有清晰工作流程的團(tuán)隊(duì)能夠?qū)λ鼈冊诠ぷ髁鞒谭矫娴挠行赃M(jìn)行評估。三是對工作流程進(jìn)行計(jì)劃可以確定簡化和重新設(shè)計(jì)流程的機(jī)會，從而形成更好的工作流程。那么怎樣使用工作流程圖來確定團(tuán)隊(duì)績效測評維度呢？

　　工作流程圖內(nèi)含有三個測評維度：

　　1.向客戶提供的最終產(chǎn)品。

　　2.整個團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作移交。

　　3.整個團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作步驟。

　　總之，當(dāng)客戶滿意度是團(tuán)隊(duì)的主要驅(qū)動力時(shí)，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖方法；當(dāng)重要的組織績效目標(biāo)必須得到團(tuán)隊(duì)的支持時(shí)，最常采用的方法是支持組織績效的業(yè)績方法；當(dāng)團(tuán)隊(duì)和組織之間的聯(lián)系很重要，但團(tuán)隊(duì)和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時(shí)，最常采用的方法是團(tuán)隊(duì)業(yè)績金字塔方法；當(dāng)團(tuán)隊(duì)的工作具有清楚明確的工作流程時(shí)，最常采用的方法是工作流程圖方法。

　　此外，我國的企業(yè)管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施團(tuán)隊(duì)績效測評時(shí)還應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面：必須要贏得團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)注與認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)成員需要充分理解他們的測評系統(tǒng)；確保團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略相一致；確保團(tuán)隊(duì)績效測評的目的是確保問題的解決，從而提高團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績；選取最重要的幾個方面來測量；在開發(fā)績效測評系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)充分考慮顧客的意見；測評系統(tǒng)應(yīng)詳細(xì)描述每一位團(tuán)隊(duì)成員的工作。