戰(zhàn)略價值是指企業(yè)實施戰(zhàn)略管理給企業(yè)和利益相關(guān)者創(chuàng)造的價值。

企業(yè)實施戰(zhàn)略管理而創(chuàng)造的戰(zhàn)略價值主要體現(xiàn)在以下五個方面：

（1）指明企業(yè)的發(fā)展方向；

（2）提高企業(yè)資源整合程度；

（3）提升企業(yè)核心競爭能力，使企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢；

（4）實現(xiàn)企業(yè)贏利目標；

（5）滿足利益相關(guān)者的需求。

戰(zhàn)略價值具有長遠性、整體性和協(xié)同性三大特征。

1．長遠性

企業(yè)戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)的長期發(fā)展方向和競爭范圍選擇問題，因此，實行戰(zhàn)略管理創(chuàng)造的戰(zhàn)略價值表現(xiàn)在幫助企業(yè)實現(xiàn)其長遠目標和保證長期利益的最大化。也就是說，戰(zhàn)略更關(guān)注長遠利益，而不是僅僅關(guān)注短期利益，這是戰(zhàn)略與一般戰(zhàn)術(shù)和業(yè)務(wù)計劃的顯著區(qū)別點。

例如，如果一個產(chǎn)品或項目盡管在短期內(nèi)會賺些錢，但長期市場潛力不大，而且無助于提高企業(yè)的核心能力，甚至?xí)斐蓢乐靥潛p，從戰(zhàn)略價值的角度看，這樣的產(chǎn)品或項目就不應(yīng)該上馬。相反，若一個項目盡管短期內(nèi)會造成一定虧損，但長期市場潛力巨大或適應(yīng)技術(shù)發(fā)展的趨勢，只要經(jīng)營得當(dāng)，將會獲得長期穩(wěn)定的收益，從戰(zhàn)略價值的角度看就應(yīng)該上馬。

在現(xiàn)實中，一些企業(yè)由于缺乏戰(zhàn)略思維，其決策和行為存在著很大的隨意性和短期性，往往為了實現(xiàn)短期經(jīng)濟增長指標，而不惜以犧牲長期發(fā)展?jié)摿?a href="/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E6%9C%BA%E4%BC%9A" title="市場機會">市場機會為代價，對研究和開發(fā)投入不足，以致失去長期發(fā)展的后勁。因此，戰(zhàn)略的長遠性使得企業(yè)的戰(zhàn)略價值也具有長遠性，戰(zhàn)略價值的長遠性主要表現(xiàn)在企業(yè)實施戰(zhàn)略管理給企業(yè)帶來的可持續(xù)發(fā)展上。

2．整體性

成功的企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)視為一個不可分割的整體來加以管理的，其目的是提高企業(yè)的整體優(yōu)化程度，為企業(yè)創(chuàng)造長遠的、持續(xù)的總體戰(zhàn)略價值。在制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)的總體價值總是比部門價值更受重視。如何使各個部門有機結(jié)合而產(chǎn)生出整體的優(yōu)化是戰(zhàn)略管理的主要目的。任何部分的調(diào)整都必須考慮到它可能給整體帶來的影響。為了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略價值，各個部分都要有其獨特的、不可或缺的功能和發(fā)揮各自不同的作用。

具體來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理不是強調(diào)企業(yè)某一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或某一個職能部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的宗旨、目標、政策來協(xié)調(diào)各部門、各單位的活動，使之形成合力，為企業(yè)創(chuàng)造總體戰(zhàn)略價值。同樣，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資源分配方法等等的選擇，也都取決于它們對創(chuàng)造企業(yè)總體戰(zhàn)略價值的作用。

總體戰(zhàn)略價值是通過企業(yè)戰(zhàn)略各構(gòu)成部分來實現(xiàn)的，企業(yè)戰(zhàn)略包括總體戰(zhàn)略、經(jīng)營或競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層次，這些戰(zhàn)略的實施為企業(yè)創(chuàng)造出總體戰(zhàn)略價值。其中，總體戰(zhàn)略是擁有多個子公司的母公司的戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略的主要目標是通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化；經(jīng)營競爭戰(zhàn)略是集團下邊的子公司所采用的戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略的目的是通過集中一個具體的行業(yè)，或者一個產(chǎn)品／市場實現(xiàn)利潤和市場占有率的最大化；職能戰(zhàn)略主要是企業(yè)內(nèi)部各職能部門或者生產(chǎn)單位的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略的主要目的是提高工作的有效性和效率。因此，在企業(yè)各個層面實行戰(zhàn)略管理給企業(yè)帶來的戰(zhàn)略價值的提升是全面的、整體性的。

3．協(xié)同性

協(xié)同性是若干要素有機地結(jié)合在一起，形成功能互補，從而發(fā)揮出超過它們機械相加的綜合效果的一種屬性。戰(zhàn)略價值的協(xié)同性是指處于不同層次上的4---, lk戰(zhàn)略之間互相作用所產(chǎn)生的綜合效益。一般來說，不同層面上的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)合起來所產(chǎn)生的價值要大于單一戰(zhàn)略所產(chǎn)生的價值，即產(chǎn)生"l+1>2"的效果。

當(dāng)企業(yè)采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略或歸核化戰(zhàn)略后，新老產(chǎn)品、新舊業(yè)務(wù)、生產(chǎn)管理與市場營銷等各個領(lǐng)域，由于具有內(nèi)在聯(lián)系，存在著資源共享性，互相就能起促進作用。實施戰(zhàn)略管理所創(chuàng)造的戰(zhàn)略價值，其協(xié)同效用表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)管理的協(xié)同性。

企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品之間在管理上是否具有共享性是決定企業(yè)擴張戰(zhàn)略，尤其是企業(yè)多元化戰(zhàn)略能否成功的重要因素。如果企業(yè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域在經(jīng)營管理上差異很大，則一方面企業(yè)管理人員要花費大量時間和精力去熟悉新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)；另一方面企業(yè)決策和管理人員習(xí)慣于將原有的一套經(jīng)營經(jīng)驗和方法，不自覺地運用到新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)上，往往會使決策失誤的可能性增加。

(2)市場營銷上的協(xié)同性。

在不同的產(chǎn)品有共同的銷售渠道和顧客時，往往會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。老產(chǎn)品能帶動新產(chǎn)品的銷售，新產(chǎn)品反過來又能為老產(chǎn)品開拓市場，從而增加銷售總額。同時，由于面對共同的市場，企業(yè)不需要為新產(chǎn)品額外增加更多的各種營銷費用，可以降低企業(yè)單位營銷費用。

(3)生產(chǎn)協(xié)同性。

如果新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及零部件的利用上具有類似性，那么在產(chǎn)品生產(chǎn)上就會獲取協(xié)同作用。

(4)技術(shù)協(xié)同性。

這里的技術(shù)主要指設(shè)計與開發(fā)技術(shù)。比如企業(yè)在實行多元化經(jīng)營時，充分利用貫穿于這些產(chǎn)品之間的核一技術(shù)，可以大大減少新產(chǎn)品研究開發(fā)費用，并提高新產(chǎn)品成功的概率。

按照企業(yè)戰(zhàn)略價值的實現(xiàn)途徑，我們把戰(zhàn)略價值分為以下三種類型。

1．內(nèi)涵型(自我強化--能力型)

內(nèi)涵型戰(zhàn)略價值是指實施內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的價值增值。內(nèi)部發(fā)展(Internal development)戰(zhàn)略，是企業(yè)通過建立自己的內(nèi)部資源、核心能力和積累市場經(jīng)驗來發(fā)展自己。對那些技術(shù)含量較高的公司，選擇獨立發(fā)展自己產(chǎn)品的戰(zhàn)略可以直接獲得核心能力和競爭機會。當(dāng)創(chuàng)新企業(yè)擁有開發(fā)創(chuàng)新所需要的互補性資產(chǎn)，特別是模仿創(chuàng)新者的模仿障礙很高時，企業(yè)可以考慮使用內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略。如果強大競爭者的數(shù)量不多，創(chuàng)新企業(yè)也可以考慮使用該戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的一個優(yōu)勢就是它可以避免由于企業(yè)使用兼并戰(zhàn)略所帶來的文化沖突和破壞性的行為。雖然內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略自身開發(fā)新產(chǎn)品的最終成本比收購其他公司要高，但成本的分攤可能是有利的和現(xiàn)實的。這是諸多中小企業(yè)愿意使用該戰(zhàn)略的主要原因。

當(dāng)企業(yè)在現(xiàn)有事業(yè)中擁有一套有價值的能力(資源及能力的組合)，而且該事業(yè)可以發(fā)揮杠桿效應(yīng)或重新組合，那么在進入新的事業(yè)領(lǐng)域時，內(nèi)部發(fā)展是典型的進入戰(zhàn)略。舉例而言，在1981年以前，IBM僅生產(chǎn)大型主機及中型電腦，之后，IBM整合其電腦程序設(shè)計、銷售、售后服務(wù)及核心能力，并發(fā)揮杠桿效應(yīng)，成功地進入個人電腦事業(yè)領(lǐng)域。像IBM這樣以科技為基礎(chǔ)的企業(yè)，能夠充分地將其技術(shù)運用于相關(guān)領(lǐng)域以創(chuàng)造市場機會，絕對是以內(nèi)部發(fā)展為其進入戰(zhàn)略的。

2．外延型(企業(yè)并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟--規(guī)模型)

外延型戰(zhàn)略價值主要是通過利用外部資源來擴大企業(yè)規(guī)模，追求一種規(guī)模效應(yīng)，從而達到企業(yè)價值增長的目的。外延型戰(zhàn)略價值主要通過以下途徑來實現(xiàn)：企業(yè)并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟。

(1)企業(yè)并購。

企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。實行企業(yè)并購戰(zhàn)略對促進企業(yè)價值提升有多方面的好處。

首先，實行企業(yè)并購戰(zhàn)略，可以加快企業(yè)進入新市場的過程。眾所周知，企業(yè)進入一個新市場是一項非常復(fù)雜和困難的工作，它要求有效地配置各種資源，例如，勞動力、管理人員和設(shè)備等，對需要復(fù)雜技術(shù)和大型設(shè)備的行業(yè)來說尤其如此。因此，如果企業(yè)想快速進入市場，與現(xiàn)有企業(yè)進行并購也許是一個最明智的選擇。例如，l992年美國可口可樂公司進人德國市場主要是通過收購已有的瓶裝廠而不是新建瓶裝廠來實現(xiàn)的。

其次，通過企業(yè)并購進入市場不至于引起生產(chǎn)能力的大量過剩。很顯然，如果企業(yè)通過投資進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，勢必導(dǎo)致行業(yè)生產(chǎn)能力的增加。行業(yè)生產(chǎn)能力很快地擴張，結(jié)果勢必導(dǎo)致市場價格下降--除非市場需求也以很快的速度上升。換句話說，通過兼并或收購進入新的市場可以避免市場價格的大幅度下降。

企業(yè)并購戰(zhàn)略促進企業(yè)價值增長，最顯著地表現(xiàn)在企業(yè)并購后所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、人才技術(shù)協(xié)同等方面。

(2)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個或兩個以上的企業(yè)或特定事業(yè)和職能部門間，為實現(xiàn)某種共同的目標，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟還包括合資等股權(quán)參與形式在內(nèi)的任何形式的企業(yè)間正式和非正式的協(xié)議，這種協(xié)議既超出正常交易，又沒有達到完全合并的程度。

3．復(fù)合型(實業(yè)與資本運營并用--能力與規(guī)模復(fù)合型)

實現(xiàn)戰(zhàn)略價值的第三種類型是復(fù)合型，即兼有內(nèi)涵型與外延型兩種特征。因為：

一方面，企業(yè)通過外部的擴張，實行企業(yè)并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟，以追求規(guī)模上的優(yōu)勢；

另一方面，企業(yè)實行自我發(fā)展型的戰(zhàn)略來培植自身的核心能力，通過企業(yè)核心能力的培植來追求自我強化型的戰(zhàn)略價值。

企業(yè)實行并購、聯(lián)盟所追求的規(guī)模型戰(zhàn)略價值要通過企業(yè)內(nèi)部能力型的戰(zhàn)略價值的整合才能形成。

例如，青島啤酒集團在其發(fā)展過程中，就成功地采用了兼并與內(nèi)部發(fā)展并舉的戰(zhàn)略。從1993年到2000年間，青島啤酒集團大舉兼并了國內(nèi)40余家啤酒企業(yè)，在此基礎(chǔ)上迅速實現(xiàn)了低成本擴張，取得了規(guī)模效應(yīng)。同時，青島啤酒集團更注重內(nèi)部核心能力的培植，在內(nèi)部發(fā)展方面青島啤酒集團采取了多品牌戰(zhàn)略，重點培植"青島啤酒"的品牌價值，從而使企業(yè)提升了自己的盈利能力。而這一方面的外在表征就是：青島啤酒的品牌價值已經(jīng)從1997年的34．08億元增長到了2002年的59．45億元。青島啤酒集團內(nèi)外并舉的戰(zhàn)略，使企業(yè)迅速獲得了巨大的戰(zhàn)略價值。

企業(yè)創(chuàng)造的戰(zhàn)略價值最終可以從企業(yè)價值上表現(xiàn)出來，因此評價戰(zhàn)略價值，可通過評價企業(yè)價值而實現(xiàn)，這里重點從財務(wù)角度介紹企業(yè)戰(zhàn)略價值的評估方法。下面是企業(yè)價值評估法的最新研究成果。

1961年，默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利安尼采用MM公式對企業(yè)價值進行評估，認為企業(yè)的實體價值等于現(xiàn)有資產(chǎn)的現(xiàn)金流量價值總額加上增長機會價值。該公式依據(jù)的是可靠的經(jīng)濟分析，所以，可以用來說明能影響企業(yè)價值的關(guān)鍵因素。但由于其假設(shè)內(nèi)容過于簡單，對嚴格的企業(yè)價值評估而言誤差較大。

1996年，弗蘭科·莫迪利安尼對企業(yè)估價方法進行歸納，介紹了三種方法：

(1)貼現(xiàn)現(xiàn)金流估價法；

(2)相對估價法；

(3)期權(quán)估價法。

按照上述三種企業(yè)估價方法，基本上可以做到，依據(jù)企業(yè)實績、市場反應(yīng)和預(yù)期來確定并估測企業(yè)的價值水平。同時，他還對企業(yè)估價方法的適用性和局限性進行了較為詳細的說明，從而為兼顧企業(yè)各利益相關(guān)者的利益，提供了分析和研究工具。

1999年，哈瓦維尼(Hawawini)和維埃里(Viallet)在《經(jīng)理人員財務(wù)管理：創(chuàng)造價值的過程》一書中，用附加經(jīng)濟價值(EVA)和附加市場價值(MVA)的概念，對企業(yè)的價值創(chuàng)造過程進行了描述，并為管理者決策提供財務(wù)分析方面的依據(jù)。研究認為，強調(diào)企業(yè)價值創(chuàng)造的最大優(yōu)點在于：它能引導(dǎo)管理者更加注重成本控制，更有效地使用企業(yè)資產(chǎn)，獲得更好的投資回報率。同時，以這些研究成果為分析依據(jù)，應(yīng)用企業(yè)財務(wù)分析矩陣的研究方法，也可以為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展決策提供有效的分析框架和決策參考。