戰(zhàn)略價(jià)值是指企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理給企業(yè)和利益相關(guān)者創(chuàng)造的價(jià)值。

企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理而創(chuàng)造的戰(zhàn)略價(jià)值主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

（1）指明企業(yè)的發(fā)展方向；

（2）提高企業(yè)資源整合程度；

（3）提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，使企業(yè)保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

（4）實(shí)現(xiàn)企業(yè)贏利目標(biāo)；

（5）滿足利益相關(guān)者的需求。

戰(zhàn)略價(jià)值具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、整體性和協(xié)同性三大特征。

1．長(zhǎng)遠(yuǎn)性

企業(yè)戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)范圍選擇問題，因此，實(shí)行戰(zhàn)略管理創(chuàng)造的戰(zhàn)略價(jià)值表現(xiàn)在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和保證長(zhǎng)期利益的最大化。也就是說，戰(zhàn)略更關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，而不是僅僅關(guān)注短期利益，這是戰(zhàn)略與一般戰(zhàn)術(shù)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的顯著區(qū)別點(diǎn)。

例如，如果一個(gè)產(chǎn)品或項(xiàng)目盡管在短期內(nèi)會(huì)賺些錢，但長(zhǎng)期市場(chǎng)潛力不大，而且無助于提高企業(yè)的核心能力，甚至?xí)斐蓢?yán)重虧損，從戰(zhàn)略價(jià)值的角度看，這樣的產(chǎn)品或項(xiàng)目就不應(yīng)該上馬。相反，若一個(gè)項(xiàng)目盡管短期內(nèi)會(huì)造成一定虧損，但長(zhǎng)期市場(chǎng)潛力巨大或適應(yīng)技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)，只要經(jīng)營(yíng)得當(dāng)，將會(huì)獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的收益，從戰(zhàn)略價(jià)值的角度看就應(yīng)該上馬。

在現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)由于缺乏戰(zhàn)略思維，其決策和行為存在著很大的隨意性和短期性，往往為了實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)指標(biāo)，而不惜以犧牲長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿?a href="/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E6%9C%BA%E4%BC%9A" title="市場(chǎng)機(jī)會(huì)">市場(chǎng)機(jī)會(huì)為代價(jià)，對(duì)研究和開發(fā)投入不足，以致失去長(zhǎng)期發(fā)展的后勁。因此，戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)性使得企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值也具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性，戰(zhàn)略價(jià)值的長(zhǎng)遠(yuǎn)性主要表現(xiàn)在企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理給企業(yè)帶來的可持續(xù)發(fā)展上。

2．整體性

成功的企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)視為一個(gè)不可分割的整體來加以管理的，其目的是提高企業(yè)的整體優(yōu)化程度，為企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)遠(yuǎn)的、持續(xù)的總體戰(zhàn)略價(jià)值。在制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)的總體價(jià)值總是比部門價(jià)值更受重視。如何使各個(gè)部門有機(jī)結(jié)合而產(chǎn)生出整體的優(yōu)化是戰(zhàn)略管理的主要目的。任何部分的調(diào)整都必須考慮到它可能給整體帶來的影響。為了實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略價(jià)值，各個(gè)部分都要有其獨(dú)特的、不可或缺的功能和發(fā)揮各自不同的作用。

具體來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或某一個(gè)職能部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、政策來協(xié)調(diào)各部門、各單位的活動(dòng)，使之形成合力，為企業(yè)創(chuàng)造總體戰(zhàn)略價(jià)值。同樣，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資源分配方法等等的選擇，也都取決于它們對(duì)創(chuàng)造企業(yè)總體戰(zhàn)略價(jià)值的作用。

總體戰(zhàn)略價(jià)值是通過企業(yè)戰(zhàn)略各構(gòu)成部分來實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)戰(zhàn)略包括總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個(gè)層次，這些戰(zhàn)略的實(shí)施為企業(yè)創(chuàng)造出總體戰(zhàn)略價(jià)值。其中，總體戰(zhàn)略是擁有多個(gè)子公司的母公司的戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是通過建立和經(jīng)營(yíng)行業(yè)組合實(shí)現(xiàn)投資收益的最大化；經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是集團(tuán)下邊的子公司所采用的戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目的是通過集中一個(gè)具體的行業(yè)，或者一個(gè)產(chǎn)品／市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率的最大化；職能戰(zhàn)略主要是企業(yè)內(nèi)部各職能部門或者生產(chǎn)單位的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略的主要目的是提高工作的有效性和效率。因此，在企業(yè)各個(gè)層面實(shí)行戰(zhàn)略管理給企業(yè)帶來的戰(zhàn)略價(jià)值的提升是全面的、整體性的。

3．協(xié)同性

協(xié)同性是若干要素有機(jī)地結(jié)合在一起，形成功能互補(bǔ)，從而發(fā)揮出超過它們機(jī)械相加的綜合效果的一種屬性。戰(zhàn)略價(jià)值的協(xié)同性是指處于不同層次上的4---, lk戰(zhàn)略之間互相作用所產(chǎn)生的綜合效益。一般來說，不同層面上的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)合起來所產(chǎn)生的價(jià)值要大于單一戰(zhàn)略所產(chǎn)生的價(jià)值，即產(chǎn)生"l+1>2"的效果。

當(dāng)企業(yè)采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略或歸核化戰(zhàn)略后，新老產(chǎn)品、新舊業(yè)務(wù)、生產(chǎn)管理與市場(chǎng)營(yíng)銷等各個(gè)領(lǐng)域，由于具有內(nèi)在聯(lián)系，存在著資源共享性，互相就能起促進(jìn)作用。實(shí)施戰(zhàn)略管理所創(chuàng)造的戰(zhàn)略價(jià)值，其協(xié)同效用表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)管理的協(xié)同性。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品之間在管理上是否具有共享性是決定企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略，尤其是企業(yè)多元化戰(zhàn)略能否成功的重要因素。如果企業(yè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域在經(jīng)營(yíng)管理上差異很大，則一方面企業(yè)管理人員要花費(fèi)大量時(shí)間和精力去熟悉新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)；另一方面企業(yè)決策和管理人員習(xí)慣于將原有的一套經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和方法，不自覺地運(yùn)用到新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)上，往往會(huì)使決策失誤的可能性增加。

(2)市場(chǎng)營(yíng)銷上的協(xié)同性。

在不同的產(chǎn)品有共同的銷售渠道和顧客時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。老產(chǎn)品能帶動(dòng)新產(chǎn)品的銷售，新產(chǎn)品反過來又能為老產(chǎn)品開拓市場(chǎng)，從而增加銷售總額。同時(shí)，由于面對(duì)共同的市場(chǎng)，企業(yè)不需要為新產(chǎn)品額外增加更多的各種營(yíng)銷費(fèi)用，可以降低企業(yè)單位營(yíng)銷費(fèi)用。

(3)生產(chǎn)協(xié)同性。

如果新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及零部件的利用上具有類似性，那么在產(chǎn)品生產(chǎn)上就會(huì)獲取協(xié)同作用。

(4)技術(shù)協(xié)同性。

這里的技術(shù)主要指設(shè)計(jì)與開發(fā)技術(shù)。比如企業(yè)在實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，充分利用貫穿于這些產(chǎn)品之間的核一技術(shù)，可以大大減少新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用，并提高新產(chǎn)品成功的概率。

按照企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值的實(shí)現(xiàn)途徑，我們把戰(zhàn)略價(jià)值分為以下三種類型。

1．內(nèi)涵型(自我強(qiáng)化--能力型)

內(nèi)涵型戰(zhàn)略價(jià)值是指實(shí)施內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的價(jià)值增值。內(nèi)部發(fā)展(Internal development)戰(zhàn)略，是企業(yè)通過建立自己的內(nèi)部資源、核心能力和積累市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)來發(fā)展自己。對(duì)那些技術(shù)含量較高的公司，選擇獨(dú)立發(fā)展自己產(chǎn)品的戰(zhàn)略可以直接獲得核心能力和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。當(dāng)創(chuàng)新企業(yè)擁有開發(fā)創(chuàng)新所需要的互補(bǔ)性資產(chǎn)，特別是模仿創(chuàng)新者的模仿障礙很高時(shí)，企業(yè)可以考慮使用內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略。如果強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量不多，創(chuàng)新企業(yè)也可以考慮使用該戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是它可以避免由于企業(yè)使用兼并戰(zhàn)略所帶來的文化沖突和破壞性的行為。雖然內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略自身開發(fā)新產(chǎn)品的最終成本比收購(gòu)其他公司要高，但成本的分?jǐn)偪赡苁怯欣暮同F(xiàn)實(shí)的。這是諸多中小企業(yè)愿意使用該戰(zhàn)略的主要原因。

當(dāng)企業(yè)在現(xiàn)有事業(yè)中擁有一套有價(jià)值的能力(資源及能力的組合)，而且該事業(yè)可以發(fā)揮杠桿效應(yīng)或重新組合，那么在進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域時(shí)，內(nèi)部發(fā)展是典型的進(jìn)入戰(zhàn)略。舉例而言，在1981年以前，IBM僅生產(chǎn)大型主機(jī)及中型電腦，之后，IBM整合其電腦程序設(shè)計(jì)、銷售、售后服務(wù)及核心能力，并發(fā)揮杠桿效應(yīng)，成功地進(jìn)入個(gè)人電腦事業(yè)領(lǐng)域。像IBM這樣以科技為基礎(chǔ)的企業(yè)，能夠充分地將其技術(shù)運(yùn)用于相關(guān)領(lǐng)域以創(chuàng)造市場(chǎng)機(jī)會(huì)，絕對(duì)是以內(nèi)部發(fā)展為其進(jìn)入戰(zhàn)略的。

2．外延型(企業(yè)并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟--規(guī)模型)

外延型戰(zhàn)略價(jià)值主要是通過利用外部資源來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，追求一種規(guī)模效應(yīng)，從而達(dá)到企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的目的。外延型戰(zhàn)略價(jià)值主要通過以下途徑來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟。

(1)企業(yè)并購(gòu)。

企業(yè)并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)通過購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購(gòu)的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。實(shí)行企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)促進(jìn)企業(yè)價(jià)值提升有多方面的好處。

首先，實(shí)行企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略，可以加快企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)的過程。眾所周知，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)是一項(xiàng)非常復(fù)雜和困難的工作，它要求有效地配置各種資源，例如，勞動(dòng)力、管理人員和設(shè)備等，對(duì)需要復(fù)雜技術(shù)和大型設(shè)備的行業(yè)來說尤其如此。因此，如果企業(yè)想快速進(jìn)入市場(chǎng)，與現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)也許是一個(gè)最明智的選擇。例如，l992年美國(guó)可口可樂公司進(jìn)人德國(guó)市場(chǎng)主要是通過收購(gòu)已有的瓶裝廠而不是新建瓶裝廠來實(shí)現(xiàn)的。

其次，通過企業(yè)并購(gòu)進(jìn)入市場(chǎng)不至于引起生產(chǎn)能力的大量過剩。很顯然，如果企業(yè)通過投資進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，勢(shì)必導(dǎo)致行業(yè)生產(chǎn)能力的增加。行業(yè)生產(chǎn)能力很快地?cái)U(kuò)張，結(jié)果勢(shì)必導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格下降--除非市場(chǎng)需求也以很快的速度上升。換句話說，通過兼并或收購(gòu)進(jìn)入新的市場(chǎng)可以避免市場(chǎng)價(jià)格的大幅度下降。

企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)，最顯著地表現(xiàn)在企業(yè)并購(gòu)后所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、人才技術(shù)協(xié)同等方面。

(2)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)或特定事業(yè)和職能部門間，為實(shí)現(xiàn)某種共同的目標(biāo)，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟還包括合資等股權(quán)參與形式在內(nèi)的任何形式的企業(yè)間正式和非正式的協(xié)議，這種協(xié)議既超出正常交易，又沒有達(dá)到完全合并的程度。

3．復(fù)合型(實(shí)業(yè)與資本運(yùn)營(yíng)并用--能力與規(guī)模復(fù)合型)

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略價(jià)值的第三種類型是復(fù)合型，即兼有內(nèi)涵型與外延型兩種特征。因?yàn)椋?

一方面，企業(yè)通過外部的擴(kuò)張，實(shí)行企業(yè)并購(gòu)或戰(zhàn)略聯(lián)盟，以追求規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)；

另一方面，企業(yè)實(shí)行自我發(fā)展型的戰(zhàn)略來培植自身的核心能力，通過企業(yè)核心能力的培植來追求自我強(qiáng)化型的戰(zhàn)略價(jià)值。

企業(yè)實(shí)行并購(gòu)、聯(lián)盟所追求的規(guī)模型戰(zhàn)略價(jià)值要通過企業(yè)內(nèi)部能力型的戰(zhàn)略價(jià)值的整合才能形成。

例如，青島啤酒集團(tuán)在其發(fā)展過程中，就成功地采用了兼并與內(nèi)部發(fā)展并舉的戰(zhàn)略。從1993年到2000年間，青島啤酒集團(tuán)大舉兼并了國(guó)內(nèi)40余家啤酒企業(yè)，在此基礎(chǔ)上迅速實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張，取得了規(guī)模效應(yīng)。同時(shí)，青島啤酒集團(tuán)更注重內(nèi)部核心能力的培植，在內(nèi)部發(fā)展方面青島啤酒集團(tuán)采取了多品牌戰(zhàn)略，重點(diǎn)培植"青島啤酒"的品牌價(jià)值，從而使企業(yè)提升了自己的盈利能力。而這一方面的外在表征就是：青島啤酒的品牌價(jià)值已經(jīng)從1997年的34．08億元增長(zhǎng)到了2002年的59．45億元。青島啤酒集團(tuán)內(nèi)外并舉的戰(zhàn)略，使企業(yè)迅速獲得了巨大的戰(zhàn)略價(jià)值。

企業(yè)創(chuàng)造的戰(zhàn)略價(jià)值最終可以從企業(yè)價(jià)值上表現(xiàn)出來，因此評(píng)價(jià)戰(zhàn)略價(jià)值，可通過評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值而實(shí)現(xiàn)，這里重點(diǎn)從財(cái)務(wù)角度介紹企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值的評(píng)估方法。下面是企業(yè)價(jià)值評(píng)估法的最新研究成果。

1961年，默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利安尼采用MM公式對(duì)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，認(rèn)為企業(yè)的實(shí)體價(jià)值等于現(xiàn)有資產(chǎn)的現(xiàn)金流量?jī)r(jià)值總額加上增長(zhǎng)機(jī)會(huì)價(jià)值。該公式依據(jù)的是可靠的經(jīng)濟(jì)分析，所以，可以用來說明能影響企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵因素。但由于其假設(shè)內(nèi)容過于簡(jiǎn)單，對(duì)嚴(yán)格的企業(yè)價(jià)值評(píng)估而言誤差較大。

1996年，弗蘭科·莫迪利安尼對(duì)企業(yè)估價(jià)方法進(jìn)行歸納，介紹了三種方法：

(1)貼現(xiàn)現(xiàn)金流估價(jià)法；

(2)相對(duì)估價(jià)法；

(3)期權(quán)估價(jià)法。

按照上述三種企業(yè)估價(jià)方法，基本上可以做到，依據(jù)企業(yè)實(shí)績(jī)、市場(chǎng)反應(yīng)和預(yù)期來確定并估測(cè)企業(yè)的價(jià)值水平。同時(shí)，他還對(duì)企業(yè)估價(jià)方法的適用性和局限性進(jìn)行了較為詳細(xì)的說明，從而為兼顧企業(yè)各利益相關(guān)者的利益，提供了分析和研究工具。

1999年，哈瓦維尼(Hawawini)和維埃里(Viallet)在《經(jīng)理人員財(cái)務(wù)管理：創(chuàng)造價(jià)值的過程》一書中，用附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值(EVA)和附加市場(chǎng)價(jià)值(MVA)的概念，對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程進(jìn)行了描述，并為管理者決策提供財(cái)務(wù)分析方面的依據(jù)。研究認(rèn)為，強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的最大優(yōu)點(diǎn)在于：它能引導(dǎo)管理者更加注重成本控制，更有效地使用企業(yè)資產(chǎn)，獲得更好的投資回報(bào)率。同時(shí)，以這些研究成果為分析依據(jù)，應(yīng)用企業(yè)財(cái)務(wù)分析矩陣的研究方法，也可以為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展決策提供有效的分析框架和決策參考。