• 籍貫：浙江杭州

• 學(xué)歷：大專 畢業(yè)院校：杭州工人業(yè)余大學(xué)

• 供職機構(gòu)：娃哈哈集團

• 職務(wù)：董事長兼總經(jīng)理

　　宗慶后是浙江杭州人，出生于1945年10月，中共黨員，高級經(jīng)濟師，浙江大學(xué)MBA特聘導(dǎo)師。1963－1964 浙江舟山馬目農(nóng)場（現(xiàn)東海農(nóng)場） 支農(nóng)，1964－1978 浙江紹興茶廠 生產(chǎn)技術(shù)調(diào)度；1978－1979 杭州工農(nóng)校辦紙箱廠業(yè)務(wù)員；1979－1980 杭州光明電器儀表廠生產(chǎn)銷售管理，1981－1982 杭州勝利電器儀表廠生產(chǎn)銷售管理，1982－1986 杭州工農(nóng)校辦廠業(yè)務(wù)員；1986-1987年，杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部經(jīng)理；1987-1991年，任杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠廠長；1991年至今，任杭州娃哈哈集團公司董事長兼總經(jīng)理。

　　2003年5月“非典”疫情結(jié)束后，宗慶后搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，從而使銷售實現(xiàn)了16%的年增長，全年銷售額近百億元?！巴薰钡耐b產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過1年多發(fā)展，現(xiàn)已擁有800多家連鎖店。

　　2006年底，達能欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團總資產(chǎn)達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權(quán)。與達能10年貌似幸福的“婚姻”背后，宗慶后正面臨著巨大的危機。一直以來，手握49%的股份卻牢牢掌握著合資企業(yè)控制權(quán)的宗慶后，第一次感受到了那個讓他隱隱不安的控股權(quán)的力量。達能“有所企圖的步步緊逼”，讓他不堪忍受。

　　2007年4月，他公然挑起了這場曠日持久的商標(biāo)爭奪戰(zhàn)?！巴薰庥鲞_能低價強行并購，宗慶后自稱陷入圈套。”這一熱點新聞在媒體間爭相傳播。此后數(shù)月，雙方的口水戰(zhàn)不斷升級。矛盾激化之時，宗慶后曾如此回應(yīng)達能：“中國人民已經(jīng)站起來了，八國聯(lián)軍侵略中國的時代一去不復(fù)返了?！边@種民族情緒宣泄式的非商業(yè)表達把一場公司內(nèi)部權(quán)力之爭推演成備受社會關(guān)注的公共事件。

　　榮譽稱號：

　　先后榮獲“全國優(yōu)秀教育工作者”、“雙對口”優(yōu)秀個人、“五一勞動獎?wù)隆?、“全國勞動模范”、“全國?yōu)秀經(jīng)營管理者”、“全國優(yōu)秀企業(yè)家”、“中國經(jīng)營大師”等榮譽稱號。

　　社會兼職：

　　先后擔(dān)任中國工業(yè)經(jīng)濟協(xié)會常務(wù)理事、中國保健食品協(xié)會副會長、浙江省飲料工業(yè)協(xié)會會長、浙江省食品學(xué)會第三屆理事會副理事長等職務(wù)，2002年當(dāng)選第十屆全國人大代表，同時，宗慶后同志也是美國IFT會員。

• 2007年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以11億美元位列第840。

• 2008年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以10億美元位列第1062。

• 2009年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以19億美元位列第376。

• 2010年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以70億美元位列第103。

• 2011年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以59億美元位列第169。

• 2012年胡潤全球富豪榜，以105億美元位列第78。

　　1987年，宗慶后率領(lǐng)兩名退休教師靠借款14萬元開始創(chuàng)業(yè)。成立之初的娃哈哈是一家小學(xué)校辦企業(yè)，可以說是一無所有，當(dāng)47歲的宗慶后拉著“黃魚車”奔走在杭州的街頭推銷冰棒的時候，他怎么也不會想到，十多年之后，由他一手締造的娃哈哈集團會成為中國最大的飲料企業(yè)。2002年娃哈哈集團銷售收入88億元、凈利潤達到12億元。

　　談及自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，宗慶后的回答很簡單：“創(chuàng)業(yè)靠的就是感覺，我可能感覺比較準(zhǔn)確吧?！?/p>

　　從冰棒到娃哈哈

　　在“唯出身論”的年代，宗慶后“舊官僚后代”的出身讓他嘗盡了人生的艱辛。16歲那年，宗慶后便被“安排”到浙江舟山去填海灘，一呆就是15年。

　　1979年，宗慶后頂替母親回到了杭州做了一所小學(xué)的校工。1987年，他和兩位退休教師組成了一個校辦企業(yè)經(jīng)銷部，主要給附近的學(xué)校送文具、棒冰等。在送貨的過程中，宗慶后了解到很多孩子食欲不振、營養(yǎng)不良，是家長們最頭痛的問題。

　　“當(dāng)時我感覺做兒童營養(yǎng)液應(yīng)該有很大的市場”填海時形成的堅毅性格讓宗慶后決定抓住這個機遇搏一把，此時的他已經(jīng)47歲，早錯過了創(chuàng)業(yè)的最佳年齡。面對眾多朋友善意的勸說，宗顯得異常固執(zhí)：“你能理解一位47歲的中年人面對他一生中最后一次機遇的心情嗎？”

　　1988年，宗慶后率領(lǐng)這家校辦企業(yè)借款14萬元，組織專家和科研人員，開發(fā)出了第一個專供兒童飲用的營養(yǎng)品—娃哈哈兒童營養(yǎng)液。

　　隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅樯裰?，娃哈哈兒童營養(yǎng)液迅速走紅。到第四年銷售收入達到4億元、凈利潤7000多萬元，完成了娃哈哈的初步原始積累。

　　小魚吃大魚

　　1991年，娃哈哈兒童營養(yǎng)液銷量飛漲，市場呈供不應(yīng)求之勢。

　　但即便如此，宗慶后依然保持了一種強烈的危機感：“當(dāng)時我感覺如果娃哈哈不擴大生產(chǎn)規(guī)模，將可能丟失市場機遇。但如果按照傳統(tǒng)的發(fā)展思路，立項、征地、搞基建，在當(dāng)時少說也得二三年時間，很可能會陷入廠房造好產(chǎn)品卻沒有銷路的困境?！?/p>

　　宗慶后將擴張的目標(biāo)瞄向了同處杭州的國營老廠杭州罐頭食品廠。當(dāng)時的杭州罐頭食品廠有2200多名職工，嚴(yán)重資不抵債；而此時的娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產(chǎn)場地。

　　擺在宗慶后面前有三條路：一是聯(lián)營，二是租賃，三是有償兼并。顯然前兩條路是穩(wěn)當(dāng)?shù)?，而有償兼并要冒相?dāng)大的風(fēng)險。但宗慶后最終決定拿出8000萬元巨款，走第三條路。

　　娃哈哈“小魚吃大魚”的舉措在全國引起了轟動，最初包括老娃哈哈廠的職工，都對這一舉措持反對態(tài)度。宗慶后最終力排眾議，“娃哈哈”迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產(chǎn)，利用其廠房和員工擴大生產(chǎn)，三個月將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。

　　1991年的兼并，為娃哈哈后來的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，也讓宗慶后嘗到了并購的“樂趣”。之后，并購幾乎成為娃哈哈異地擴張的主流手段：到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22個省市建立了30個生產(chǎn)基地，2002年，娃哈哈共生產(chǎn)飲料323萬噸，占全國飲料產(chǎn)量的16%。

　　如果說早期的并購讓娃哈哈迅速做大的話，那么與達能的策略型合作則幫助娃哈哈做強。

　　1996年，娃哈哈的產(chǎn)品已經(jīng)從單一的兒童營養(yǎng)液擴展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內(nèi)的三大系列，當(dāng)時的娃哈哈效益還很好。

“但我感覺已經(jīng)出現(xiàn)了危機，企業(yè)最薄弱的地方就是規(guī)模太小”宗慶后再一次談到了他的感覺，“當(dāng)時除了營養(yǎng)液是我們的主打產(chǎn)品之外，果奶、純凈水都有與我們實力和品牌相差無幾的競爭對手?！?/p>

　　宗慶后為此制訂了一個投資金額幾億元的長遠的規(guī)劃?！爱?dāng)時的情況下，如此巨額的投資，通過銀行很困難，國內(nèi)民間融資更不可能。最后，我們想到了國際外資本?！?/p>

　　從1996年與達能集團合資興辦了5個企業(yè)之后，娃哈哈與外部資金的合作領(lǐng)域越來越廣泛，達能集團至今累計投資已近1億美金。

　　“幾乎每年都有幾十個億的外部資金進來讓娃哈哈用，這使企業(yè)保持了高速發(fā)展的勢頭?！弊趹c后興奮的說。由于合資的基礎(chǔ)不錯。能夠抓住外國投資者獲取利潤的心態(tài)并予以滿足，避免外商指手劃腳硬要經(jīng)營權(quán)，因此娃哈哈與達能的合資，非但沒有像許多國內(nèi)合資項目一樣以失敗告終，而且合資公司每年的資本回報率都保持在兩位數(shù)以上。

       農(nóng)村市場養(yǎng)大“非常可樂”

　　在娃哈哈的成長歷史中，非常可樂的成功是不可或缺的一筆?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸芬汛嬖?00多年，在全球飲料行業(yè)中占有絕對優(yōu)勢。上世紀(jì)70年代后期，“兩樂”開始進軍中國市場，很快便以勢如破竹之勢占據(jù)了我國飲料市場的半壁江山。

　　在接觸眾多的經(jīng)銷人員之后，宗慶后發(fā)現(xiàn)了“兩樂”市場操作的兩大缺陷：一方面，“兩樂”的決策過分依賴數(shù)據(jù)模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農(nóng)村，而且“兩樂”進入中國20年來也一直沒有想過要進入農(nóng)村市場；另一方面，“兩樂”對高額利潤的無止境追逐使其經(jīng)銷隊伍缺乏向心力。隨著“兩樂”市場地位的穩(wěn)固，兩樂逐步轉(zhuǎn)向了重視大城市終端的深度分銷模式，給經(jīng)銷商的利潤空間壓得越來越小。宗慶后再次感覺到了機會。

　　1998年，娃哈哈推出非?？蓸?，正式向“兩樂”挑戰(zhàn)：“非常系列”將雙腳扎根于廣大的農(nóng)村，緊緊抓裝兩樂”在廣大農(nóng)村認(rèn)知度相對較低的狀況，以低價格切入；同時非常系列給經(jīng)銷商留足了利潤空間，很快擺上了經(jīng)銷商柜臺的顯眼位置。

　　正是牢牢抓裝兩樂”的缺陷做文章，非?？蓸泛芸飚愜娡黄?。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸飲料產(chǎn)銷量達到62萬噸，約占全國碳酸飲料市場12%的分額，在單項產(chǎn)品上已逼近百事可樂在中國的銷量。雖然在城市和發(fā)達地區(qū)“兩樂”仍具有絕對優(yōu)勢，但廣大農(nóng)村市場幾乎已被“非常系”控制。

       多元化的兒童用品商

　　2002年5月20日，娃哈哈童裝公司在北京舉辦娃哈哈童裝展示發(fā)布會。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開了第一步。而這一步竟是童裝，多少有些出乎眾人意料。

　　“童裝只是娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的一個新支點，是娃哈哈進一步多元化的基?！弊趹c后說。

　　宗慶后的計劃是，采取零加盟費的方式在全國開立800家童裝專賣店，一舉成為國內(nèi)最大的童裝品牌之一。

　　實際上，在純凈水、可樂、奶飲料等系列產(chǎn)品瘋狂贏利的時候，娃哈哈已經(jīng)感受到了市場飽和的危機。全國飲料市場的大格局已經(jīng)形成，能大刀闊斧開辟的地方已經(jīng)不多，這已不能讓宗慶后滿足。

　　在此之前，關(guān)于娃哈哈多元化的傳聞一直沒有斷過：娃哈哈曾經(jīng)和英國一家保健品公司建立了一家合資保健品生產(chǎn)廠，但宗慶后最后卻以“現(xiàn)在進入保健品，市場時機還不成熟”延緩了大規(guī)模進入的日期；娃哈哈曾兼并了一家酒廠，可是后來娃哈哈在酒方面也沒有多少投入；娃哈哈維生素含片成功上市，但宗慶后的想法卻是“藥業(yè)的條條框框太多，麻煩”。

　　宗氏兵法

　　宗慶后曾在1992、1993年痛失上市良機；然而，在此后的10年中，他將娃哈哈打造成了一個“不用上市的企業(yè)”：連續(xù)6年行業(yè)老大，總資產(chǎn)66億，無一分錢貸款，年存款近16億。

　　“要保持娃哈哈的龍頭地位，必須現(xiàn)在就認(rèn)真去做一些多元化的事情?！?003年底，宗慶后說。

　　早在2002年5月，娃哈哈邁出了多元化的第一步：童裝。原預(yù)計年銷售額很快能達10億，并能借勢進入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域，但到2003年，童裝公司產(chǎn)值僅1.73億，利潤2000萬。

　　宗慶后對童裝“沒有達到預(yù)期”并不諱言，他甚至承認(rèn)童裝項目“還是有很大的困難”。一個關(guān)鍵原因，是“兩年來，還沒能建立一支穩(wěn)定的設(shè)計人才隊伍”。

　　在他眼中，娃哈哈真正的多元化項目，是日化。這是目前大眾消費品領(lǐng)域利潤最為豐厚的一塊蛋糕。娃哈哈計劃明年年初先推出“洗發(fā)露、沐浴液和護膚霜等”產(chǎn)品。

　　放棄原有優(yōu)勢，進入這樣一個早已為寶潔等國外廠商霸踞的市場，娃哈哈憑什么？

　　宗慶后對日化的關(guān)注，已有兩三年。他的邏輯很簡單。他說，日化領(lǐng)域盡管競爭激烈，但“國外的大牌公司可能也達到頂峰了”，“該是國內(nèi)的企業(yè)進行反攻的時候了”。

　　在“宗氏兵法”中，一個即將成熟的市場，比一個亟待培育的市場更有進入的價值；而最好的跟進方式，是改變過去的游戲規(guī)則。

　　全民營變身

　　2000年前，娃哈哈100%算是國有的?！皣移鋵嵰环皱X都沒投?！弊趹c后強調(diào)說。

　　在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現(xiàn)“全員持股”。其中，宗慶后占股30%，高級管理層5%，員工20%。

　　曾有人替宗慶后算了一筆賬：按娃哈哈總資產(chǎn)66億(近期數(shù)據(jù))計，宗慶后的個人資產(chǎn)已達19.8億。娃哈哈內(nèi)部的說法，比這個數(shù)字還要高出許多。

　　如果娃哈哈繼續(xù)采用管理層回購形式，完成杭州市國資局持有的這45%股份的退出，可以想見，宗慶后的個人財富將會劇增。問及此，宗一笑而過。

　　引進外資的時候，宗慶后強硬的堅持主導(dǎo)權(quán)。在外資要求控股時，宗慶后堅持“四項基本原則”：牌子不變，董事長位子不變，退休職工待遇不變，45歲以上職工崗位不變。

　　在對跨國公司管理模式、營銷手法的學(xué)習(xí)問題上，宗慶后很注意結(jié)合娃哈哈自身優(yōu)勢的運用。娃哈哈高層團隊極其穩(wěn)定又十分開放，十多年來隨著環(huán)境的改變不斷學(xué)習(xí)，不斷充實新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機構(gòu)，也沒有實行被不少中國企業(yè)奉為經(jīng)典的時髦的品牌經(jīng)理制度。

　　一句話，在向跨國公司學(xué)習(xí)的過程中，宗慶后是一個典型的“拿來主義者”。

　　事無巨細(xì)大權(quán)獨攬

　　宗慶后常常說，毛主席是對他影響最大的人。談起自己的經(jīng)歷，宗慶后說，他曾下鄉(xiāng)15年。三年自然災(zāi)害、文化大革命和上山下鄉(xiāng)從另一方面造就了他吃苦耐勞、 勇于進取的性格和良好的素質(zhì)。他說，給他影響最大的就是毛澤東。宗慶后說他屬于讀著毛澤東著作長大的一代，從毛澤東思想、特別是毛澤東的軍事思想中汲取了無限的“養(yǎng)份”。宗慶后在最近參加的一期央視《對話》中，面對主持人對其“事無巨細(xì)大權(quán)獨攬”的管理風(fēng)格提出疑問時，很自信地回答：“這個大權(quán)獨攬我承認(rèn)，而且我認(rèn)為這是做得比較對的，你去看看中國現(xiàn)在成功的大企業(yè)，都是一個強勢的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨攬，而且是專制的。我認(rèn)為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制而且開明?！痹诠芾矸矫妫嗄陙硗薰纬闪艘惶壮壉馄蕉纸^對集權(quán)的管理構(gòu)架：不設(shè)置副總，總裁之下直接就是“中層干部”。沒有設(shè)置副總職位的宗慶后并未使企業(yè)失去此職能。宗慶后將副總的職能分散到不同環(huán)節(jié)上，更便捷了工作流程的進行，提高了工作效率。

　　娃哈哈集團不設(shè)副總，也減少了在高層領(lǐng)導(dǎo)之間權(quán)力紛爭的可能。宗慶后在管理體制上推崇毛主席的“民主集中制”，強調(diào)民主是手段，集中才是目的。他認(rèn)為一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個“開明的獨裁者”。而中國古代封建王朝的興盛往往與君主的開明程度有著非常直接的關(guān)系，例如“文景之治”、“開元盛世”的出現(xiàn)多是因為執(zhí)政的君主比較開明和勤奮。所以他對自己的“事無巨細(xì)大權(quán)獨攬”并不認(rèn)為不妥，用他的話來說是“獨裁但要開明”。

　　 做責(zé)任企業(yè)家

　　娃哈哈17年來的發(fā)展，是社會誠信累積的17年，是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新的17年。企業(yè)的規(guī)模不斷壯大，企業(yè)收益越來越好，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好、發(fā)展?jié)摿薮蟮娘嬃掀髽I(yè)。宗慶后介紹，這些年來，娃哈哈始終重視對社會公益事業(yè)的貢獻。娃哈哈對教育事業(yè)和各種公益事業(yè)無償捐贈就達1.5億元。2003年非典期間，娃哈哈一次性捐贈商品價值達900萬元人民幣；還與韓國韓信貿(mào)易株式會社聯(lián)合開展資助5名先天性心臟病患兒赴韓免費治療活動；每年的重大節(jié)慶日，娃哈哈集團公司的領(lǐng)導(dǎo)就親自到駐浙空軍、陸軍部隊慰問人民子弟兵。10多年來，娃哈哈通過在貧困地區(qū)、邊遠山區(qū)和革命老區(qū)建12家分公司，投資7.48億元，累計實現(xiàn)銷售收入32.97億元，上交稅收2.07億元，增加了當(dāng)?shù)氐呢斦杖?，也帶動?dāng)?shù)厮?、包裝、運輸和服務(wù)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

　　娃哈哈的西部開發(fā)行為也吸納了大量農(nóng)村剩余勞動力。娃哈哈現(xiàn)有員工18000多人，來自農(nóng)村的員工占80％以上。宗慶后是一位有著很強社會責(zé)任感的企業(yè)家。他認(rèn)為：企業(yè)與社會，就是魚同水的關(guān)系。如果社會得不到很好的發(fā)展，那么企業(yè)就會失去其生存的環(huán)境。宗慶后的經(jīng)營哲學(xué)是：凝聚小家，發(fā)展大家，報效國家。他胸懷一顆報國心，勇于承擔(dān)社會責(zé)任，心系東西部地區(qū)共同進步，一貫無私援助教育事業(yè)，十分熱心公益事業(yè)，以高度的社會責(zé)任感和強烈的愛國熱情，無私回報著社會。娃哈哈做瓜子帶動發(fā)展了內(nèi)蒙等地的瓜子種殖業(yè)；娃哈哈做牛奶，讓天津等地的奶牛養(yǎng)殖戶受益；娃哈哈生產(chǎn)飲料，還帶動著各地運輸、紙箱、電力等配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。娃哈哈紅紅火火的背后是千百萬西部地區(qū)的農(nóng)民在受益。在娃哈哈自身發(fā)展的同時，是對西部地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的有力拉動。

　　宗慶后始終認(rèn)為，十年樹木，百年樹人。教育兩字在宗慶后心中一直有著不同尋常的份量。為學(xué)校創(chuàng)辦起少年宮、成立基金會、為教師送去慰問金、捐資建?！缃瘢S著企業(yè)的高速發(fā)展，宗慶后對教育的支持面也越來越廣。據(jù)不完全統(tǒng)計，至今，娃哈哈集團公司資助教育事業(yè)的款項已達1.5億元。娃哈哈集團對社會公益事業(yè)貢獻充分體現(xiàn)出民營經(jīng)濟在社會經(jīng)濟中的地位和作用。作為民營企業(yè)家的杰出代表，宗慶后的一系列舉動體現(xiàn)著一個企業(yè)家對社會的責(zé)任感。宗慶后也說，企業(yè)家的社會責(zé)任感不僅僅體現(xiàn)在對社會公益事業(yè)的貢獻上，還包括對公司內(nèi)部員工的合理管理、激勵機制。宗慶后說：“我非常關(guān)注企業(yè)員工的社會福利和社會民眾的福祉，盡己所能為員工與社會民眾的福祉作出中國飲料企業(yè)龍頭應(yīng)有的貢獻?！?/p>

　　逆水行舟 不進則退

　　宗慶后是一個典型的浙江商人，給人以老實巴交的印象。宗慶后并不是一個談笑風(fēng)生的人，高興時也難得見到他哈哈大笑。但他的胸懷卻無限寬廣，目光無限深遠。十幾年風(fēng)風(fēng)風(fēng)雨雨鑄就而成的定力，似乎已經(jīng)很難讓他心潮起伏得大落大起。宗慶后說：“娃哈哈不能松懈，不能后退，要一直向前、向前，非但如此，娃哈哈還要挺立潮頭，勇當(dāng)先鋒?！弊趹c后為了這種目標(biāo)，在創(chuàng)業(yè)十七年的時間里，一刻不敢松懈。一年365天，他有200天時間親自奔赴市場一線考察。他的生活極其簡單，如果不是出差，他幾乎吃住在公司。吃的是食堂做的飯，住的是辦公室，穿的就更不講究。如今，國內(nèi)飲料市場風(fēng)云變幻，“樂百氏”易幟，“健力寶”變賣，“旭日升”倒閉……而娃哈哈仍立足于中國飲料業(yè)的老大。宗慶后感覺肩頭的擔(dān)子更重了，他說：“因為我們接下來將要面對的競爭對手，將是世界著名食品飲料集團。我們要為中國民族工業(yè)爭一口氣。”

　　在宗慶后的生命中，事業(yè)是最重要的，他說：“人一生幾十年，默默無聞的過一生也就過了，做一點事業(yè)給后人留點東西也是過，我認(rèn)為事業(yè)比較重要?！弊趹c后經(jīng)常掛在嘴邊的一句話是：“企業(yè)猶如逆水行舟，不進則退。”他以此激勵員工，也以此提醒自己。創(chuàng)業(yè)十七年，宗慶后帶領(lǐng)的娃哈哈集團經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨：誤傳哇哈 哈果奶不合格，非?？蓸烦鍪涝馊俗I諷……宗慶后以他堅韌的性格、執(zhí)著的理念、睿智的管理走過了十七年的歷程。

　　人才觀念

　　宗慶后認(rèn)為，"企業(yè)發(fā)展不光是線的增長，還要有面的擴張，更要有職工素質(zhì)的提高。

　　企業(yè)發(fā)展若離開職工素質(zhì)的提高，那也是一種"泡沫經(jīng)濟"，這又是宗慶后的獨特思路。他以身作則，率先垂范，居高位而不忘工人。他說，一個住五星級賓館的老總怎么與工人對話？同時，他實施優(yōu)勝劣汰的競爭之道?？邕M娃哈哈廠門，處處讓你感到一種競爭的氛圍，競爭的壓力。各個崗位上的工人都緊張有序、爭分奪秒地工作，科室干部幾乎每天都干10多個小時的工作，總部行政大樓，夜夜燈火通明。促使這一緊張運作的無形魔杖是：自強不息的企業(yè)精神，優(yōu)勝劣汰的競爭機制。生產(chǎn)工人全部實行嚴(yán)格的經(jīng)濟責(zé)任制：干多的，多得，干少的，少得！收入差距明顯拉開：干部按實績考核：干事的，有能耐的，上，無能的，混事的，下！"黑板干部"，隨時可以"擦掉"；大學(xué)生進廠，必須首先到最艱苦的生產(chǎn)崗位勞動，稱之為"煉其筋骨"，與工人溝通感情。

　　從總體上來講，宗慶后最突出的經(jīng)營風(fēng)格是務(wù)實，他是一位腳踏實地了企業(yè)家。在娃哈哈的成長歷程中，幾乎每一次重大決策都準(zhǔn)確無誤，從1988年上馬娃哈哈兒童營養(yǎng)液，到后來推出娃哈哈果奶、八寶粥、純凈水，以及1996年與法國達能集團合資，還有1998年決定上馬競爭最為激烈的碳酸飲料“非?？蓸贰?。他的每一次正確決策不僅僅靠運用現(xiàn)代手段的市場調(diào)研，而是憑他的“企業(yè)家直覺”，這種在實踐中長期積累逐漸形成的直覺常常成了他在市場中的“探雷器”很少有失靈失誤的時候。

　　宗慶后第二個經(jīng)營特點是在創(chuàng)新中尋求差異性。他對市場定位具有很強的感悟力，認(rèn)為定位包括四個境界：產(chǎn)品差異的定位、技術(shù)超前的定位，品 牌優(yōu)先的定位，共同成長的定位。而且他所理解的定位與一般廣告人常常提及的定位有所不同，他認(rèn)為，定位并不是在產(chǎn)品的開發(fā)階段就可以完成的，定位將貫穿營銷的整個過程。在他上馬兒童營養(yǎng)液項目時，許多人不能理解；為什么放著10億人口的市場不做，僅僅只做一個兒童市場呢？宗慶后就是看得準(zhǔn)，城市中孩子們的生活條件越好反而食欲越差，將兒童營養(yǎng)液的賣點準(zhǔn)確無誤地定位在“全面促進兒童食欲”，并運用“實證廣告”和“兒歌廣告”，結(jié)果一炮打響，撈得第一桶金。

　　宗慶后的第三個經(jīng)營特點是“品牌實用主義”。中國企業(yè)經(jīng)過20年左右的市場礪煉，終于明白了品牌是一個企業(yè)生死存亡的命脈。然而宗慶后的品牌觀念與太陽神、巨人、飛龍、三株、秦池、愛多等重視品牌的理念有所不同。在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營銷設(shè)計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。他對那些“先有品牌后有效益”的策略很不贊同?！爸袊且粋€示成熟的市場，消費者缺乏耐心及對品牌的忠誠，品牌中不可靠的。他曾經(jīng)把企業(yè)的品牌比作一根橡皮筋，可以拉長，也可縮短，但不能超出極限。如果你把品牌延伸得越長，它就變得越脆弱，事實往往與你想象的恰好相反。正因為宗慶后具有“實用主義品牌觀”，他投入廣告推廣品牌時更注重銷售的好壞，而不是廣告的藝術(shù)性是否強，他率先使用了“實證廣告”，就是因為這種廣告消費者更容易接受，接受之后更容易產(chǎn)生購買欲望和購買行動?！昂韧薰?，吃飯就是香”、“媽媽，我要喝娃哈哈果奶、“有喜事當(dāng)然非常可樂”等。廣告語盡管沒有什么文化品位和藝術(shù)性，但對受眾很有煽動性，能直接拉升銷售業(yè)績。

　　宗慶后的第四個經(jīng)營特點是營銷網(wǎng)絡(luò)致勝。娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)與其它企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)有所不同，宗慶后初建全國營銷網(wǎng)絡(luò)時制定的是“蜘蛛戰(zhàn)役”計劃，遵循的是“強勢的產(chǎn)品，透明的政策，封閉的網(wǎng)絡(luò)”的原則，其過程是“撒網(wǎng)--收網(wǎng)--修網(wǎng)--固網(wǎng)。”收中帶修，修中變大，大而持固。在營銷網(wǎng)絡(luò)上采取的是“打穿做透”的戰(zhàn)術(shù)，宗慶后時常把“市場要打穿，營銷要做透”當(dāng)作口頭禪來強調(diào)。使網(wǎng)絡(luò)通過整合營銷產(chǎn)生長期的“井噴效應(yīng)”。讓營銷環(huán)節(jié)中的每一個人都有錢賺，而且最好是專心只做娃哈哈就最有錢賺。

　　宗慶后的第五個經(jīng)營特點是做自己熟悉的產(chǎn)業(yè)。在中國每一次經(jīng)濟熱潮中，都有不少企業(yè)盲目搞多元化或這山望著那山高，而跨行業(yè)經(jīng)營，但成功者很少，失敗者卻很多。在消費品領(lǐng)域，如果不闖入行業(yè)前三名，品牌就很難長期存活。這種殘酷的競爭現(xiàn)實企業(yè)家做戰(zhàn)略選擇進必須保持清醒的頭腦，否則頭腦發(fā)熱必須誤入歧途。宗慶后曾經(jīng)說：“我把雞蛋放在自己最熟悉的籃子里?！边@與“不要把雞蛋放在同一個籃子里”的經(jīng)濟名言有所不同。他除了涉足白酒的決策有過決策失誤之外，很快就退出了這個看似暴利的的行業(yè)。一直圍繞著自己熟悉的飲品為主導(dǎo)行業(yè)，從娃哈哈營養(yǎng)液到果奶，一八寶粥，純凈水，非?？蓸?，除果茶之外，幾乎市場占有率都曾經(jīng)是或一直是全國市場第一位，只有集中做熟悉的行業(yè)才能做大做強。

　　宗慶后的第六個經(jīng)營特點是捍衛(wèi)品牌。1996年法國達能集團與娃哈哈的合資是娃哈哈發(fā)展史上的重大決策。當(dāng)時許多中國企業(yè)與外商合資后多年創(chuàng)造的品牌被束之高閣，比如美加凈牙膏，孔雀電視機、虎跑啤酒等。娃哈哈在洽談合資時，堅守“四項基本原則”，第一條原則就是合資后企業(yè)仍全部使用“娃哈哈”品牌，宗慶后認(rèn)為，“資本無國界，產(chǎn)品、技術(shù)無國界，但品牌是有國界的。”“品牌是企業(yè)的靈魂，旗幟一倒，人心就會散”。事實證明宗慶后的決策是高明的，如果不支持保住“娃哈哈”這塊牌子，很難想象合資7年后的今天，娃哈哈會是什么命運。

　　宗慶后的第七個經(jīng)營特點是“中央集權(quán)式”的管理模式。體現(xiàn)在營銷上管好自己的人員，進行嚴(yán)格的績效考核。宗慶后每年三分之二的時間在市場 一線跑，不論哪一級管理者想搞小動作，他都會毫不客氣的通報批評，曾在一年內(nèi)發(fā)布通報文函200次左右。每年數(shù)十億元的飲料促銷與配送都由一個市場中心來完成，這也是一種高效集中的市場管理動作模式。萬一環(huán)節(jié)脫鉤，很可能會導(dǎo)致崩盤。對待經(jīng)銷商的管理也比較嚴(yán)格，一是始終采取保證金制度，堅持先款后貨的原則；二是要求經(jīng)銷商專心一意做娃哈哈，不得做別的同類品牌；三是對竄貨砸價等違規(guī)者處罰決不手軟。這咱管理方式配合他的“后啃骨頭先吃肉”市場戰(zhàn)略，娃哈哈是先吃中小城市市場之“肉”，最后再啃上千萬人口的大城市這幾塊“骨頭”市場面大而散，不搞集權(quán)式管理就會增大營銷成本，就會出現(xiàn)“散兵游勇”現(xiàn)象，缺乏戰(zhàn)斗力，很難快速占領(lǐng)市場，擊敗對手。