人力資源整合（Human Resource Intayration，簡稱為HRI）是指依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整，引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方面靠近，對人力資源的使用達(dá)到最優(yōu)配置，提高組織績效的過程。

越來越多的研究學(xué)者與企業(yè)人力資源治理者，日益熟悉到人力資源整合對提升企業(yè)核心競爭力的重大意義。通過明確地、有意識地、系統(tǒng)地提高企業(yè)組織人力資源治理工作的績效，有目的地進(jìn)行人力資源的整合，可以充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，和諧處理企業(yè)經(jīng)營者與員工之間的關(guān)系，并對相應(yīng)的各種治理活動，予以計(jì)劃、組織、指揮和控制，從而促成企業(yè)革新、提高企業(yè)組織效率，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

彼德·德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是并購成功與否的關(guān)鍵所在。泰坦鮑姆（Toby J.Tetenbaum）也提出，在參加并購談判的部門中，沒有人事部門的參與是導(dǎo)致并購失敗的重要原因之一。由此可見，企業(yè)并購能否成功，在很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。眾所周知，市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，市場競爭的核心是人才的競爭。人力資源特別是其中的優(yōu)秀人才是企業(yè)的無形資產(chǎn)和競爭獲勝的法寶。誰擁有了優(yōu)秀的人才，誰就掌握了這筆無價之寶，誰就擁有了市場競爭的主動權(quán)。20世紀(jì)90年代以來，隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展、產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的不斷加快以及企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，優(yōu)秀技術(shù)人員、高級管理人員在企業(yè)中的地位和作用越來越重要，眾多的企業(yè)為了留住優(yōu)秀人才，吸引優(yōu)秀人才，紛紛提出了各種各樣的人才優(yōu)待政策和誘人的股權(quán)激勵計(jì)劃。但如果企業(yè)被并購了，上述政策和計(jì)劃發(fā)生了變化，就會造成優(yōu)秀人才的流失，給并購方帶來損失。一份調(diào)查報(bào)告顯示，美國、韓國、新加坡、巴西和中國香港的高級經(jīng)理中75%以上的人都認(rèn)為，留住人才是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素。

在人力資源整合過程中應(yīng)遵循以下原則：

1.平穩(wěn)過渡的原則

人力資源整合是各類因素整合中風(fēng)險最大的整合。這如同風(fēng)險決策一樣，若加快節(jié)奏，整合一步到位，則效率高，風(fēng)險大；若穩(wěn)步推進(jìn)，減緩速度，則效率較低，確定性較強(qiáng)。一般來說，在風(fēng)險性與穩(wěn)定性兩種選擇中，既不能貪圖速度而冒太大風(fēng)險，也不可過分求穩(wěn)而節(jié)奏過緩?？尚械姆绞綉?yīng)是先確定并購所要達(dá)到的目標(biāo)和效應(yīng)，再全面規(guī)劃，扎實(shí)推進(jìn)，以求平穩(wěn)過渡。在實(shí)施各種整合方案的同時，充分進(jìn)行并購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動和平穩(wěn)過渡為標(biāo)準(zhǔn)。

2.積極性優(yōu)先的原則

企業(yè)是人的集合體，企業(yè)無人則止。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾說過，當(dāng)代高收入國家的財(cái)富是靠人的能力創(chuàng)造的。一個正常健康的人只運(yùn)用了其能力的10%。企業(yè)的發(fā)展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的要素，只有在整合過程中充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性，才能盡快實(shí)現(xiàn)整合的目的。因此，任何方式的整合都應(yīng)服從并服務(wù)于調(diào)動人的積極性的目的。強(qiáng)調(diào)積極性優(yōu)先的原則，就是不應(yīng)拘泥于某種固定形式，不應(yīng)限制在某一章法中，而應(yīng)機(jī)動靈活，綜合使用各種方法來調(diào)動人的積極性。

3.保護(hù)人才的原則

人才是人力資源中德才兼?zhèn)洹⒂?a href="/wiki/%E5%88%9B%E9%80%A0%E6%80%A7" title="創(chuàng)造性">創(chuàng)造性、貢獻(xiàn)較大的人。善于發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，合理使用人才和保護(hù)人才，是人力資源管理的根本。對于一個并購后的新企業(yè)來說，新的經(jīng)營環(huán)境、新的人群構(gòu)成，可能會使一些人在多種因素的作用下不愿介入其中。在已有的并購實(shí)踐中，并購的過程同時也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當(dāng)然，保護(hù)人才并不是說任何人才都要保護(hù)，而是要選擇那些未來企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護(hù)。企業(yè)并購中應(yīng)當(dāng)保護(hù)的人才，應(yīng)以人才的群體優(yōu)勢最優(yōu)、不同人才的知識結(jié)構(gòu)互補(bǔ)及人才合力的形成為標(biāo)準(zhǔn)。

4.降低成本的原則

人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應(yīng)支付的人力成本就不同，因此，最簡單的法則就是降低成本。這里所說的降低成本，不以降低員工的報(bào)酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標(biāo)準(zhǔn)。如用很高的報(bào)酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領(lǐng)指揮低報(bào)酬的員工會比大多數(shù)人拿到較高報(bào)酬所花費(fèi)的人力總成本低得多。因此，降低人力成本應(yīng)以人力資源知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化組合為前提。

5.多種方式組合的原則

人力資源整合因企業(yè)不同或并購形式、目的、時間、環(huán)境與對象不同，有多種方式可供選擇。實(shí)踐中絕不會只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合于所有并購企業(yè)的人力資源整合，而應(yīng)具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購的類型、環(huán)境、條件、對象、時間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學(xué)組合、巧妙運(yùn)用。

并購是兼并與收購（Merger& Acquisition, M&A的簡稱，是指在現(xiàn)代企業(yè)制度下，一家企業(yè)通過獲取其他企業(yè)部分或全部產(chǎn)權(quán)，從而取得對該企業(yè)控制的一種投資行為。作為企業(yè)成長擴(kuò)張的重要手段，并購活動通過改變企業(yè)的產(chǎn)權(quán)分布形式實(shí)現(xiàn)資源的重新配置，從而釋放出雙方企業(yè)的更大效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。這種改變對物質(zhì)資產(chǎn)是簡便易行的，而就企業(yè)中最重要也最特殊的資源一一人力資源而言，是最難操作的。兩家企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、文化背景和觀念、作業(yè)程序等方面存在的不同，對被并購或并購企業(yè)的組織與員工都會造成較大的影響或沖擊。因此，對并購目標(biāo)企業(yè)的人力資源整合要有計(jì)劃、有策略地進(jìn)行。

一、人力資源的穩(wěn)定策略

并購活動的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)或市場占有率，更重要的是要獲得目標(biāo)企業(yè)的高級技術(shù)人才和管理人才，人才是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的血液。但是，并購活動會給并購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響，尤其是目標(biāo)企業(yè)的人員，他們對未來的預(yù)期感到極大的不確定性，現(xiàn)實(shí)受到威脅，從而形成沉重的心理負(fù)擔(dān)。因此并購企業(yè)如何穩(wěn)定目標(biāo)企業(yè)的核心人力資源，盡快消除其心理壓力，成為人力資源整合的首要問題。

（1）最高層管理人員的選擇

如果被并購企業(yè)的最高層管理人員十分優(yōu)秀，并有繼續(xù)留任的意愿，短期而言，留用該企業(yè)最高層管理人員是最佳的選擇。但是，實(shí)際情況往往是或者目標(biāo)企業(yè)主管比較平庸，或者目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)秀高層管理人員會另就高枝。并購企業(yè)必須能夠及時選派合適的人才擔(dān)任目標(biāo)企業(yè)的高層主管，其不僅必須具備專業(yè)管理才能，還要有應(yīng)付文化沖突整合和安撫人心的能力。新任的高層管理人員，在被并購企業(yè)人員心目中往往被視為并購企業(yè)的代表和象征，他們采取的任何決定及對待人才的態(tài)度、行為均會被認(rèn)為是并購企業(yè)的意思表達(dá)，影響目標(biāo)企業(yè)人才的去留。新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，將是帶動整個新的企業(yè)營運(yùn)策略的執(zhí)行和其期待的新組織文化彼此間相容性的一大關(guān)鍵。

（2）人員溝通

企業(yè)并購引起的壓力，常會使員工對企業(yè)未來的動向產(chǎn)生憂慮、不確定和憤怒而產(chǎn)生抗拒心理。最后即使接受這一現(xiàn)實(shí)，但伴隨而來的是失落感，對企業(yè)失去信賴，以自我為中心，不再為集體利益考慮或無法接受變革而選擇離職。這種焦慮和悲觀情緒一般是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人員溝通可以在一定程度解決員工思想問題，振作士氣。因此，在并購宣布后，并購企業(yè)需派代表到目標(biāo)企業(yè)，與該企業(yè)員工交流溝通，設(shè)法留住企業(yè)的核心人才。在合理的范圍內(nèi)，為員工提供人力資源方面的資訊：誰是新任的最高層領(lǐng)導(dǎo)、未來經(jīng)營方向如何等，還應(yīng)澄清員工們的種種顧慮和擔(dān)憂，如裁員問題、福利狀況、個人的開發(fā)、發(fā)展等與員工切身利益緊密相關(guān)的變動。通過人員溝通，并購企業(yè)力爭取得目標(biāo)企業(yè)人員的認(rèn)同和支持，努力消除雙方企業(yè)文化差異而造成的障礙和沖突，共建新的企業(yè)文化，充分發(fā)揮整合的效果。

二、人力資源的培訓(xùn)策略

在充分的溝通并了解目標(biāo)企業(yè)的人員、文化狀況后，并購企業(yè)可制定原有人員的調(diào)整政策，移植培養(yǎng)并購企業(yè)成功的企業(yè)文化和經(jīng)營模式，以提高兩企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用。這一過程以培訓(xùn)的形式進(jìn)行，既能避免對目標(biāo)企業(yè)員工的沖突，又能實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營效率和并購的構(gòu)想。

（1）裁員培訓(xùn)

在并購活動中，由于企業(yè)戰(zhàn)略的重新定位和文化理念的沖突，裁員是不可避免的，關(guān)鍵在于采用何種方式進(jìn)行才能達(dá)到目的而又不影響其他員工的情緒。裁員培訓(xùn)是解決這一矛盾的最佳方式。裁員的對象多是能力平平的冗員和與企業(yè)正要塑造的企業(yè)文化不相適應(yīng)的員工，這些人繼續(xù)留在企業(yè)對雙方都沒有好處，將再也沒有成長、發(fā)展的機(jī)會，還會影響其他人的態(tài)度和行為，增加企業(yè)的成本。企業(yè)以更人情化的方式，根據(jù)員工的興趣、愛好和特長等，為其提供或購買中介機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)服務(wù)，并給予一定數(shù)額的貨幣補(bǔ)償，不僅消除了被裁員工的恐懼和擔(dān)憂，又能使其很快找到更適合其興趣和發(fā)展的工作。裁員不再是組織對個人的殘酷無情的拋棄，而讓一個人待在一個他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”杰克·韋爾奇。這種策略既能發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，又能增強(qiáng)員工的競爭意識與緊迫感，提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。

（2）企業(yè)文化整合培訓(xùn)

企業(yè)文化是企業(yè)中共同的價值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中形成的，影響著員工的思維、行為模式。并購企業(yè)常常希望將優(yōu)秀的企業(yè)文化傳播給目標(biāo)企業(yè)，用優(yōu)良的作風(fēng)、整體意識和改革觀念等來約束和影響員工，實(shí)現(xiàn)軟性的和微妙的管理控制。企業(yè)文化是企業(yè)特有的道德行為規(guī)范在群體中的內(nèi)化，企業(yè)文化的整合是群體信念、行為方式的革命，是一個長期的藝術(shù)化的過程，是共同經(jīng)歷和體驗(yàn)的結(jié)果。培訓(xùn)可以有效地實(shí)現(xiàn)這一整合過程。并購企業(yè)采用交流培訓(xùn)的方式，一方面將目標(biāo)企業(yè)的員工送到自己企業(yè)去切身體會感受自己獨(dú)特的企業(yè)文化，使其在文化的對比中形成強(qiáng)烈地學(xué)習(xí)、模仿動機(jī)；另一方面，評估兩企業(yè)的文化特質(zhì)，找出其差距與共容性，派自己企業(yè)的優(yōu)秀員工到目標(biāo)企業(yè)講授自己企業(yè)的價值觀和行為方式，并與目標(biāo)企業(yè)員工共同探討企業(yè)應(yīng)采用的文化模式及企業(yè)文化變革的具體實(shí)施，吸引員工的廣泛參與和支持。培訓(xùn)的過程是企業(yè)文化選擇與摒棄的過程，實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的文化的傳播和嫁接。

三、人力資源的激勵策略

并購活動中人力資源整合策略的關(guān)鍵在于要采取實(shí)質(zhì)性的激勵措施，為有能力的人才提供更好的前景和發(fā)展機(jī)會。僅留住人才是不夠的，這只是前提條件，要引導(dǎo)人才為企業(yè)發(fā)展作出積極貢獻(xiàn)才是整合活動的實(shí)質(zhì)。

（1）企業(yè)的前景規(guī)劃

個人的能力是由意義和興奮引起的，企業(yè)的能量是所有員工能力總和。為轉(zhuǎn)變目標(biāo)企業(yè)的工作的意義并取得員工的忠誠，企業(yè)需要一種能夠鼓舞員工的前景規(guī)劃，這個前景規(guī)劃必須明確地加以表述，并傳達(dá)給每位員工。當(dāng)激動人心的前景規(guī)劃出現(xiàn)時，員工對他們所做的工作感到興奮，企業(yè)中彌漫著一種驕傲、神圣的熱情，每天參加工作并努力工作是值得的。漢諾成保險公司的總裁比爾·奧布萊恩說：“我們認(rèn)識到，人們有一種迫切需要成為某崇高使命組成部分的感覺?！睆亩?，工作中的意義轉(zhuǎn)變成能量，前景規(guī)劃變成現(xiàn)實(shí)。

（2）晉升激勵

員工在工作中不再是僅僅為經(jīng)濟(jì)利益而奮斗，而是將工作視為有意義的人生體驗(yàn)，追求職業(yè)生涯上的發(fā)展，因此晉升對員工有很大的激勵作用。彼德．德魯克指出，在兼并的第一年內(nèi)，極為重要的是要讓兩個企業(yè)管理隊(duì)伍的大批人都受到跨越界限的重大晉升，使得兩個企業(yè)的管理者都相信兼并為他們提供了個人機(jī)會。這一原則不只是運(yùn)用到接近高層管理人員身上，也要運(yùn)用到較年輕的管理人員和專業(yè)人員身上，企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新主要依賴他們的努力和獻(xiàn)身。

（3）股權(quán)激勵

業(yè)總是希望能夠獲得員工的忠誠，希望員工努力工作積極獻(xiàn)身，而對員工來說，這是一種精神理念，這種信念的形成和發(fā)生作用是需要現(xiàn)實(shí)的物．質(zhì)載體，股權(quán)激勵正是實(shí)現(xiàn)精神理念到現(xiàn)實(shí)操作轉(zhuǎn)變的價值實(shí)體。股權(quán)激勵使員工真正成為企業(yè)的主人，與企業(yè)的成敗興衰利益相關(guān)，在一定意義上講，員工對企業(yè)的忠誠和奉獻(xiàn)是對個人利益維護(hù)的延伸。當(dāng)物質(zhì)利益發(fā)生位移后，員工會主動關(guān)心企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，積極參與企業(yè)的決策和管理，為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)力獻(xiàn)策。員工認(rèn)股成為重要人員留任的激勵措施，對重要的管理人員和核心專業(yè)技術(shù)人才給予一定數(shù)量的股權(quán)激勵，借以吸引和穩(wěn)定人才隊(duì)伍，保持企業(yè)的競爭力和生命力。

企業(yè)并購的三種人力資源整合策略是密切相關(guān)的，人才穩(wěn)定是前提，人才激勵是根本，人才培訓(xùn)是基礎(chǔ)，共同組成企業(yè)人才整合系統(tǒng)?？茖W(xué)、有效地認(rèn)識和利用這一系統(tǒng)對于企業(yè)并購中的人力資源整合實(shí)踐有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。

翰威特認(rèn)為，導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的原因很多，其中很重要的一點(diǎn)是：在企業(yè)并購的人力資源整合過程中，存在一些誤區(qū)，以致并購后的人力資源整合不到位，從而最終導(dǎo)致了并購活動的失敗。

誤區(qū)一：只注重資產(chǎn)財(cái)務(wù)整合不注重人力資源的整合

在并購實(shí)踐中，許多企業(yè)未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度加以考慮。一份調(diào)查報(bào)告表明：在并購之前，只有不到20%的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起。實(shí)際上，現(xiàn)代企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是人才的競爭。企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。據(jù)P?普里切特和D?魯濱遜的調(diào)查，在并購的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員會辭職，在三年里，這些人中的72%會最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼。并購方將不得不花費(fèi)大量的時間和精力去尋找新人來代替這些離職者。而這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因在于：在很多企業(yè)并購中，收購方往往對資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)等方面的整合非常關(guān)心，但是對怎樣將雙方的人力資源進(jìn)行有效的整合卻考慮欠妥。事實(shí)上，被并購公司的優(yōu)秀人才是一筆巨大的財(cái)富，如何通過有效的人力資源整合來保留關(guān)鍵人才是并購成功的關(guān)鍵因素之一。

誤區(qū)二：人力資源整合開始得過晚，并缺乏周密的計(jì)劃

并購活動失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個方面：一是交易缺口(Transaction Gap)，二是轉(zhuǎn)化缺口(Transition Gap)。前者可以通過并購談判，討價還價來彌補(bǔ);而后者需要通過并購整合戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。在并購實(shí)踐中，許多并購企業(yè)將更多的精力放在了交易缺口的彌補(bǔ)上，而沒有充分重視并購中的整合策劃，更缺少周密的人力資源整合計(jì)劃。一種較為普遍的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ绞?，將并購和整合作為兩個分立的過程，并購協(xié)議簽訂之后，并購過程終止，整合過程開始。這種模式看似合理，然而在大多數(shù)情況下由于人力資源整合過晚，而且缺少事先周密的計(jì)劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離整個并購的戰(zhàn)略方向，后果不容忽視。

誤區(qū)三：整合手段過于單一，忽略對文化的整合

如同其他有機(jī)體一樣，企業(yè)也是一個生命體，存在一定的性格，我們稱之為企業(yè)文化，實(shí)際上就是企業(yè)的經(jīng)營理念、待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。研究認(rèn)為，并購?fù)瓿珊髢善髽I(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突是整合面臨的最大困難。事實(shí)上，并購中文化的不兼容與財(cái)務(wù)、產(chǎn)品和市場的不協(xié)同一樣會產(chǎn)生并購風(fēng)險，甚至是導(dǎo)致并購活動流產(chǎn)的“罪魁禍?zhǔn)?”。美國管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想通過并購成功地開展多元化經(jīng)營，需要一個共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的姻緣”。Coopers & Lybrand研究了100家并購失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有85%的首席執(zhí)行官承認(rèn)，整合后管理風(fēng)格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。

可見，文化整合對人力資源整合至關(guān)重要，但令人遺憾的是，在人力資源整合實(shí)踐中，并購企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵、高職位激勵等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。

誤區(qū)四：沒能認(rèn)識到目標(biāo)公司核心人員的價值

在并購實(shí)踐中，很多企業(yè)沒有充分認(rèn)識到：企業(yè)最有價值的是員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力和知識。巴奈特國際公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨詢公司的刊物《CIO企業(yè)雜志》中這樣寫道：“如果知識和經(jīng)驗(yàn)用不上的話，那么從并購中獲得的最根本的價值就會很快消失。一旦這些資產(chǎn)丟失了(通常是被競爭對手得到了)，就不可能再奪回來。任何一個頭腦清醒的經(jīng)理都不會讓有價值的固定資產(chǎn)這么輕易地落入競爭對手手中?！比绻切└挥?a href="/wiki/%E5%88%9B%E9%80%A0%E5%8A%9B" title="創(chuàng)造力">創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工對在新組織內(nèi)是否會有一個合適的位置沒有信心的話，他們就會尋找其他機(jī)會。那么并購方得到的除了品牌之外，也許只剩一個空殼。

誤區(qū)五：缺少系統(tǒng)評估和全面留用管理人員和技術(shù)人員的計(jì)劃

誠然，越來越多的并購方開始意識到關(guān)鍵人才留用的重要性，但是目前系統(tǒng)化的評估，和全面的留用方案仍然嚴(yán)重缺失，而是僅僅憑借被并購公司的業(yè)主或高層主管的評語，或者外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就草率地作出誰好誰差的判斷，并據(jù)此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留措施。實(shí)際上只聽取并購方，外部咨詢機(jī)構(gòu)或被并購方這三方意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都有失頗偏;只有綜合這三個方面的意見，才能獲取較為完整和客觀的信息。并且，在此基礎(chǔ)上從溝通、人文關(guān)懷、薪酬激勵等方面制定一個全面的人才挽留計(jì)劃，才有可能有效保持留用人才的積極性和敬業(yè)精神。

以上是目前企業(yè)并購的人力資源整合過程中的幾個常見誤區(qū)。鑒于人力資源整合在企業(yè)并購中的重要意義，我們應(yīng)該把人力資源整合工作提高到戰(zhàn)略的高度，制定全面的人力資源整合策略，在企業(yè)并購的整合過程中消除這些誤區(qū)，從而使企業(yè)能夠?qū)⒓埫娴?a href="/wiki/%E5%8D%8F%E5%90%8C%E6%95%88%E5%BA%94" title="協(xié)同效應(yīng)">協(xié)同效應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際1+1>2的業(yè)績增長。

我們說，協(xié)同效應(yīng)一挖掘，就是一個寶藏。翰威特認(rèn)為，人力資源整合工作是一項(xiàng)復(fù)雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程，需要并購企業(yè)有極強(qiáng)的操作能力，這就要求并購企業(yè)能夠在實(shí)踐中摸索出更好的對策，使并購真正成為推動企業(yè)價值提升的有效手段。

策略一：選擇科學(xué)的整合模式和程序

在整個并購流程中，人力資源的整合舉足輕重，人力資源的努力貫穿始終。人力資源整合具有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，因此，在整合前需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。

在盡職調(diào)查階段，主要著力于戰(zhàn)略評估，人力資源負(fù)債和協(xié)同效應(yīng)評估以及協(xié)助談判，在準(zhǔn)備整合階段，則主要致力于建立項(xiàng)目辦公室，制定100天計(jì)劃和制定改進(jìn)計(jì)劃。

策略二：盡早開始，制定周密的整合計(jì)劃，引入專業(yè)中介機(jī)構(gòu)

要組成專門的整合小組，負(fù)責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運(yùn)營現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，并購方要聘請專業(yè)中介機(jī)構(gòu)來研究目標(biāo)企業(yè)的文化并與自己企業(yè)的相比較，進(jìn)行事先規(guī)劃，包括文化整合策略、溝通策略、關(guān)鍵人員的篩選等。

用聯(lián)想掌門人柳傳志的話說，這是一場收益和風(fēng)險并存的豪賭。從整合之前財(cái)經(jīng)媒體的“密集轟炸”到極盡小心的漸進(jìn)整合，從如履薄冰的新聯(lián)想成人禮，到聯(lián)想用 2007財(cái)年第一季度13%的業(yè)績增長的成績單證明之前“蛇吞象”的悲觀論不過是杞人憂天。聯(lián)想集團(tuán)董事會主席楊元慶稱，聯(lián)想已經(jīng)成功完成與IBM個人電腦事業(yè)部整合的過渡階段，“這個并購可以被看作是一個成功的并購”。

無疑這與聯(lián)想高層從一開始就如此有意識地把人力資源問題重點(diǎn)處理密切相關(guān)。2003年，IBM正式聘請美林證券為其在全球范圍內(nèi)搜索買家。2003年10月左右，美林將聯(lián)想排到了目標(biāo)收購者的第一位，開始安排雙方面談。

2003 年底，聯(lián)想開始進(jìn)行詳盡的盡職調(diào)查，并聘請麥肯錫為顧問。全面了解IBM的PC業(yè)務(wù)和整合的可能性。2004年春節(jié)后，聘請高盛作為財(cái)務(wù)顧問。此次交易的中介機(jī)構(gòu)陣容空前。經(jīng)過一個漫長的談判過程，聯(lián)想與IBM在談判正式展開的階段就建立了“聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)小組”，由雙方的最高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭，還包括投資銀行及公關(guān)顧問。2004年12月8日，聯(lián)想宣布收購IBM全球pc業(yè)務(wù)。2005年5月1日，完成全球業(yè)務(wù)交接。2006年3月，提前實(shí)現(xiàn)全球組織整合。

策略三：建立整合領(lǐng)導(dǎo)小組，委派合適的主管人員和保留關(guān)鍵人才

思科CEO錢伯斯曾說：“如果你希望從你的公司購買中獲取5－10倍的回報(bào)，顯然它不會來自今天已有的產(chǎn)品，你需要做的是，留住那些能夠創(chuàng)造這種增長的人。 ”“與其說我們在并購企業(yè)，不如說我們是在并購人才?！比绻①徳斐善髽I(yè)員工的大量流失，那么我們所購買的企業(yè)無異于是一個空殼，失去了產(chǎn)生價值的源泉。

從人力資源管理5P模式中可以看出如何“留”住人才是相當(dāng)重要的一環(huán)。公司只有保證員工的“心理契約”不被打破，才能讓員工愿意留下并為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能夠了解并滿足他們的需求與愿望。

并購中的人力資源整合心理契約的概念，是美國著名管理心理學(xué)家施恩(E.H.Schein)提出的。心理契約是個人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著比有形契約更重要的作用。

策略四：加強(qiáng)員工溝通

在人力資源整合過程中，溝通將起到至關(guān)重要的戰(zhàn)略性作用。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是由溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，讓員工清楚理解并購的動因、目的和作用，了解最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時，以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”等機(jī)會主義行為，降低摩擦成本，增加企業(yè)并購成功的機(jī)會。

案例分析：思科——關(guān)注細(xì)節(jié)的SWAT小組+“貼心文件夾”

思科(Cisco)公司是并購活動中的積極分子，先后數(shù)次橫向并購取得成功，進(jìn)行過頗多反思后的最終心得是一個返樸歸真的結(jié)論：溝通決定成敗。在并購后思科會馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份貼心的文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業(yè)的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。

策略五：文化整合修正精神層次的共同追求

人力之道，文化為本。人力資源部門在整合階段都有它需要承擔(dān)的角色。除了項(xiàng)目管理，組織結(jié)構(gòu)和員工安置，領(lǐng)導(dǎo)層的評估和選拔，薪酬福利制度的調(diào)整以及與員工的溝通和交流之外，文化整合工作尤為重要。

文化是一個多層次的東西，一個企業(yè)的文化，包羅在集體價值體系、信仰、行為規(guī)范、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵人們產(chǎn)生效益和效果的源泉。處于球心的核心價值，其引力是無窮大的。文化差異是并購失敗的主要原因。我們知道HP和compaq的并購案，最大的麻煩不是技術(shù)，不是產(chǎn)品，也不是市場，而是公司文化的融合。

案例分析：聯(lián)想——誰說大象不能跳舞

郭士納曾說，誰說大象不能跳舞，文化在其中起了舉足輕重的作用。那么也唯有文化才能使聯(lián)想和大象共舞。

聯(lián)想在并購IBM的PC事業(yè)部后，雙方的高層組成一個文化整合團(tuán)隊(duì)，討論各自的成功中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的文化基因，如何將它們組合成更為強(qiáng)大的文化基礎(chǔ)，并且分析這樣的文化調(diào)整對雙方的員工將帶來何種挑戰(zhàn)，以及如何幫助員工完成行為的轉(zhuǎn)化。這種成熟的整合理念幫助聯(lián)想更快地吸納IBM的優(yōu)秀管理模式，加快業(yè)務(wù)的整合。

聯(lián)想第一階段的整合，隨著沃德的離去告一段落。文化兼容像一劑靈丹妙藥，使聯(lián)想并沒有像許多企業(yè)那樣，患上“消化不良、人才外流”癥，而是從謹(jǐn)慎的形式合并逐步走到了機(jī)構(gòu)和深層次的文化整合。如果說第一階段的整合聯(lián)想是在咀嚼，那么從第二階段開始就到了消化吸收的階段了。

戴爾前副總裁阿梅里奧的空降接任意味著戴爾狼性文化和IBM老爺文化將在國企色彩很強(qiáng)的聯(lián)想發(fā)生沖撞。

并購中的人力資源整合這三種文化撞擊的結(jié)果萌生了新聯(lián)想的核心價值：坦誠，尊重和妥協(xié)。

策略六：薪酬激勵因“事”制宜，把握要害

在并購的人力資源整合過程中，規(guī)范考核和激勵機(jī)制是難點(diǎn)之一。要進(jìn)行成功的薪酬制度整合，尊重員工的意愿和需要尤為重要。薪酬激勵制度整合項(xiàng)目的完成，保障了整個并購活動人力資源整合的平穩(wěn)進(jìn)行。

案例分析：聯(lián)想——溝通+討論使薪酬激勵整合軟著陸

薪酬激勵體系是企業(yè)文化和價值觀的體現(xiàn)。聯(lián)想首先必須進(jìn)行文化整合，但是文化整合的載體是員工，同種工作性質(zhì)所存在的薪酬體系差異，必將影響新聯(lián)想企業(yè)文化的融合。當(dāng)融合期的溫情開始消退，盈利重新成為重要的經(jīng)營目標(biāo)，而業(yè)績成為最重要的考核指標(biāo)。新聯(lián)想的績效考核基本上繼承了原聯(lián)想的考核制度，稱為 3P，Priority，Performance和Pay。而薪酬激勵則借鑒了一些IBM的薪酬激勵機(jī)制，形成了新的薪酬激勵模型，如圖3所示。此外，新聯(lián)想還推行了員工持股計(jì)劃和企業(yè)年金計(jì)劃。企業(yè)年金計(jì)劃是一大亮點(diǎn)。2006年7月5日聯(lián)想宣布和實(shí)施企業(yè)年金計(jì)劃，成為第一個在勞動和社會保障部進(jìn)行備案的企業(yè)。

誠然，“薪甘情愿”不失為一種不錯的選擇。但光靠錢留人更是危險的。對員工來說，一個好的領(lǐng)導(dǎo)，一個好的工作氛圍與工作條件乃至發(fā)展前景是留人的重要因素之一。而以多元化職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和其它激勵機(jī)制(培訓(xùn)、學(xué)費(fèi)報(bào)銷等)使人才保留方法更加豐富，讓“心甘情愿”成為可能。整合以來聯(lián)想核心員工的低流失率無疑是令人鼓舞的，這是對這些措施的回報(bào)。