廣東樂百氏集團是聞名全國的大型食品飲料企業(yè)，中國飲料工業(yè)十強企業(yè)之一，廣東省第二批重點發(fā)展大型企業(yè)集團之一，中山市工業(yè)十五強企業(yè)之首，產(chǎn)品商標(biāo)“樂百氏”是中國食品飲料行業(yè)目前為數(shù)不多的經(jīng)國家商標(biāo)局認(rèn)定的“馳名商標(biāo)”。樂百氏集團前身為廣東今日集團，創(chuàng)辦于1989年，今日集團正式成立于1992年10月。1999年8月，集團管理中心從中山遷到廣州；10月，今日集團更名樂百氏集團。

　　樂百氏創(chuàng)業(yè)十年來，集團發(fā)展迅猛，產(chǎn)、銷、利稅連年翻番，相比89年創(chuàng)業(yè)時，十年間產(chǎn)銷和利稅均增長了五百多倍。今日的樂百氏，已建成為生產(chǎn)五大系列優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、掌握覆蓋全國城鄉(xiāng)的市場網(wǎng)絡(luò)、擁有知名度極高的馳名商標(biāo)、云集來自五湖四海的精英人才的現(xiàn)代化大型企業(yè)。集團現(xiàn)有員工四千多人，其中大、中專以上的管理、技術(shù)人才近千人。集團下屬有樂百氏投資管理、中山樂百氏、樂百氏實業(yè)、今日保健、香港今日等8個子公司和唐山、無錫、武漢、成都、上海等大型外設(shè)廠以及分布在全國各大城市的近三十個分公司和遍布全國各地的經(jīng)營部和市場部。

　　樂百氏創(chuàng)業(yè)十年，一直堅持走專業(yè)化道路，以保健品、乳制品、飲料為發(fā)展方向，先后推出了樂百氏乳酸奶（包括樂百氏奶、AD鈣奶、健康快車AD鈣＋雙歧因子奶飲料等）、牛奶（包括樂百氏純牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高鈣牛奶、學(xué)生牛奶等）、飲用水（包括樂百氏純凈水、礦泉水、薄荷水等）、茶飲料（包括樂百氏檸檬茶、烏龍茶、茉莉花茶等）、果凍布丁等五大系列的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這些產(chǎn)品以其自身優(yōu)異的品質(zhì)和一流的質(zhì)量而贏得了廣大消費者的喜愛，暢銷全國，屢獲殊榮，其中“樂百氏”奶連續(xù)六年（93-98）市場占有率全國第一，樂百氏純凈水自97年推出后連續(xù)兩年（97-98）市場占有率全國第二。

　　十年來，樂百氏及其總裁何伯權(quán)以敢于和善于創(chuàng)新聞名全國，不斷受到傳媒與社會的廣泛關(guān)注;十年前租用廣州樂百氏公司的“樂百氏”商標(biāo)創(chuàng)業(yè)，開發(fā)生產(chǎn)出全國首個調(diào)配型保健乳酸奶“樂百氏奶”；92年初在北京大學(xué)征得“今日”一名，同年10月成立廣東今日集團；94年，“今日”斥資千萬購買馬俊仁教練的“生命核能”配方，創(chuàng)下了中國歷史上最大的一宗個人與企業(yè)間的知識產(chǎn)權(quán)交易，之后，在全國拍賣“生命核能”經(jīng)銷權(quán)，首開國內(nèi)產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)拍賣之先河；97年初， “今日”斥資全面收購廣州樂百氏公司而成為“樂百氏”商標(biāo)的唯一合法擁有者；98年初，“今日”請世界最大的管理咨詢公司麥肯錫作企業(yè)高級管理戰(zhàn)略咨詢； 98年底，“今日”引進全球最先進的企業(yè)管理軟件SAP R/3系統(tǒng)；99年入選哈佛大學(xué)教學(xué)案例、管理中心遷穗、集團更名……樂百氏的一次次創(chuàng)新之舉和他們創(chuàng)造的十年輝煌一樣令社會各界矚目。

　　樂百氏99年的管理中心遷穗和集團更名（今日集團更名為樂百氏集團），使創(chuàng)業(yè)十年的樂百氏有了更高更遠的全新起點。由此起步跨入新世紀(jì)，樂百氏將和以往任何時候一樣繼續(xù)營造“永遠創(chuàng)業(yè)”的氛圍，讓每位創(chuàng)業(yè)者、每位員工保持“永不自滿、不斷進取”的創(chuàng)業(yè)精神，堅定地向 “創(chuàng)造中國食品飲料領(lǐng)域里最優(yōu)秀的企業(yè)”的目標(biāo)邁進。

　　面對世紀(jì)之交的機遇與挑戰(zhàn)，面對新世紀(jì)食品飲料行業(yè)發(fā)展的大好空間和錦繡前程，樂百氏憑借著十年創(chuàng)業(yè)打下的基礎(chǔ)，憑借著“創(chuàng)造健康生活，共享成功利益”的企業(yè)理想，憑借著經(jīng)過十年鍛煉成長起來的樂百氏人，一定能夠為消費者帶來更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，一定能夠為社會創(chuàng)造更多的財富，也一定會繼續(xù)走在時代的最前列。

• 生存觀念: 服務(wù)社會 共享利益
• 發(fā)展觀念: 以人為本 量力而行
• 行動觀念: 集思廣益 團結(jié)自律
• 用人觀念: 德才兼?zhèn)?以德為先
• 工作觀念: 權(quán)責(zé)統(tǒng)一 注重結(jié)果

　　集團為員工提供良好的工作環(huán)境的同時還提供和不斷改善員工的生活環(huán)境，在總部的辦公大樓內(nèi)建有圖書館、酒吧、桌球室、乒乓球室、健身房、多功能廳、醫(yī)務(wù)室、還有座落在花園式廠區(qū)內(nèi)的飯?zhí)?、招待所以及籃球場、羽毛球場等文娛場所，此外，公司還耗資數(shù)千萬元在新城區(qū)購買十畝地，興建興建“今日”生活區(qū)，區(qū)內(nèi)首幢西班牙三房兩廳結(jié)構(gòu)的生活樓已于96年投入使用，員工免費入住公司宿舍及生活樓。一流的生活環(huán)境與設(shè)施讓今日人在緊張的工作之余得到良好的生活、娛樂的放松。

　　從“今日”到“樂百氏”—理性品牌策略的勝利

　　品牌策略必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略的變化作出適時調(diào)整，“今日集團”改成“樂百氏集團”是理性的勝利，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際作出的。

一、“今日”的源起

　　今日集團的前身是廣東省中山市樂百氏保健制品有限公司，89年創(chuàng)業(yè)的時候，向廣州樂百氏租用了奶類十年的商標(biāo)使用權(quán)。而后，中山樂百氏銳意進取，棋高一著，經(jīng)營有道，不到兩年時間實力就遠遠超過了“老子”——廣州樂百氏。但由于商標(biāo)不是自己的，中山樂百氏的首腦們一直夜不能寐、食不甘味。于是91年就著手推屬于自己的新品牌，因仰慕北大“將一泓清靈名之為未名湖那樣蘊意無窮的靈感”，到北大征尋名稱。當(dāng)時是著眼于發(fā)展成一個龐大的大產(chǎn)業(yè)、多元化的集團公司來挑選的，如在征集書上寫道：“未來的集團公司將投資開發(fā)生產(chǎn)其它系列輕工產(chǎn)品（如食品、服裝、電子、印刷，塑料制品等），新的公司名稱要預(yù)見性強，當(dāng)產(chǎn)業(yè)愈趨多角化時，公司名稱要暢通無礙，魅力無窮?！保Y(jié)果在上萬個名稱中挑中了北大88屆學(xué)生袁瑩創(chuàng)意的“今日”。覺得今日內(nèi)涵豐富，積極向上，因為“今日是最現(xiàn)實的，無法回避的，代表著腳踏實地的實干精神，當(dāng)明天到來的時候，又是一個新的今日開始，永不停息進取才會有企業(yè)的勃勃生機”，這與今日創(chuàng)業(yè)者希望企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，創(chuàng)百年金字招牌的思想十分吻合。

二、今日集團企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，為從今日向樂百氏過渡留下契機

　　在93、94年，今日集團對企業(yè)戰(zhàn)略作出了重大調(diào)整，由原來的多元化發(fā)展改為專業(yè)化發(fā)展，即在飲料食品業(yè)做強，爭取成為中國的“達能”、“雀巢”。

　　現(xiàn)在回頭看，不得不佩服今日決策者的高瞻遠矚。想想當(dāng)年有多少比今日牛得多的企業(yè)因盲目多元化而元氣大傷乃至折戟沉沙，如廣東巨人、湖北幸福、湛江半球…… 在93、94年，中國企業(yè)家心態(tài)普遍十分浮躁，以為任何事都能干，亂鋪攤子，大干快上的環(huán)境下，今日的高層領(lǐng)導(dǎo)審時度勢，察覺到了多元化的風(fēng)險，于是果斷地把企業(yè)定位在專業(yè)化的發(fā)展方向上。

　　在這里想插一筆， 我看到一篇文章說樂百氏從酸奶延伸到水、果凍也是多元化；說長虹搞空調(diào)，春蘭生產(chǎn)冰箱是多元化的文章更是比比皆是。其實，這些企業(yè)的做法頂多算多樣化，與多元化是混身不搭界的，半球從搞電器到搞房產(chǎn)、商場才叫多元化。

　　既然選擇了專業(yè)化生產(chǎn)食品飲料，相比較而言，樂百氏品牌就比今日更適合了。因為今日固然是一個十分大氣、內(nèi)涵積極向上的名稱，由此而演繹出來的理念極具感召力，能有力地凝聚員工的向心力，對經(jīng)銷商、媒介與企業(yè)研究者等高關(guān)聯(lián)群體也有較強的震撼力。但這么一大堆理念，普通消費者有誰會理解，全國消費者記得住今日理念的肯定不到千分之一。所以說，今日品牌的作用更多的是對內(nèi)部與高關(guān)聯(lián)群體產(chǎn)生引力，對促進產(chǎn)品賣給普通消費者意義不甚大。何況，今日品牌內(nèi)涵十分適合于綜合性企業(yè)集團、投資公司，由于過于硬氣，用于食品飲料不很妥當(dāng)。因為食品應(yīng)該給人以“溫馨、親切、快樂、甜蜜“的聯(lián)想，而“樂百氏—Robust”無論中英文的含義都與食品有天然的吻合，標(biāo)志也以“圓潤、柔和“的線條為主要設(shè)計元素，散發(fā)著無盡的親和力與綿綿情意。

　　可以說，既然選擇了“中國雀巢“的定位，今日品牌名就沒必要再用作對外宣傳了，但那時樂百氏商標(biāo)所有權(quán)還不是今日的。

三、收購樂百氏商標(biāo)所有權(quán)使“今日集團”改為“樂百氏集團”的條件基本成熟。

　　97年，今日集團以“僅有品牌，但沒有營銷、網(wǎng)絡(luò)、資金、經(jīng)驗，無法延續(xù)樂百氏品牌的生命力”為訴求理由，對樂百氏的商標(biāo)持有人廣州樂百氏曉以大義，終于說服廣州樂百氏把商標(biāo)所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給今日。此時，放棄今日改用樂百氏的主要障礙已清除。

　　97年5月，我偶遇今日的何、楊老板，力陳上述理由，建議今日應(yīng)盡早改為樂百氏。同時還指出，廣告?zhèn)鞑ブ行畔⒃胶唵卧胶?，企業(yè)名、品牌名二位一體可節(jié)約很多傳播成本，減少消費者認(rèn)知上的茫然。今日作為樂百氏的上級公司可繼續(xù)保留內(nèi)部使用，其理念永遠激勱今日人。

　　但這樣的一項重大決策需要長時間的醞釀、籌備，再加上對企業(yè)家而言，對一個自己一手帶大的“品牌”，愛之深與愛兒子是差不多的，要驟然放棄，情感斗爭之激烈旁人難以想象。

　　而今，今日的首腦們毅然決定將“今日集團”改為“樂百氏集團”，是理性與科學(xué)的勝利。對樂百氏而言，其意義不亞于當(dāng)年多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。

四、改名后樂百氏未來品牌戰(zhàn)略的展望

　　去年底，我對娃哈哈的品牌延伸作了原則肯定，其實樂百氏品牌在食品飲料業(yè)的延伸力與擴張力要比娃哈哈還強。因為樂百氏所具有的“溫馨、快樂、親切”的個性氣質(zhì)對很多品種的飲料食品都有包容力，而娃哈哈兒童味較強，在這方面相對弱些。樂百氏完全可以塑造成一個高知名度、高威望和個性鮮明的食品品牌。不過隨著產(chǎn)品系列越來越多，創(chuàng)造性地運用副品牌、聯(lián)合品牌也是很有必要的。待企業(yè)十分壯大后，還有必要為與現(xiàn)有產(chǎn)品門類較遠的新產(chǎn)品發(fā)展獨立品牌，但樂百氏作為總品牌總會與新品牌共同出現(xiàn)在包裝與廣告宣傳上。就象雀巢一樣，無論是美極醬油、美祿高能飲料、奇巧巧克力、寶路薄荷糖上都會有那個溫馨的“鳥巢“的圖案如影相隨。

　　如果在未來的日子里，在面臨轉(zhuǎn)折的重大關(guān)頭時，樂百氏人仍能象今天這樣理性而又果斷，不再有一千萬元買個配方一年實現(xiàn)翻幾翻的急噪與沖動，樂百氏，我有理由相信，你會成為中國的“雀巢“與“卡夫”。

　　長期以來中國食品供應(yīng)鏈存在一系列問題：對市場把握不準(zhǔn)、計劃頻繁調(diào)整、生產(chǎn)要么過剩要么不足、批號老化、全國范圍工廠間調(diào)貨、客戶要貨批量減少、渠道滲透及產(chǎn)品鋪貨率不夠高、產(chǎn)品推廣不理想、責(zé)任難以劃分、橫向協(xié)調(diào)較難，配送陷入被動操作等，可以說都屬于供應(yīng)鏈運作或與供應(yīng)鏈密切相關(guān)的問題。

　　企業(yè)間競爭已不再純粹是產(chǎn)品與產(chǎn)品、單個企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。統(tǒng)一、穩(wěn)定、順暢的供應(yīng)鏈形成企業(yè)具有價值性、稀缺性和難于仿制性的資源，成為企業(yè)的核心能力。因此，本文期望從戰(zhàn)略的高度上評價樂百氏供應(yīng)鏈，認(rèn)識和分析樂百氏供應(yīng)鏈上存在的問題。

一、樂百氏物流供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略

　　樂百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國，酸奶、純凈水、礦泉水后來居上，純凈水和礦泉水市場份額均居全國第二。

　　樂百氏取得如此輝煌的成績，得益于供應(yīng)鏈的建設(shè)，如在深度分銷、直運直匯、集中庫存、全國范圍建設(shè)工廠、采購管理體系等方面的采取了一系列的措施。物流管理與這些方面存在著天然的聯(lián)系，成為樂百氏取得供應(yīng)鏈綜合成本優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶服務(wù)價值的核心驅(qū)動力。

　　樂百氏物流供應(yīng)鏈屬于功能性產(chǎn)品供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的設(shè)計主要著眼于各環(huán)節(jié)綜合成本最小化，以推動策略、預(yù)測囤貨型生產(chǎn)為主，通過采購、生產(chǎn)、配送的平穩(wěn)運作來降抵成本。具體來說，大體以下幾點情況。

　　1、產(chǎn)品：樂百氏以水、酸奶、牛奶為核心產(chǎn)品，屬于大銷量、高周轉(zhuǎn)日用消費品。酸奶和牛奶的主流品種集中在7-8種以內(nèi)，其它品種由于生產(chǎn)量小，頻繁換產(chǎn)，生產(chǎn)準(zhǔn)備成本高；發(fā)貨批量小，配載難度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。

　　2、渠道關(guān)系：比起主要競爭對手娃哈哈，樂百氏渠道價值鏈培養(yǎng)起步較晚，客戶平均規(guī)模較小，年銷售額上千萬只有40家，占所有分銷商的2.5%，年銷售額150萬以下的客戶還很多，訂貨批量小，地域分布散，關(guān)系不穩(wěn)定。

　　3、銷售網(wǎng)絡(luò)：樂百氏銷售網(wǎng)絡(luò)由西北、華北（東北）、華中、華東、華南和西南六個大區(qū)組成，六個大區(qū)市場孕育成熟度各有不同，銷售量差異較大，優(yōu)勢市場為北京、河北、江蘇、上海、江西；潛力市場為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧；弱勢市場為西北省份、內(nèi)蒙、云南、貴州、廣西、黑龍江、吉林。 樂百氏銷售網(wǎng)絡(luò)的布局是隨著優(yōu)勢市場的開拓而形成，工廠的設(shè)立局限于固定成本投入的節(jié)約，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)沒有綜合規(guī)劃，產(chǎn)能與銷量極不平衡，大部分市場的產(chǎn)品是由中山長途調(diào)撥過去的。根據(jù)樂百氏的財務(wù)報表顯示，東北市場70%的水和90%的酸奶、華北市場60%的酸奶都是由中山基地調(diào)撥過去，物流費用與配送半徑近似成為正比。

　　4、庫存策略：樂百氏的庫存現(xiàn)狀總體來說，原材料庫存過高（排除其它因素），資金占壓嚴(yán)重，成品庫存尤其是水庫存有所不足，訂單滿足率低；樂百氏2000年前各銷地保有庫存，通過銷地庫存滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨螅?000年后取消銷地庫存，在全國設(shè)立了7大配送中心，采用高度集中的庫存供應(yīng)各地銷售，一定程度上整合倉庫資源，提高了配送積載能力，但邊遠市場和小規(guī)?？蛻舻呐渌蜆O不經(jīng)濟，目前這種高度集中的庫存與配送在部分銷售市場已經(jīng)形成效益的背反。

　　5、市場需求：樂百氏產(chǎn)品屬于同質(zhì)性產(chǎn)品，產(chǎn)品本身差異化很難吸引消費者在不同的品牌中選擇，品牌價值相當(dāng)?shù)氖袌鍪逛N售成功的要素在于高的可得性，當(dāng)你的產(chǎn)品隨處可在時，消費者選擇你的產(chǎn)品的概率就大，并可能成為忠實的品牌消費者，相反，當(dāng)消費者在貨架上總找不到你的產(chǎn)品時，就開始選擇其它的品牌，你的市場此時就開始流失，因此可以說物流創(chuàng)造了核心客戶服務(wù)價值。

　　6、配送戰(zhàn)略：目前樂百氏對“直運直匯”客戶實行直接配送戰(zhàn)略，深化分銷力度。直接配送縮短了交貨的提前期，客戶不用擔(dān)心運輸環(huán)節(jié)的各種問題；中轉(zhuǎn)配送的實行解決了沒有工廠的銷售問題，配合市場的開發(fā)；分公司與分公司及客戶之間的轉(zhuǎn)運，緩解了不同實體之間庫存呆滯和庫存不足的矛盾，減少了供應(yīng)鏈上的風(fēng)險和損失。

圖1：樂百氏組織結(jié)構(gòu)圖

　　7、組織結(jié)構(gòu)：在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上，矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品事業(yè)部和其它職能部門為中心，以各大區(qū)為單位，大區(qū)內(nèi)設(shè)置大區(qū)物流主管，由其協(xié)調(diào)所有與工廠、配送中心、銷售分公司之間的物流活動，包括銷售計劃、訂單、運輸調(diào)度、生產(chǎn)與采購計劃。大區(qū)物流經(jīng)理是一種非正式的組織，是個目標(biāo)中心，其作用不僅在于反映問題傳達政策，更主要職責(zé)在于根據(jù)區(qū)域情況制定整合計劃。

　　圖2：物流部內(nèi)部組織設(shè)計

二、樂百氏物流體系現(xiàn)狀

　　1、樂百氏計劃體系

　　目前在樂百氏營運計劃體系中存在著三類計劃，年計劃、月計劃、周計劃，分別承擔(dān)銷售預(yù)測和預(yù)銷售職能。

圖3: 樂百氏物流周計劃表

　　2、樂百氏物流配送中心對分公司的送貨方式

　　現(xiàn)階段，樂百氏公司各大區(qū)一般選擇兩種配送體系。

　　方式一：市場部要貨，配送中心被動送貨。首先，分公司每日收集各網(wǎng)點到規(guī)格的銷售情況(以條形碼方式輸入)；其次，各分公司綜合當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù), 并向配送中心發(fā)出要貨清單(僅限補足網(wǎng)點的存外)；然后，配送中心由專人對要貨單審核后開出發(fā)貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢, 運輸車隊發(fā)車；最后，貨車送達目的地市場部, 若有需要, 拉回不適銷的存外庫存/退貨。

　　這種送貨方式的關(guān)鍵在于建立市場部存外監(jiān)控機制，以及提高市場部人員的要貨素質(zhì)。他的優(yōu)點在于當(dāng)?shù)厥袌霾康乃拓浺罂赡芨咏咏鼘嶋H，配送中心的管理較簡單；但同時市場部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導(dǎo)致存外庫存的升高等缺點。

　　方式二：配送中心主動送貨式。首先，分公司每日收集各網(wǎng)點到規(guī)格的銷售情況(以條形碼方式輸入)；其次，各分公司將當(dāng)天各網(wǎng)點的銷售數(shù)據(jù), 傳輸至配送中心；然后，配送中心由專人借助分析軟件, 制定出針對各網(wǎng)點的送貨量, 同時向分公司開出發(fā)貨清單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢, 運輸車隊發(fā)車；最后，貨車送達目的地市場部, 若有需要, 拉回不適銷的存外庫存/退貨。

　　這種送貨方式的關(guān)鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實的業(yè)務(wù)能力及實際經(jīng)驗和很強的協(xié)調(diào)能力。他的優(yōu)點在于對存外的控制更強，貨源可在大區(qū)內(nèi)充分平衡；但同時配送中心的配貨可能與實際要求有差距。

　　3、客戶對樂百氏的物流要求

　　根據(jù)樂百氏客戶的問卷調(diào)查, 34%網(wǎng)點回答者認(rèn)為不影響銷售情況下，可接受的平均到貨時間為2天，32%認(rèn)為是3-4天，20%認(rèn)為是1天。[5]所以，配送體系應(yīng)當(dāng)滿足金額較大的緊急訂單當(dāng)天到貨的要求，而對于一般要(送)貨，配貨中心應(yīng)當(dāng)有2天內(nèi)到貨的能力, 但沒有必要當(dāng)天送到。

　　配送體系的送貨頻率應(yīng)為旺季一周3-4次, 淡季一周1次。(網(wǎng)點客戶要貨的頻率的調(diào)查，對于旺季，37%的回答為2-3天一次，25%的回答為4-5天一次;對于淡季，39%的回答為>7天一次，30%回答為6-7天一次)

三、樂百氏物流問題表現(xiàn)及原因分析

　　從現(xiàn)狀分析，樂百氏目前物流運作問題總體表現(xiàn)在較高的物流成本和滿意率低的服務(wù)水平。

　　1、物流成本問題

　　物流成本主要由運輸成本、倉儲成本和配送中心管理成本構(gòu)成，樂百氏的市場集中在大中城市，它通過這樣的方式來組織它的物流活動，在主要銷售區(qū)設(shè)廠來滿足當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨螅?dāng)?shù)?a href="/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%83%BD%E5%8A%9B" title="生產(chǎn)能力">生產(chǎn)能力不足或所在區(qū)域內(nèi)沒有生產(chǎn)廠的市場主要由中山通過鐵路長途調(diào)撥直接發(fā)給客戶或?qū)⒇浳锇l(fā)至該地所在大區(qū)的配送中心，再由配送中心通過汽運將貨物送至客戶手中。因此由于長途調(diào)撥而產(chǎn)生的運輸費用在產(chǎn)品價值中所占比例很大。例如從中山發(fā)往哈爾濱的水的運費占產(chǎn)品價值的比例超過25%。不通過長途調(diào)撥的產(chǎn)品的配送費用占產(chǎn)品價值的比例低于9%。和競爭對手相比，樂百氏的物流成本偏高。物流成本結(jié)構(gòu)的不合理主要表現(xiàn)在：

　　2、物流服務(wù)水平問題

　　物流的高成本并沒有對應(yīng)著合理的物流服務(wù)水平，相反物流卻不能對市場作出快速反應(yīng)。物流在客戶服務(wù)上的不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

　　綜合分析以上原因可以得出，目前導(dǎo)致物流服務(wù)水平的戰(zhàn)略性原因還在于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局、預(yù)測與庫存和分銷政策，[6]這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的粗獷布局必然導(dǎo)致長途鐵路運輸、中轉(zhuǎn)配送，提前期是正常汽運短駁的好幾倍，計劃和預(yù)測的提前期也必須相應(yīng)地增大，預(yù)測的準(zhǔn)確率就會降低，同時更改和調(diào)整的周期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長意味著要應(yīng)付更大的市場需求變動，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)都變得復(fù)雜和不可控，導(dǎo)致較低的客戶服務(wù)價值。

四、樂百氏如何完善物流管理——優(yōu)化現(xiàn)行架構(gòu)的周計劃體系

　　2002年中期，法國達能集團入主樂百氏后，對樂百氏的物流管理進行了優(yōu)化，將物流部門由原有的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)?a href="/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E4%B8%AD%E5%BF%83" title="利潤中心">利潤中心。主要的變動是將周計劃體系優(yōu)化——現(xiàn)行架構(gòu)的周計劃體系改為雙周計劃滾動。

　　1、周計劃為什么不準(zhǔn)確？

　　樂百氏目前計劃運行不暢，問題主要存在于周計劃中。 原因分析如下：

　　假設(shè)分公司的期初庫存為零，客戶周一向分公司提報下周貨源計劃，絕大部分貨物實際在下周五甚至下下周一才能到貨，因此分公司計劃員往往提前兩周預(yù)測客戶的貨源計劃，提前備貨，周一客戶向分公司報下周貨源計劃時，該批貨實際上已經(jīng)在途。因此，周計劃是否準(zhǔn)確關(guān)鍵在于計劃員的預(yù)測、生產(chǎn)的準(zhǔn)時性、采購準(zhǔn)時性和長途發(fā)貨的一致性，但這幾個因素都是后勤體系中最無法確定的因素，一旦預(yù)測不準(zhǔn)、生產(chǎn)不準(zhǔn)時（更為經(jīng)常的是一個計劃中某一種類的延遲，導(dǎo)致整批貨無法裝運）、長途發(fā)運延遲，即使客戶所報的周計劃修改概率為零，周計劃的準(zhǔn)確率，更應(yīng)該說是執(zhí)行率，也很難保證有70%。在2000年12月到2001年4月，周計劃調(diào)整65次，因為銷售主動調(diào)整29次，因為生產(chǎn)能力限制而導(dǎo)致的調(diào)整有27次，采購斷貨導(dǎo)致的計劃調(diào)整有9次，

　　客戶的周計劃修改概率為零嗎?顯然也不可能。

　　首先，客戶周一報下周計劃時，下周六、周日的貨源需求提前了12天進行預(yù)測，即使經(jīng)驗老到的經(jīng)銷商也很難預(yù)測十幾天以后的銷售情況；其次，受到月銷售任務(wù)考核的壓力，銷售主管、分公司計劃員計劃的調(diào)整，掩蓋實際需求，計劃員在提前預(yù)測時也只是將月計劃分解到周，然后再做一些簡單調(diào)整，形成周計劃；再次，由于水在旺季時，由于產(chǎn)能不足，經(jīng)銷商和銷售主管把計劃做大，人為地放大需求，而且這種放大在銷售計劃與采購計劃上，有逐級放大的趨勢，即需求放大效應(yīng)，如圖所示，嚴(yán)重影響企業(yè)正常的營運，而目前樂百氏對周計劃行政考核、對經(jīng)銷商周計劃準(zhǔn)確率的約束力不強，無法調(diào)動一線計劃人員和經(jīng)銷商提高銷售計劃準(zhǔn)確度的積極性。銷售計劃科在調(diào)整分公司銷售計劃時，又缺乏市場感覺，很難把握銷售時點的節(jié)拍和品種平衡。

　　當(dāng)客戶由于預(yù)測的失誤要修改周計劃，或生產(chǎn)因停機、缺料等原因無法執(zhí)行周計劃時，這種變化將會引起周計劃與下周計劃的連鎖反應(yīng)，這種變化在銷售生產(chǎn)、生產(chǎn)和采購各個環(huán)節(jié)上的影響呈現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”，尤其是末端的采購，當(dāng)銷售計劃在某個品種稍作調(diào)整后面的采購計劃可能全部打亂，因此采購必須加大庫存，滿足銷售計劃引起的物料需求的變動。

　　從周計劃的制定過程和執(zhí)行效果來看，這種自下而上式（Bottom-up）計劃的實際上對于配送方式為鐵路發(fā)送或調(diào)撥后二次分發(fā)的計劃來說，是空計劃，指導(dǎo)意義不大。結(jié)果周計劃不僅浪費了大量的人力物力去做計劃，反而影響了生產(chǎn)計劃和采購計劃的正常執(zhí)行，造成能耗、物料、設(shè)備等方面的損失，采購的高庫存或原料短缺。更為關(guān)鍵的是采用這種嚴(yán)格的計劃體系，影響了客戶服務(wù)水平，客戶的貨源需要提前10天預(yù)定，訂單的提前期需要3天，引起經(jīng)銷商反感。

　　2、基于現(xiàn)行架構(gòu)的周計劃體系優(yōu)化

　　加強庫存調(diào)節(jié)并不是否定計劃，計劃是一種精細的生產(chǎn)運作方式，計劃的目的是更為了準(zhǔn)確。樂百氏所面對的市場是典型的多變型市場，季節(jié)氣溫、競爭對手策略、促銷因素很大程度上影響著市場需求，周計劃在制定結(jié)束的一剎那起，實際需求已經(jīng)發(fā)生了變化，因此很難依靠計劃來指導(dǎo)采購和生產(chǎn)供應(yīng)。所以，“新”樂百氏對各地季節(jié)和氣溫進行研究，建立獨立的庫存模型，設(shè)置安全庫存，通過庫存調(diào)節(jié)不可預(yù)見的變化和長的運輸期。

　　周計劃改為雙周計劃滾動，可以起到指導(dǎo)訂單生產(chǎn)和庫存生產(chǎn)兩個作用，[8]客戶在每周三報第二周和第三周的貨源計劃，到下周時報第三周和第四周的貨源計劃，并調(diào)整上周所報的第三周計劃，這樣通過計劃調(diào)整計劃，調(diào)整庫存，通過庫存滿足訂單，滿足計劃、生產(chǎn)故障和交貨的變化。

基于現(xiàn)行架構(gòu)的周計劃體系優(yōu)化

　　由于大區(qū)參與計劃的制定，總部計劃科審核的壓力減少，準(zhǔn)確度提高。同時大區(qū)可以更靈活、更方便協(xié)調(diào)各工廠生產(chǎn)科、采購、配送中心。但樂百氏生產(chǎn)供應(yīng)體系還須不斷完善，加強產(chǎn)能和銷售的平衡，減少產(chǎn)品的鐵路調(diào)入和調(diào)出，否則長的運輸期也會影響四天計劃的執(zhí)行。在某些產(chǎn)品實現(xiàn)完全平衡的區(qū)域內(nèi)，短計劃無須匯報總部，直接在大區(qū)內(nèi)運行。

　　重心體系下放的好處，計劃流程短，提前期短；其次，大區(qū)計劃員對市場感覺敏銳，在計劃修正更貼近實際市場需求。

五、樂百氏物流的啟示

　　中國企業(yè)物流所表現(xiàn)的問題一般在于：配送成本高，影響集團綜合成本競爭，物流運作難度大、交貨期長、送貨不準(zhǔn)時，經(jīng)常出現(xiàn)突發(fā)性運作瓶頸，運輸費用的責(zé)任難以區(qū)分，銷售部門投訴不斷。

　　從供應(yīng)鏈集成整合的角度看：1）這些問題不是孤立的點，而是相互聯(lián)系的；2）這些問題只是表癥，而不是根源所在；3）問題的產(chǎn)生主要不是員工的責(zé)任心不強、工作不努力所致、主要是供應(yīng)鏈策略及流程運作系統(tǒng)的問題。4）物流問題只不過是供應(yīng)鏈中表現(xiàn)較為突出的問題，成本結(jié)構(gòu)主要是由目前的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)決定的，而成本責(zé)任難以區(qū)分的原因在于組織定位和績效考核。

　　樂百氏再次成為萬眾矚目的焦點。

　　這家曾經(jīng)以營銷、策劃而聞名全國，在“水世界”叱咤風(fēng)云的企業(yè)，淡出國人視野多年之后的此次亮相卻頗顯尷尬——在其勁敵娃哈哈、農(nóng)夫山泉在市場上高歌猛進的同時，樂百氏2006年虧損上億元，原樂百氏的員工被法國達能大面積清洗。

　　2000年3月，樂百氏被法國達能收購，控股92％，1年后，以何伯權(quán)為首的樂百氏五元老即被踢出局。很顯然，樂百氏正在為其曾經(jīng)的決策付出慘痛代價。那么，在資本全球化的背景下，在外資并購日益活躍的大勢下，有夢想的中國民族品牌，應(yīng)該從樂百氏身上汲取什么樣的教訓(xùn)？　　

　　戰(zhàn)略與文化的“雙輸”

　　樂百氏輸了，輸在文化，也輸在戰(zhàn)略。

　　回顧樂百氏的發(fā)展歷程，我們甚至可以認(rèn)為，何伯權(quán)們當(dāng)年就根本沒有基本的戰(zhàn)略規(guī)劃。何伯權(quán)控制下的樂百氏是一種典型的“山寨文化”，重市場開拓而輕規(guī)范管理，樂百氏的產(chǎn)品銷售，更多是靠策劃的力量，并未做到渠道和終端的深耕。當(dāng)產(chǎn)品差異化日益減小的時候，廣告的作用力就會趨弱，在這種情況下，對終端和渠道的控制就至關(guān)重要。在這一點上，樂百氏的弱勢日益暴露。而創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾沖突，也在日益制約企業(yè)的發(fā)展。這種創(chuàng)業(yè)型的文化，決定了樂百氏早晚要被更大牌的企業(yè)所招安。正因為此，接到法國達能伸過來的橄欖枝之后，樂百氏迅速地賣掉了92％的股份，賣得那么徹底，那么義無反顧，企業(yè)被跨國公司控股，創(chuàng)業(yè)者拿錢走路，從此，企業(yè)的生死與創(chuàng)業(yè)者再無大的干系。

　　與之相比，同為達能持股的娃哈哈則可被稱之為“諸候文化”。在娃哈哈掌門人宗慶后心目中，娃哈哈即使不能成為全球老大，也一定要稱霸一方，至少到目前為止，這是一家非常有夢想的企業(yè)。因此，娃哈哈注重渠道的開拓和終端的管理，重視管理過程的控制。也正是在這種文化的影響下，宗慶后一直抵御著達能對經(jīng)營的干預(yù)，甚至用“不理睬”的方式自我發(fā)展，將企業(yè)的控制權(quán)牢牢地掌握在自己手中。

　　當(dāng)然，賣掉企業(yè)變現(xiàn)，本身并沒有什么錯誤，但是，如果想變現(xiàn)，又想控制企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，企業(yè)家顯然是打錯了算盤。勿庸置疑，一旦資本占了上風(fēng)，企業(yè)的運作必然要完全符合資本的意志，喪失了控股權(quán)的樂百氏，在實際的公司運作中已經(jīng)處于下風(fēng)，不得不按照達能的思維模式去運作，成為達能全球戰(zhàn)略中一個普普通通的棋子兒。達能完全可以按照自己的全盤規(guī)劃，在整個中國市場進行布局，既便是犧牲樂百氏，為其持股的其他強勢企業(yè)消滅一個對手，也在情理之中。而與達能文化整合的失敗，更使得樂百氏今天的結(jié)局勢在必然。

　　賣掉企業(yè)，意欲何為？

　　在國際化的大潮沖擊下，越來越多的民營企業(yè)開始考慮自己的未來出路。2006年下半年，法國SEB集團收購國內(nèi)知名炊具品牌蘇泊爾的消息就在業(yè)界引起強烈反響。SEB最終有可能占有蘇泊爾總股本的61%，成為蘇泊爾的絕對控股股東。雖然這起并購案由于重重阻力，尚未塵埃落定，但這也說明，國內(nèi)各個行業(yè)較為知名的企業(yè)，都在成為跨國公司進入中國市場時“侵吞”的目標(biāo)。

　　我想提醒那些想賣掉企業(yè)的企業(yè)家，在做這種戰(zhàn)略決策之前問自己一句：賣掉企業(yè)，意欲何為？

　　分析企業(yè)家們的心理，想賣掉企業(yè)不外乎以下幾個原因：第一，希望企業(yè)借助雄厚的跨國資本，在市場上占據(jù)更多的份額，更順暢地走國際化道路。第二，害怕競爭。企業(yè)家沒有充分的自信，不知道在競爭中企業(yè)會處于什么樣的位置。第三，不知道企業(yè)的未來在哪里，整個企業(yè)沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略思想，正如當(dāng)年的樂百氏。第四，企業(yè)沒有完善的治理結(jié)構(gòu)，老板太辛苦，在中小型民營企業(yè)中尤其如此。

　　而在為了國際化而進行的收購與被收購的游戲中，中國企業(yè)與跨國企業(yè)有一個明顯的思維差異：中國企業(yè)賣掉自己或者引進國際資本，是想更好地走國際化道路，跨國巨擎收購中國企業(yè)，又是想更好地實現(xiàn)本土化，它的目標(biāo)很明確，就是為進入中國市場而收購中國企業(yè)。它們要么是看中中國企業(yè)業(yè)已成熟的渠道，要么讓被并購的企業(yè)成為其全球的加工制造中心。當(dāng)企業(yè)被賣了之后，這兩種目的就會發(fā)生碰撞。而這一點，常常被性急的中國企業(yè)家們忽略。

　　那么，假如企業(yè)被賣掉，企業(yè)的品牌將何去何從？這個問題必須引起有品牌夢想的企業(yè)家們重視。要搞清楚，外資并購的終極目的是什么？是為投資收益，還是為其全球化的戰(zhàn)略布局？也就是說，你引進的到底是策略性資本，還是行業(yè)資本？引進行業(yè)資本，你就要做好管理權(quán)最終丟失的準(zhǔn)備；引進策略資本，譬如投資基金，你必須想方設(shè)法保持企業(yè)的快速發(fā)展。要做到既引進資本，又引進管理，還能把企業(yè)帶向未來，并不是一件輕松的事?！　?

　　文化沖突須警惕

　　資本是可怕的！在這個問題上，中國的不少企業(yè)家顯然還缺乏足夠的心理準(zhǔn)備。當(dāng)年的迅速出局，也曾令樂伯氏五元老唏噓不已。但是，當(dāng)你想依靠別人壯大自己的時候，你必然面臨被踢出局的風(fēng)險。

　　文化沖突給企業(yè)發(fā)展帶來的見險也顯而易見。在引進資本后，娃哈哈能夠成功，是因為宗慶后掌握著企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)，實際上就是回避了文化沖突。而樂百氏舊部被清洗，正是文化沖突的結(jié)果。法國達能這樣的跨國巨頭，它重管理、重程序，重視團隊文化，這與樂百氏靠激情打造出來的“山寨文化”水火不容，也是樂百氏業(yè)績迅速下滑的重要原因。實質(zhì)上，在國際性的并購整合中，最難的就是文化整合問題。而實現(xiàn)成功整合最好也最簡單的辦法，就是把被整合企業(yè)的管理干部全部清洗。因此，從達能的角度來講，對樂百氏舊部的清洗并沒有什么可指責(zé)的地方——用樂百氏的舊部走達能的戰(zhàn)略，本身就是一種錯誤的策略，失敗在所難免。而這種文化的沖突，在由外資并購的企業(yè)中不勝枚舉，對企業(yè)帶來極大的傷害，甚至導(dǎo)致企業(yè)的最終失敗。

　　有些企業(yè)家過分迷戀跨國企業(yè)的市場運作能力，他們盲目地認(rèn)為，把企業(yè)的一部分股權(quán)賣給了外資企業(yè)，外方就會視企業(yè)為自己的生命，這實際上是一種簡單的狹隘思維，也是中國民營企業(yè)家最大的誤區(qū)?？鐕靖匾晥?zhí)行層面的文化，職業(yè)經(jīng)理人們重管理、講規(guī)則，與民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)文化格格不入。所以，認(rèn)為“一賣解千愁”，用賣解決企業(yè)發(fā)展問題的想法是不科學(xué)，也是不現(xiàn)實的。

　　對企業(yè)家來說，賣掉企業(yè)，實質(zhì)上是在選擇一種新的人生。那么，在做這種決策之前，你一定要想清楚：你到底想要什么？是要錢，還是要企業(yè)的未來發(fā)展？要什么，決定了你的手段是什么。如果你要錢，你盡可以套現(xiàn)走人；如果你要的是品牌的長遠發(fā)展，千萬不能喪失了對企業(yè)的控制權(quán)。