廣東樂百氏集團是聞名全國的大型食品飲料企業(yè)，中國飲料工業(yè)十強企業(yè)之一，廣東省第二批重點發(fā)展大型企業(yè)集團之一，中山市工業(yè)十五強企業(yè)之首，產(chǎn)品商標“樂百氏”是中國食品飲料行業(yè)目前為數(shù)不多的經(jīng)國家商標局認定的“馳名商標”。樂百氏集團前身為廣東今日集團，創(chuàng)辦于1989年，今日集團正式成立于1992年10月。1999年8月，集團管理中心從中山遷到廣州；10月，今日集團更名樂百氏集團。

　　樂百氏創(chuàng)業(yè)十年來，集團發(fā)展迅猛，產(chǎn)、銷、利稅連年翻番，相比89年創(chuàng)業(yè)時，十年間產(chǎn)銷和利稅均增長了五百多倍。今日的樂百氏，已建成為生產(chǎn)五大系列優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、掌握覆蓋全國城鄉(xiāng)的市場網(wǎng)絡、擁有知名度極高的馳名商標、云集來自五湖四海的精英人才的現(xiàn)代化大型企業(yè)。集團現(xiàn)有員工四千多人，其中大、中專以上的管理、技術人才近千人。集團下屬有樂百氏投資管理、中山樂百氏、樂百氏實業(yè)、今日保健、香港今日等8個子公司和唐山、無錫、武漢、成都、上海等大型外設廠以及分布在全國各大城市的近三十個分公司和遍布全國各地的經(jīng)營部和市場部。

　　樂百氏創(chuàng)業(yè)十年，一直堅持走專業(yè)化道路，以保健品、乳制品、飲料為發(fā)展方向，先后推出了樂百氏乳酸奶（包括樂百氏奶、AD鈣奶、健康快車AD鈣＋雙歧因子奶飲料等）、牛奶（包括樂百氏純牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高鈣牛奶、學生牛奶等）、飲用水（包括樂百氏純凈水、礦泉水、薄荷水等）、茶飲料（包括樂百氏檸檬茶、烏龍茶、茉莉花茶等）、果凍布丁等五大系列的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這些產(chǎn)品以其自身優(yōu)異的品質(zhì)和一流的質(zhì)量而贏得了廣大消費者的喜愛，暢銷全國，屢獲殊榮，其中“樂百氏”奶連續(xù)六年（93-98）市場占有率全國第一，樂百氏純凈水自97年推出后連續(xù)兩年（97-98）市場占有率全國第二。

　　十年來，樂百氏及其總裁何伯權以敢于和善于創(chuàng)新聞名全國，不斷受到傳媒與社會的廣泛關注;十年前租用廣州樂百氏公司的“樂百氏”商標創(chuàng)業(yè)，開發(fā)生產(chǎn)出全國首個調(diào)配型保健乳酸奶“樂百氏奶”；92年初在北京大學征得“今日”一名，同年10月成立廣東今日集團；94年，“今日”斥資千萬購買馬俊仁教練的“生命核能”配方，創(chuàng)下了中國歷史上最大的一宗個人與企業(yè)間的知識產(chǎn)權交易，之后，在全國拍賣“生命核能”經(jīng)銷權，首開國內(nèi)產(chǎn)品經(jīng)銷權拍賣之先河；97年初， “今日”斥資全面收購廣州樂百氏公司而成為“樂百氏”商標的唯一合法擁有者；98年初，“今日”請世界最大的管理咨詢公司麥肯錫作企業(yè)高級管理戰(zhàn)略咨詢； 98年底，“今日”引進全球最先進的企業(yè)管理軟件SAP R/3系統(tǒng)；99年入選哈佛大學教學案例、管理中心遷穗、集團更名……樂百氏的一次次創(chuàng)新之舉和他們創(chuàng)造的十年輝煌一樣令社會各界矚目。

　　樂百氏99年的管理中心遷穗和集團更名（今日集團更名為樂百氏集團），使創(chuàng)業(yè)十年的樂百氏有了更高更遠的全新起點。由此起步跨入新世紀，樂百氏將和以往任何時候一樣繼續(xù)營造“永遠創(chuàng)業(yè)”的氛圍，讓每位創(chuàng)業(yè)者、每位員工保持“永不自滿、不斷進取”的創(chuàng)業(yè)精神，堅定地向 “創(chuàng)造中國食品飲料領域里最優(yōu)秀的企業(yè)”的目標邁進。

　　面對世紀之交的機遇與挑戰(zhàn)，面對新世紀食品飲料行業(yè)發(fā)展的大好空間和錦繡前程，樂百氏憑借著十年創(chuàng)業(yè)打下的基礎，憑借著“創(chuàng)造健康生活，共享成功利益”的企業(yè)理想，憑借著經(jīng)過十年鍛煉成長起來的樂百氏人，一定能夠為消費者帶來更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，一定能夠為社會創(chuàng)造更多的財富，也一定會繼續(xù)走在時代的最前列。

• 生存觀念: 服務社會 共享利益
• 發(fā)展觀念: 以人為本 量力而行
• 行動觀念: 集思廣益 團結(jié)自律
• 用人觀念: 德才兼?zhèn)?以德為先
• 工作觀念: 權責統(tǒng)一 注重結(jié)果

　　集團為員工提供良好的工作環(huán)境的同時還提供和不斷改善員工的生活環(huán)境，在總部的辦公大樓內(nèi)建有圖書館、酒吧、桌球室、乒乓球室、健身房、多功能廳、醫(yī)務室、還有座落在花園式廠區(qū)內(nèi)的飯?zhí)谩⒄写约盎@球場、羽毛球場等文娛場所，此外，公司還耗資數(shù)千萬元在新城區(qū)購買十畝地，興建興建“今日”生活區(qū)，區(qū)內(nèi)首幢西班牙三房兩廳結(jié)構(gòu)的生活樓已于96年投入使用，員工免費入住公司宿舍及生活樓。一流的生活環(huán)境與設施讓今日人在緊張的工作之余得到良好的生活、娛樂的放松。

　　從“今日”到“樂百氏”—理性品牌策略的勝利

　　品牌策略必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略的變化作出適時調(diào)整，“今日集團”改成“樂百氏集團”是理性的勝利，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際作出的。

一、“今日”的源起

　　今日集團的前身是廣東省中山市樂百氏保健制品有限公司，89年創(chuàng)業(yè)的時候，向廣州樂百氏租用了奶類十年的商標使用權。而后，中山樂百氏銳意進取，棋高一著，經(jīng)營有道，不到兩年時間實力就遠遠超過了“老子”——廣州樂百氏。但由于商標不是自己的，中山樂百氏的首腦們一直夜不能寐、食不甘味。于是91年就著手推屬于自己的新品牌，因仰慕北大“將一泓清靈名之為未名湖那樣蘊意無窮的靈感”，到北大征尋名稱。當時是著眼于發(fā)展成一個龐大的大產(chǎn)業(yè)、多元化的集團公司來挑選的，如在征集書上寫道：“未來的集團公司將投資開發(fā)生產(chǎn)其它系列輕工產(chǎn)品（如食品、服裝、電子、印刷，塑料制品等），新的公司名稱要預見性強，當產(chǎn)業(yè)愈趨多角化時，公司名稱要暢通無礙，魅力無窮?！?，結(jié)果在上萬個名稱中挑中了北大88屆學生袁瑩創(chuàng)意的“今日”。覺得今日內(nèi)涵豐富，積極向上，因為“今日是最現(xiàn)實的，無法回避的，代表著腳踏實地的實干精神，當明天到來的時候，又是一個新的今日開始，永不停息進取才會有企業(yè)的勃勃生機”，這與今日創(chuàng)業(yè)者希望企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，創(chuàng)百年金字招牌的思想十分吻合。

二、今日集團企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，為從今日向樂百氏過渡留下契機

　　在93、94年，今日集團對企業(yè)戰(zhàn)略作出了重大調(diào)整，由原來的多元化發(fā)展改為專業(yè)化發(fā)展，即在飲料食品業(yè)做強，爭取成為中國的“達能”、“雀巢”。

　　現(xiàn)在回頭看，不得不佩服今日決策者的高瞻遠矚。想想當年有多少比今日牛得多的企業(yè)因盲目多元化而元氣大傷乃至折戟沉沙，如廣東巨人、湖北幸福、湛江半球…… 在93、94年，中國企業(yè)家心態(tài)普遍十分浮躁，以為任何事都能干，亂鋪攤子，大干快上的環(huán)境下，今日的高層領導審時度勢，察覺到了多元化的風險，于是果斷地把企業(yè)定位在專業(yè)化的發(fā)展方向上。

　　在這里想插一筆， 我看到一篇文章說樂百氏從酸奶延伸到水、果凍也是多元化；說長虹搞空調(diào)，春蘭生產(chǎn)冰箱是多元化的文章更是比比皆是。其實，這些企業(yè)的做法頂多算多樣化，與多元化是混身不搭界的，半球從搞電器到搞房產(chǎn)、商場才叫多元化。

　　既然選擇了專業(yè)化生產(chǎn)食品飲料，相比較而言，樂百氏品牌就比今日更適合了。因為今日固然是一個十分大氣、內(nèi)涵積極向上的名稱，由此而演繹出來的理念極具感召力，能有力地凝聚員工的向心力，對經(jīng)銷商、媒介與企業(yè)研究者等高關聯(lián)群體也有較強的震撼力。但這么一大堆理念，普通消費者有誰會理解，全國消費者記得住今日理念的肯定不到千分之一。所以說，今日品牌的作用更多的是對內(nèi)部與高關聯(lián)群體產(chǎn)生引力，對促進產(chǎn)品賣給普通消費者意義不甚大。何況，今日品牌內(nèi)涵十分適合于綜合性企業(yè)集團、投資公司，由于過于硬氣，用于食品飲料不很妥當。因為食品應該給人以“溫馨、親切、快樂、甜蜜“的聯(lián)想，而“樂百氏—Robust”無論中英文的含義都與食品有天然的吻合，標志也以“圓潤、柔和“的線條為主要設計元素，散發(fā)著無盡的親和力與綿綿情意。

　　可以說，既然選擇了“中國雀巢“的定位，今日品牌名就沒必要再用作對外宣傳了，但那時樂百氏商標所有權還不是今日的。

三、收購樂百氏商標所有權使“今日集團”改為“樂百氏集團”的條件基本成熟。

　　97年，今日集團以“僅有品牌，但沒有營銷、網(wǎng)絡、資金、經(jīng)驗，無法延續(xù)樂百氏品牌的生命力”為訴求理由，對樂百氏的商標持有人廣州樂百氏曉以大義，終于說服廣州樂百氏把商標所有權轉(zhuǎn)讓給今日。此時，放棄今日改用樂百氏的主要障礙已清除。

　　97年5月，我偶遇今日的何、楊老板，力陳上述理由，建議今日應盡早改為樂百氏。同時還指出，廣告?zhèn)鞑ブ行畔⒃胶唵卧胶茫髽I(yè)名、品牌名二位一體可節(jié)約很多傳播成本，減少消費者認知上的茫然。今日作為樂百氏的上級公司可繼續(xù)保留內(nèi)部使用，其理念永遠激勱今日人。

　　但這樣的一項重大決策需要長時間的醞釀、籌備，再加上對企業(yè)家而言，對一個自己一手帶大的“品牌”，愛之深與愛兒子是差不多的，要驟然放棄，情感斗爭之激烈旁人難以想象。

　　而今，今日的首腦們毅然決定將“今日集團”改為“樂百氏集團”，是理性與科學的勝利。對樂百氏而言，其意義不亞于當年多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。

四、改名后樂百氏未來品牌戰(zhàn)略的展望

　　去年底，我對娃哈哈的品牌延伸作了原則肯定，其實樂百氏品牌在食品飲料業(yè)的延伸力與擴張力要比娃哈哈還強。因為樂百氏所具有的“溫馨、快樂、親切”的個性氣質(zhì)對很多品種的飲料食品都有包容力，而娃哈哈兒童味較強，在這方面相對弱些。樂百氏完全可以塑造成一個高知名度、高威望和個性鮮明的食品品牌。不過隨著產(chǎn)品系列越來越多，創(chuàng)造性地運用副品牌、聯(lián)合品牌也是很有必要的。待企業(yè)十分壯大后，還有必要為與現(xiàn)有產(chǎn)品門類較遠的新產(chǎn)品發(fā)展獨立品牌，但樂百氏作為總品牌總會與新品牌共同出現(xiàn)在包裝與廣告宣傳上。就象雀巢一樣，無論是美極醬油、美祿高能飲料、奇巧巧克力、寶路薄荷糖上都會有那個溫馨的“鳥巢“的圖案如影相隨。

　　如果在未來的日子里，在面臨轉(zhuǎn)折的重大關頭時，樂百氏人仍能象今天這樣理性而又果斷，不再有一千萬元買個配方一年實現(xiàn)翻幾翻的急噪與沖動，樂百氏，我有理由相信，你會成為中國的“雀巢“與“卡夫”。

　　長期以來中國食品供應鏈存在一系列問題：對市場把握不準、計劃頻繁調(diào)整、生產(chǎn)要么過剩要么不足、批號老化、全國范圍工廠間調(diào)貨、客戶要貨批量減少、渠道滲透及產(chǎn)品鋪貨率不夠高、產(chǎn)品推廣不理想、責任難以劃分、橫向協(xié)調(diào)較難，配送陷入被動操作等，可以說都屬于供應鏈運作或與供應鏈密切相關的問題。

　　企業(yè)間競爭已不再純粹是產(chǎn)品與產(chǎn)品、單個企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。統(tǒng)一、穩(wěn)定、順暢的供應鏈形成企業(yè)具有價值性、稀缺性和難于仿制性的資源，成為企業(yè)的核心能力。因此，本文期望從戰(zhàn)略的高度上評價樂百氏供應鏈，認識和分析樂百氏供應鏈上存在的問題。

一、樂百氏物流供應鏈的戰(zhàn)略

　　樂百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國，酸奶、純凈水、礦泉水后來居上，純凈水和礦泉水市場份額均居全國第二。

　　樂百氏取得如此輝煌的成績，得益于供應鏈的建設，如在深度分銷、直運直匯、集中庫存、全國范圍建設工廠、采購管理體系等方面的采取了一系列的措施。物流管理與這些方面存在著天然的聯(lián)系，成為樂百氏取得供應鏈綜合成本優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶服務價值的核心驅(qū)動力。

　　樂百氏物流供應鏈屬于功能性產(chǎn)品供應鏈，供應鏈的設計主要著眼于各環(huán)節(jié)綜合成本最小化，以推動策略、預測囤貨型生產(chǎn)為主，通過采購、生產(chǎn)、配送的平穩(wěn)運作來降抵成本。具體來說，大體以下幾點情況。

　　1、產(chǎn)品：樂百氏以水、酸奶、牛奶為核心產(chǎn)品，屬于大銷量、高周轉(zhuǎn)日用消費品。酸奶和牛奶的主流品種集中在7-8種以內(nèi)，其它品種由于生產(chǎn)量小，頻繁換產(chǎn)，生產(chǎn)準備成本高；發(fā)貨批量小，配載難度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。

　　2、渠道關系：比起主要競爭對手娃哈哈，樂百氏渠道價值鏈培養(yǎng)起步較晚，客戶平均規(guī)模較小，年銷售額上千萬只有40家，占所有分銷商的2.5%，年銷售額150萬以下的客戶還很多，訂貨批量小，地域分布散，關系不穩(wěn)定。

　　3、銷售網(wǎng)絡：樂百氏銷售網(wǎng)絡由西北、華北（東北）、華中、華東、華南和西南六個大區(qū)組成，六個大區(qū)市場孕育成熟度各有不同，銷售量差異較大，優(yōu)勢市場為北京、河北、江蘇、上海、江西；潛力市場為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧；弱勢市場為西北省份、內(nèi)蒙、云南、貴州、廣西、黑龍江、吉林。 樂百氏銷售網(wǎng)絡的布局是隨著優(yōu)勢市場的開拓而形成，工廠的設立局限于固定成本投入的節(jié)約，供應網(wǎng)絡沒有綜合規(guī)劃，產(chǎn)能與銷量極不平衡，大部分市場的產(chǎn)品是由中山長途調(diào)撥過去的。根據(jù)樂百氏的財務報表顯示，東北市場70%的水和90%的酸奶、華北市場60%的酸奶都是由中山基地調(diào)撥過去，物流費用與配送半徑近似成為正比。

　　4、庫存策略：樂百氏的庫存現(xiàn)狀總體來說，原材料庫存過高（排除其它因素），資金占壓嚴重，成品庫存尤其是水庫存有所不足，訂單滿足率低；樂百氏2000年前各銷地保有庫存，通過銷地庫存滿足當?shù)厥袌龅男枨螅?000年后取消銷地庫存，在全國設立了7大配送中心，采用高度集中的庫存供應各地銷售，一定程度上整合倉庫資源，提高了配送積載能力，但邊遠市場和小規(guī)?？蛻舻呐渌蜆O不經(jīng)濟，目前這種高度集中的庫存與配送在部分銷售市場已經(jīng)形成效益的背反。

　　5、市場需求：樂百氏產(chǎn)品屬于同質(zhì)性產(chǎn)品，產(chǎn)品本身差異化很難吸引消費者在不同的品牌中選擇，品牌價值相當?shù)氖袌鍪逛N售成功的要素在于高的可得性，當你的產(chǎn)品隨處可在時，消費者選擇你的產(chǎn)品的概率就大，并可能成為忠實的品牌消費者，相反，當消費者在貨架上總找不到你的產(chǎn)品時，就開始選擇其它的品牌，你的市場此時就開始流失，因此可以說物流創(chuàng)造了核心客戶服務價值。

　　6、配送戰(zhàn)略：目前樂百氏對“直運直匯”客戶實行直接配送戰(zhàn)略，深化分銷力度。直接配送縮短了交貨的提前期，客戶不用擔心運輸環(huán)節(jié)的各種問題；中轉(zhuǎn)配送的實行解決了沒有工廠的銷售問題，配合市場的開發(fā)；分公司與分公司及客戶之間的轉(zhuǎn)運，緩解了不同實體之間庫存呆滯和庫存不足的矛盾，減少了供應鏈上的風險和損失。

圖1：樂百氏組織結(jié)構(gòu)圖

　　7、組織結(jié)構(gòu)：在組織結(jié)構(gòu)的設計上，矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品事業(yè)部和其它職能部門為中心，以各大區(qū)為單位，大區(qū)內(nèi)設置大區(qū)物流主管，由其協(xié)調(diào)所有與工廠、配送中心、銷售分公司之間的物流活動，包括銷售計劃、訂單、運輸調(diào)度、生產(chǎn)與采購計劃。大區(qū)物流經(jīng)理是一種非正式的組織，是個目標中心，其作用不僅在于反映問題傳達政策，更主要職責在于根據(jù)區(qū)域情況制定整合計劃。

　　圖2：物流部內(nèi)部組織設計

二、樂百氏物流體系現(xiàn)狀

　　1、樂百氏計劃體系

　　目前在樂百氏營運計劃體系中存在著三類計劃，年計劃、月計劃、周計劃，分別承擔銷售預測和預銷售職能。

圖3: 樂百氏物流周計劃表

　　2、樂百氏物流配送中心對分公司的送貨方式

　　現(xiàn)階段，樂百氏公司各大區(qū)一般選擇兩種配送體系。

　　方式一：市場部要貨，配送中心被動送貨。首先，分公司每日收集各網(wǎng)點到規(guī)格的銷售情況(以條形碼方式輸入)；其次，各分公司綜合當天的銷售數(shù)據(jù), 并向配送中心發(fā)出要貨清單(僅限補足網(wǎng)點的存外)；然后，配送中心由專人對要貨單審核后開出發(fā)貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢, 運輸車隊發(fā)車；最后，貨車送達目的地市場部, 若有需要, 拉回不適銷的存外庫存/退貨。

　　這種送貨方式的關鍵在于建立市場部存外監(jiān)控機制，以及提高市場部人員的要貨素質(zhì)。他的優(yōu)點在于當?shù)厥袌霾康乃拓浺罂赡芨咏咏鼘嶋H，配送中心的管理較簡單；但同時市場部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導致存外庫存的升高等缺點。

　　方式二：配送中心主動送貨式。首先，分公司每日收集各網(wǎng)點到規(guī)格的銷售情況(以條形碼方式輸入)；其次，各分公司將當天各網(wǎng)點的銷售數(shù)據(jù), 傳輸至配送中心；然后，配送中心由專人借助分析軟件, 制定出針對各網(wǎng)點的送貨量, 同時向分公司開出發(fā)貨清單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢, 運輸車隊發(fā)車；最后，貨車送達目的地市場部, 若有需要, 拉回不適銷的存外庫存/退貨。

　　這種送貨方式的關鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實的業(yè)務能力及實際經(jīng)驗和很強的協(xié)調(diào)能力。他的優(yōu)點在于對存外的控制更強，貨源可在大區(qū)內(nèi)充分平衡；但同時配送中心的配貨可能與實際要求有差距。

　　3、客戶對樂百氏的物流要求

　　根據(jù)樂百氏客戶的問卷調(diào)查, 34%網(wǎng)點回答者認為不影響銷售情況下，可接受的平均到貨時間為2天，32%認為是3-4天，20%認為是1天。[5]所以，配送體系應當滿足金額較大的緊急訂單當天到貨的要求，而對于一般要(送)貨，配貨中心應當有2天內(nèi)到貨的能力, 但沒有必要當天送到。

　　配送體系的送貨頻率應為旺季一周3-4次, 淡季一周1次。(網(wǎng)點客戶要貨的頻率的調(diào)查，對于旺季，37%的回答為2-3天一次，25%的回答為4-5天一次;對于淡季，39%的回答為>7天一次，30%回答為6-7天一次)

三、樂百氏物流問題表現(xiàn)及原因分析

　　從現(xiàn)狀分析，樂百氏目前物流運作問題總體表現(xiàn)在較高的物流成本和滿意率低的服務水平。

　　1、物流成本問題

　　物流成本主要由運輸成本、倉儲成本和配送中心管理成本構(gòu)成，樂百氏的市場集中在大中城市，它通過這樣的方式來組織它的物流活動，在主要銷售區(qū)設廠來滿足當?shù)氐氖袌鲂枨螅數(shù)?a href="/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%83%BD%E5%8A%9B" title="生產(chǎn)能力">生產(chǎn)能力不足或所在區(qū)域內(nèi)沒有生產(chǎn)廠的市場主要由中山通過鐵路長途調(diào)撥直接發(fā)給客戶或?qū)⒇浳锇l(fā)至該地所在大區(qū)的配送中心，再由配送中心通過汽運將貨物送至客戶手中。因此由于長途調(diào)撥而產(chǎn)生的運輸費用在產(chǎn)品價值中所占比例很大。例如從中山發(fā)往哈爾濱的水的運費占產(chǎn)品價值的比例超過25%。不通過長途調(diào)撥的產(chǎn)品的配送費用占產(chǎn)品價值的比例低于9%。和競爭對手相比，樂百氏的物流成本偏高。物流成本結(jié)構(gòu)的不合理主要表現(xiàn)在：

　　2、物流服務水平問題

　　物流的高成本并沒有對應著合理的物流服務水平，相反物流卻不能對市場作出快速反應。物流在客戶服務上的不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

　　綜合分析以上原因可以得出，目前導致物流服務水平的戰(zhàn)略性原因還在于供應網(wǎng)絡布局、預測與庫存和分銷政策，[6]這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響，供應網(wǎng)絡的粗獷布局必然導致長途鐵路運輸、中轉(zhuǎn)配送，提前期是正常汽運短駁的好幾倍，計劃和預測的提前期也必須相應地增大，預測的準確率就會降低，同時更改和調(diào)整的周期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長意味著要應付更大的市場需求變動，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)都變得復雜和不可控，導致較低的客戶服務價值。

四、樂百氏如何完善物流管理——優(yōu)化現(xiàn)行架構(gòu)的周計劃體系

　　2002年中期，法國達能集團入主樂百氏后，對樂百氏的物流管理進行了優(yōu)化，將物流部門由原有的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)?a href="/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E4%B8%AD%E5%BF%83" title="利潤中心">利潤中心。主要的變動是將周計劃體系優(yōu)化——現(xiàn)行架構(gòu)的周計劃體系改為雙周計劃滾動。

　　1、周計劃為什么不準確？

　　樂百氏目前計劃運行不暢，問題主要存在于周計劃中。 原因分析如下：

　　假設分公司的期初庫存為零，客戶周一向分公司提報下周貨源計劃，絕大部分貨物實際在下周五甚至下下周一才能到貨，因此分公司計劃員往往提前兩周預測客戶的貨源計劃，提前備貨，周一客戶向分公司報下周貨源計劃時，該批貨實際上已經(jīng)在途。因此，周計劃是否準確關鍵在于計劃員的預測、生產(chǎn)的準時性、采購準時性和長途發(fā)貨的一致性，但這幾個因素都是后勤體系中最無法確定的因素，一旦預測不準、生產(chǎn)不準時（更為經(jīng)常的是一個計劃中某一種類的延遲，導致整批貨無法裝運）、長途發(fā)運延遲，即使客戶所報的周計劃修改概率為零，周計劃的準確率，更應該說是執(zhí)行率，也很難保證有70%。在2000年12月到2001年4月，周計劃調(diào)整65次，因為銷售主動調(diào)整29次，因為生產(chǎn)能力限制而導致的調(diào)整有27次，采購斷貨導致的計劃調(diào)整有9次，

　　客戶的周計劃修改概率為零嗎?顯然也不可能。

　　首先，客戶周一報下周計劃時，下周六、周日的貨源需求提前了12天進行預測，即使經(jīng)驗老到的經(jīng)銷商也很難預測十幾天以后的銷售情況；其次，受到月銷售任務考核的壓力，銷售主管、分公司計劃員計劃的調(diào)整，掩蓋實際需求，計劃員在提前預測時也只是將月計劃分解到周，然后再做一些簡單調(diào)整，形成周計劃；再次，由于水在旺季時，由于產(chǎn)能不足，經(jīng)銷商和銷售主管把計劃做大，人為地放大需求，而且這種放大在銷售計劃與采購計劃上，有逐級放大的趨勢，即需求放大效應，如圖所示，嚴重影響企業(yè)正常的營運，而目前樂百氏對周計劃行政考核、對經(jīng)銷商周計劃準確率的約束力不強，無法調(diào)動一線計劃人員和經(jīng)銷商提高銷售計劃準確度的積極性。銷售計劃科在調(diào)整分公司銷售計劃時，又缺乏市場感覺，很難把握銷售時點的節(jié)拍和品種平衡。

　　當客戶由于預測的失誤要修改周計劃，或生產(chǎn)因停機、缺料等原因無法執(zhí)行周計劃時，這種變化將會引起周計劃與下周計劃的連鎖反應，這種變化在銷售生產(chǎn)、生產(chǎn)和采購各個環(huán)節(jié)上的影響呈現(xiàn)“牛鞭效應”，尤其是末端的采購，當銷售計劃在某個品種稍作調(diào)整后面的采購計劃可能全部打亂，因此采購必須加大庫存，滿足銷售計劃引起的物料需求的變動。

　　從周計劃的制定過程和執(zhí)行效果來看，這種自下而上式（Bottom-up）計劃的實際上對于配送方式為鐵路發(fā)送或調(diào)撥后二次分發(fā)的計劃來說，是空計劃，指導意義不大。結(jié)果周計劃不僅浪費了大量的人力物力去做計劃，反而影響了生產(chǎn)計劃和采購計劃的正常執(zhí)行，造成能耗、物料、設備等方面的損失，采購的高庫存或原料短缺。更為關鍵的是采用這種嚴格的計劃體系，影響了客戶服務水平，客戶的貨源需要提前10天預定，訂單的提前期需要3天，引起經(jīng)銷商反感。

　　2、基于現(xiàn)行架構(gòu)的周計劃體系優(yōu)化

　　加強庫存調(diào)節(jié)并不是否定計劃，計劃是一種精細的生產(chǎn)運作方式，計劃的目的是更為了準確。樂百氏所面對的市場是典型的多變型市場，季節(jié)氣溫、競爭對手策略、促銷因素很大程度上影響著市場需求，周計劃在制定結(jié)束的一剎那起，實際需求已經(jīng)發(fā)生了變化，因此很難依靠計劃來指導采購和生產(chǎn)供應。所以，“新”樂百氏對各地季節(jié)和氣溫進行研究，建立獨立的庫存模型，設置安全庫存，通過庫存調(diào)節(jié)不可預見的變化和長的運輸期。

　　周計劃改為雙周計劃滾動，可以起到指導訂單生產(chǎn)和庫存生產(chǎn)兩個作用，[8]客戶在每周三報第二周和第三周的貨源計劃，到下周時報第三周和第四周的貨源計劃，并調(diào)整上周所報的第三周計劃，這樣通過計劃調(diào)整計劃，調(diào)整庫存，通過庫存滿足訂單，滿足計劃、生產(chǎn)故障和交貨的變化。

基于現(xiàn)行架構(gòu)的周計劃體系優(yōu)化

　　由于大區(qū)參與計劃的制定，總部計劃科審核的壓力減少，準確度提高。同時大區(qū)可以更靈活、更方便協(xié)調(diào)各工廠生產(chǎn)科、采購、配送中心。但樂百氏生產(chǎn)供應體系還須不斷完善，加強產(chǎn)能和銷售的平衡，減少產(chǎn)品的鐵路調(diào)入和調(diào)出，否則長的運輸期也會影響四天計劃的執(zhí)行。在某些產(chǎn)品實現(xiàn)完全平衡的區(qū)域內(nèi)，短計劃無須匯報總部，直接在大區(qū)內(nèi)運行。

　　重心體系下放的好處，計劃流程短，提前期短；其次，大區(qū)計劃員對市場感覺敏銳，在計劃修正更貼近實際市場需求。

五、樂百氏物流的啟示

　　中國企業(yè)物流所表現(xiàn)的問題一般在于：配送成本高，影響集團綜合成本競爭，物流運作難度大、交貨期長、送貨不準時，經(jīng)常出現(xiàn)突發(fā)性運作瓶頸，運輸費用的責任難以區(qū)分，銷售部門投訴不斷。

　　從供應鏈集成整合的角度看：1）這些問題不是孤立的點，而是相互聯(lián)系的；2）這些問題只是表癥，而不是根源所在；3）問題的產(chǎn)生主要不是員工的責任心不強、工作不努力所致、主要是供應鏈策略及流程運作系統(tǒng)的問題。4）物流問題只不過是供應鏈中表現(xiàn)較為突出的問題，成本結(jié)構(gòu)主要是由目前的供應網(wǎng)絡決定的，而成本責任難以區(qū)分的原因在于組織定位和績效考核。

　　樂百氏再次成為萬眾矚目的焦點。

　　這家曾經(jīng)以營銷、策劃而聞名全國，在“水世界”叱咤風云的企業(yè)，淡出國人視野多年之后的此次亮相卻頗顯尷尬——在其勁敵娃哈哈、農(nóng)夫山泉在市場上高歌猛進的同時，樂百氏2006年虧損上億元，原樂百氏的員工被法國達能大面積清洗。

　　2000年3月，樂百氏被法國達能收購，控股92％，1年后，以何伯權為首的樂百氏五元老即被踢出局。很顯然，樂百氏正在為其曾經(jīng)的決策付出慘痛代價。那么，在資本全球化的背景下，在外資并購日益活躍的大勢下，有夢想的中國民族品牌，應該從樂百氏身上汲取什么樣的教訓？　　

　　戰(zhàn)略與文化的“雙輸”

　　樂百氏輸了，輸在文化，也輸在戰(zhàn)略。

　　回顧樂百氏的發(fā)展歷程，我們甚至可以認為，何伯權們當年就根本沒有基本的戰(zhàn)略規(guī)劃。何伯權控制下的樂百氏是一種典型的“山寨文化”，重市場開拓而輕規(guī)范管理，樂百氏的產(chǎn)品銷售，更多是靠策劃的力量，并未做到渠道和終端的深耕。當產(chǎn)品差異化日益減小的時候，廣告的作用力就會趨弱，在這種情況下，對終端和渠道的控制就至關重要。在這一點上，樂百氏的弱勢日益暴露。而創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾沖突，也在日益制約企業(yè)的發(fā)展。這種創(chuàng)業(yè)型的文化，決定了樂百氏早晚要被更大牌的企業(yè)所招安。正因為此，接到法國達能伸過來的橄欖枝之后，樂百氏迅速地賣掉了92％的股份，賣得那么徹底，那么義無反顧，企業(yè)被跨國公司控股，創(chuàng)業(yè)者拿錢走路，從此，企業(yè)的生死與創(chuàng)業(yè)者再無大的干系。

　　與之相比，同為達能持股的娃哈哈則可被稱之為“諸候文化”。在娃哈哈掌門人宗慶后心目中，娃哈哈即使不能成為全球老大，也一定要稱霸一方，至少到目前為止，這是一家非常有夢想的企業(yè)。因此，娃哈哈注重渠道的開拓和終端的管理，重視管理過程的控制。也正是在這種文化的影響下，宗慶后一直抵御著達能對經(jīng)營的干預，甚至用“不理睬”的方式自我發(fā)展，將企業(yè)的控制權牢牢地掌握在自己手中。

　　當然，賣掉企業(yè)變現(xiàn)，本身并沒有什么錯誤，但是，如果想變現(xiàn)，又想控制企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，企業(yè)家顯然是打錯了算盤。勿庸置疑，一旦資本占了上風，企業(yè)的運作必然要完全符合資本的意志，喪失了控股權的樂百氏，在實際的公司運作中已經(jīng)處于下風，不得不按照達能的思維模式去運作，成為達能全球戰(zhàn)略中一個普普通通的棋子兒。達能完全可以按照自己的全盤規(guī)劃，在整個中國市場進行布局，既便是犧牲樂百氏，為其持股的其他強勢企業(yè)消滅一個對手，也在情理之中。而與達能文化整合的失敗，更使得樂百氏今天的結(jié)局勢在必然。

　　賣掉企業(yè)，意欲何為？

　　在國際化的大潮沖擊下，越來越多的民營企業(yè)開始考慮自己的未來出路。2006年下半年，法國SEB集團收購國內(nèi)知名炊具品牌蘇泊爾的消息就在業(yè)界引起強烈反響。SEB最終有可能占有蘇泊爾總股本的61%，成為蘇泊爾的絕對控股股東。雖然這起并購案由于重重阻力，尚未塵埃落定，但這也說明，國內(nèi)各個行業(yè)較為知名的企業(yè)，都在成為跨國公司進入中國市場時“侵吞”的目標。

　　我想提醒那些想賣掉企業(yè)的企業(yè)家，在做這種戰(zhàn)略決策之前問自己一句：賣掉企業(yè)，意欲何為？

　　分析企業(yè)家們的心理，想賣掉企業(yè)不外乎以下幾個原因：第一，希望企業(yè)借助雄厚的跨國資本，在市場上占據(jù)更多的份額，更順暢地走國際化道路。第二，害怕競爭。企業(yè)家沒有充分的自信，不知道在競爭中企業(yè)會處于什么樣的位置。第三，不知道企業(yè)的未來在哪里，整個企業(yè)沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略思想，正如當年的樂百氏。第四，企業(yè)沒有完善的治理結(jié)構(gòu)，老板太辛苦，在中小型民營企業(yè)中尤其如此。

　　而在為了國際化而進行的收購與被收購的游戲中，中國企業(yè)與跨國企業(yè)有一個明顯的思維差異：中國企業(yè)賣掉自己或者引進國際資本，是想更好地走國際化道路，跨國巨擎收購中國企業(yè)，又是想更好地實現(xiàn)本土化，它的目標很明確，就是為進入中國市場而收購中國企業(yè)。它們要么是看中中國企業(yè)業(yè)已成熟的渠道，要么讓被并購的企業(yè)成為其全球的加工制造中心。當企業(yè)被賣了之后，這兩種目的就會發(fā)生碰撞。而這一點，常常被性急的中國企業(yè)家們忽略。

　　那么，假如企業(yè)被賣掉，企業(yè)的品牌將何去何從？這個問題必須引起有品牌夢想的企業(yè)家們重視。要搞清楚，外資并購的終極目的是什么？是為投資收益，還是為其全球化的戰(zhàn)略布局？也就是說，你引進的到底是策略性資本，還是行業(yè)資本？引進行業(yè)資本，你就要做好管理權最終丟失的準備；引進策略資本，譬如投資基金，你必須想方設法保持企業(yè)的快速發(fā)展。要做到既引進資本，又引進管理，還能把企業(yè)帶向未來，并不是一件輕松的事?！　?

　　文化沖突須警惕

　　資本是可怕的！在這個問題上，中國的不少企業(yè)家顯然還缺乏足夠的心理準備。當年的迅速出局，也曾令樂伯氏五元老唏噓不已。但是，當你想依靠別人壯大自己的時候，你必然面臨被踢出局的風險。

　　文化沖突給企業(yè)發(fā)展帶來的見險也顯而易見。在引進資本后，娃哈哈能夠成功，是因為宗慶后掌握著企業(yè)的經(jīng)營管理權，實際上就是回避了文化沖突。而樂百氏舊部被清洗，正是文化沖突的結(jié)果。法國達能這樣的跨國巨頭，它重管理、重程序，重視團隊文化，這與樂百氏靠激情打造出來的“山寨文化”水火不容，也是樂百氏業(yè)績迅速下滑的重要原因。實質(zhì)上，在國際性的并購整合中，最難的就是文化整合問題。而實現(xiàn)成功整合最好也最簡單的辦法，就是把被整合企業(yè)的管理干部全部清洗。因此，從達能的角度來講，對樂百氏舊部的清洗并沒有什么可指責的地方——用樂百氏的舊部走達能的戰(zhàn)略，本身就是一種錯誤的策略，失敗在所難免。而這種文化的沖突，在由外資并購的企業(yè)中不勝枚舉，對企業(yè)帶來極大的傷害，甚至導致企業(yè)的最終失敗。

　　有些企業(yè)家過分迷戀跨國企業(yè)的市場運作能力，他們盲目地認為，把企業(yè)的一部分股權賣給了外資企業(yè)，外方就會視企業(yè)為自己的生命，這實際上是一種簡單的狹隘思維，也是中國民營企業(yè)家最大的誤區(qū)?？鐕靖匾晥?zhí)行層面的文化，職業(yè)經(jīng)理人們重管理、講規(guī)則，與民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)文化格格不入。所以，認為“一賣解千愁”，用賣解決企業(yè)發(fā)展問題的想法是不科學，也是不現(xiàn)實的。

　　對企業(yè)家來說，賣掉企業(yè)，實質(zhì)上是在選擇一種新的人生。那么，在做這種決策之前，你一定要想清楚：你到底想要什么？是要錢，還是要企業(yè)的未來發(fā)展？要什么，決定了你的手段是什么。如果你要錢，你盡可以套現(xiàn)走人；如果你要的是品牌的長遠發(fā)展，千萬不能喪失了對企業(yè)的控制權。