人力資源整合（Human Resource Intayration，簡稱為HRI）是指依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整，引導組織內(nèi)各成員的目標與組織目標朝同一方面靠近，對人力資源的使用達到最優(yōu)配置，提高組織績效的過程。

越來越多的研究學者與企業(yè)人力資源治理者，日益熟悉到人力資源整合對提升企業(yè)核心競爭力的重大意義。通過明確地、有意識地、系統(tǒng)地提高企業(yè)組織人力資源治理工作的績效，有目的地進行人力資源的整合，可以充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，和諧處理企業(yè)經(jīng)營者與員工之間的關系，并對相應的各種治理活動，予以計劃、組織、指揮和控制，從而促成企業(yè)革新、提高企業(yè)組織效率，增強企業(yè)核心競爭力。

彼德·德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是并購成功與否的關鍵所在。泰坦鮑姆（Toby J.Tetenbaum）也提出，在參加并購談判的部門中，沒有人事部門的參與是導致并購失敗的重要原因之一。由此可見，企業(yè)并購能否成功，在很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。眾所周知，市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，市場競爭的核心是人才的競爭。人力資源特別是其中的優(yōu)秀人才是企業(yè)的無形資產(chǎn)和競爭獲勝的法寶。誰擁有了優(yōu)秀的人才，誰就掌握了這筆無價之寶，誰就擁有了市場競爭的主動權。20世紀90年代以來，隨著科學技術的飛速發(fā)展、產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的不斷加快以及企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，優(yōu)秀技術人員、高級管理人員在企業(yè)中的地位和作用越來越重要，眾多的企業(yè)為了留住優(yōu)秀人才，吸引優(yōu)秀人才，紛紛提出了各種各樣的人才優(yōu)待政策和誘人的股權激勵計劃。但如果企業(yè)被并購了，上述政策和計劃發(fā)生了變化，就會造成優(yōu)秀人才的流失，給并購方帶來損失。一份調(diào)查報告顯示，美國、韓國、新加坡、巴西和中國香港的高級經(jīng)理中75%以上的人都認為，留住人才是企業(yè)并購成功的關鍵因素。

在人力資源整合過程中應遵循以下原則：

1.平穩(wěn)過渡的原則

人力資源整合是各類因素整合中風險最大的整合。這如同風險決策一樣，若加快節(jié)奏，整合一步到位，則效率高，風險大；若穩(wěn)步推進，減緩速度，則效率較低，確定性較強。一般來說，在風險性與穩(wěn)定性兩種選擇中，既不能貪圖速度而冒太大風險，也不可過分求穩(wěn)而節(jié)奏過緩。可行的方式應是先確定并購所要達到的目標和效應，再全面規(guī)劃，扎實推進，以求平穩(wěn)過渡。在實施各種整合方案的同時，充分進行并購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動和平穩(wěn)過渡為標準。

2.積極性優(yōu)先的原則

企業(yè)是人的集合體，企業(yè)無人則止。著名經(jīng)濟學家舒爾茨曾說過，當代高收入國家的財富是靠人的能力創(chuàng)造的。一個正常健康的人只運用了其能力的10%。企業(yè)的發(fā)展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對企業(yè)發(fā)展最關鍵的要素，只有在整合過程中充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性，才能盡快實現(xiàn)整合的目的。因此，任何方式的整合都應服從并服務于調(diào)動人的積極性的目的。強調(diào)積極性優(yōu)先的原則，就是不應拘泥于某種固定形式，不應限制在某一章法中，而應機動靈活，綜合使用各種方法來調(diào)動人的積極性。

3.保護人才的原則

人才是人力資源中德才兼?zhèn)洹⒂?a href="/wiki/%E5%88%9B%E9%80%A0%E6%80%A7" title="創(chuàng)造性">創(chuàng)造性、貢獻較大的人。善于發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，合理使用人才和保護人才，是人力資源管理的根本。對于一個并購后的新企業(yè)來說，新的經(jīng)營環(huán)境、新的人群構成，可能會使一些人在多種因素的作用下不愿介入其中。在已有的并購實踐中，并購的過程同時也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當然，保護人才并不是說任何人才都要保護，而是要選擇那些未來企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護。企業(yè)并購中應當保護的人才，應以人才的群體優(yōu)勢最優(yōu)、不同人才的知識結構互補及人才合力的形成為標準。

4.降低成本的原則

人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應支付的人力成本就不同，因此，最簡單的法則就是降低成本。這里所說的降低成本，不以降低員工的報酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標準。如用很高的報酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領指揮低報酬的員工會比大多數(shù)人拿到較高報酬所花費的人力總成本低得多。因此，降低人力成本應以人力資源知識結構優(yōu)化組合為前提。

5.多種方式組合的原則

人力資源整合因企業(yè)不同或并購形式、目的、時間、環(huán)境與對象不同，有多種方式可供選擇。實踐中絕不會只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合于所有并購企業(yè)的人力資源整合，而應具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購的類型、環(huán)境、條件、對象、時間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學組合、巧妙運用。

并購是兼并與收購（Merger& Acquisition, M&A的簡稱，是指在現(xiàn)代企業(yè)制度下，一家企業(yè)通過獲取其他企業(yè)部分或全部產(chǎn)權，從而取得對該企業(yè)控制的一種投資行為。作為企業(yè)成長擴張的重要手段，并購活動通過改變企業(yè)的產(chǎn)權分布形式實現(xiàn)資源的重新配置，從而釋放出雙方企業(yè)的更大效率，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。這種改變對物質(zhì)資產(chǎn)是簡便易行的，而就企業(yè)中最重要也最特殊的資源一一人力資源而言，是最難操作的。兩家企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、文化背景和觀念、作業(yè)程序等方面存在的不同，對被并購或并購企業(yè)的組織與員工都會造成較大的影響或沖擊。因此，對并購目標企業(yè)的人力資源整合要有計劃、有策略地進行。

一、人力資源的穩(wěn)定策略

并購活動的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取目標企業(yè)的業(yè)務、關鍵技術或市場占有率，更重要的是要獲得目標企業(yè)的高級技術人才和管理人才，人才是企業(yè)運轉(zhuǎn)的血液。但是，并購活動會給并購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響，尤其是目標企業(yè)的人員，他們對未來的預期感到極大的不確定性，現(xiàn)實受到威脅，從而形成沉重的心理負擔。因此并購企業(yè)如何穩(wěn)定目標企業(yè)的核心人力資源，盡快消除其心理壓力，成為人力資源整合的首要問題。

（1）最高層管理人員的選擇

如果被并購企業(yè)的最高層管理人員十分優(yōu)秀，并有繼續(xù)留任的意愿，短期而言，留用該企業(yè)最高層管理人員是最佳的選擇。但是，實際情況往往是或者目標企業(yè)主管比較平庸，或者目標企業(yè)的優(yōu)秀高層管理人員會另就高枝。并購企業(yè)必須能夠及時選派合適的人才擔任目標企業(yè)的高層主管，其不僅必須具備專業(yè)管理才能，還要有應付文化沖突整合和安撫人心的能力。新任的高層管理人員，在被并購企業(yè)人員心目中往往被視為并購企業(yè)的代表和象征，他們采取的任何決定及對待人才的態(tài)度、行為均會被認為是并購企業(yè)的意思表達，影響目標企業(yè)人才的去留。新的領導團隊的能力與領導風格，將是帶動整個新的企業(yè)營運策略的執(zhí)行和其期待的新組織文化彼此間相容性的一大關鍵。

（2）人員溝通

企業(yè)并購引起的壓力，常會使員工對企業(yè)未來的動向產(chǎn)生憂慮、不確定和憤怒而產(chǎn)生抗拒心理。最后即使接受這一現(xiàn)實，但伴隨而來的是失落感，對企業(yè)失去信賴，以自我為中心，不再為集體利益考慮或無法接受變革而選擇離職。這種焦慮和悲觀情緒一般是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人員溝通可以在一定程度解決員工思想問題，振作士氣。因此，在并購宣布后，并購企業(yè)需派代表到目標企業(yè)，與該企業(yè)員工交流溝通，設法留住企業(yè)的核心人才。在合理的范圍內(nèi)，為員工提供人力資源方面的資訊：誰是新任的最高層領導、未來經(jīng)營方向如何等，還應澄清員工們的種種顧慮和擔憂，如裁員問題、福利狀況、個人的開發(fā)、發(fā)展等與員工切身利益緊密相關的變動。通過人員溝通，并購企業(yè)力爭取得目標企業(yè)人員的認同和支持，努力消除雙方企業(yè)文化差異而造成的障礙和沖突，共建新的企業(yè)文化，充分發(fā)揮整合的效果。

二、人力資源的培訓策略

在充分的溝通并了解目標企業(yè)的人員、文化狀況后，并購企業(yè)可制定原有人員的調(diào)整政策，移植培養(yǎng)并購企業(yè)成功的企業(yè)文化和經(jīng)營模式，以提高兩企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用。這一過程以培訓的形式進行，既能避免對目標企業(yè)員工的沖突，又能實現(xiàn)企業(yè)運營效率和并購的構想。

（1）裁員培訓

在并購活動中，由于企業(yè)戰(zhàn)略的重新定位和文化理念的沖突，裁員是不可避免的，關鍵在于采用何種方式進行才能達到目的而又不影響其他員工的情緒。裁員培訓是解決這一矛盾的最佳方式。裁員的對象多是能力平平的冗員和與企業(yè)正要塑造的企業(yè)文化不相適應的員工，這些人繼續(xù)留在企業(yè)對雙方都沒有好處，將再也沒有成長、發(fā)展的機會，還會影響其他人的態(tài)度和行為，增加企業(yè)的成本。企業(yè)以更人情化的方式，根據(jù)員工的興趣、愛好和特長等，為其提供或購買中介機構的培訓服務，并給予一定數(shù)額的貨幣補償，不僅消除了被裁員工的恐懼和擔憂，又能使其很快找到更適合其興趣和發(fā)展的工作。裁員不再是組織對個人的殘酷無情的拋棄，而讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”杰克·韋爾奇。這種策略既能發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，又能增強員工的競爭意識與緊迫感，提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。

（2）企業(yè)文化整合培訓

企業(yè)文化是企業(yè)中共同的價值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中形成的，影響著員工的思維、行為模式。并購企業(yè)常常希望將優(yōu)秀的企業(yè)文化傳播給目標企業(yè)，用優(yōu)良的作風、整體意識和改革觀念等來約束和影響員工，實現(xiàn)軟性的和微妙的管理控制。企業(yè)文化是企業(yè)特有的道德行為規(guī)范在群體中的內(nèi)化，企業(yè)文化的整合是群體信念、行為方式的革命，是一個長期的藝術化的過程，是共同經(jīng)歷和體驗的結果。培訓可以有效地實現(xiàn)這一整合過程。并購企業(yè)采用交流培訓的方式，一方面將目標企業(yè)的員工送到自己企業(yè)去切身體會感受自己獨特的企業(yè)文化，使其在文化的對比中形成強烈地學習、模仿動機；另一方面，評估兩企業(yè)的文化特質(zhì)，找出其差距與共容性，派自己企業(yè)的優(yōu)秀員工到目標企業(yè)講授自己企業(yè)的價值觀和行為方式，并與目標企業(yè)員工共同探討企業(yè)應采用的文化模式及企業(yè)文化變革的具體實施，吸引員工的廣泛參與和支持。培訓的過程是企業(yè)文化選擇與摒棄的過程，實現(xiàn)并購企業(yè)對目標企業(yè)的文化的傳播和嫁接。

三、人力資源的激勵策略

并購活動中人力資源整合策略的關鍵在于要采取實質(zhì)性的激勵措施，為有能力的人才提供更好的前景和發(fā)展機會。僅留住人才是不夠的，這只是前提條件，要引導人才為企業(yè)發(fā)展作出積極貢獻才是整合活動的實質(zhì)。

（1）企業(yè)的前景規(guī)劃

個人的能力是由意義和興奮引起的，企業(yè)的能量是所有員工能力總和。為轉(zhuǎn)變目標企業(yè)的工作的意義并取得員工的忠誠，企業(yè)需要一種能夠鼓舞員工的前景規(guī)劃，這個前景規(guī)劃必須明確地加以表述，并傳達給每位員工。當激動人心的前景規(guī)劃出現(xiàn)時，員工對他們所做的工作感到興奮，企業(yè)中彌漫著一種驕傲、神圣的熱情，每天參加工作并努力工作是值得的。漢諾成保險公司的總裁比爾·奧布萊恩說：“我們認識到，人們有一種迫切需要成為某崇高使命組成部分的感覺?！睆亩?，工作中的意義轉(zhuǎn)變成能量，前景規(guī)劃變成現(xiàn)實。

（2）晉升激勵

員工在工作中不再是僅僅為經(jīng)濟利益而奮斗，而是將工作視為有意義的人生體驗，追求職業(yè)生涯上的發(fā)展，因此晉升對員工有很大的激勵作用。彼德．德魯克指出，在兼并的第一年內(nèi)，極為重要的是要讓兩個企業(yè)管理隊伍的大批人都受到跨越界限的重大晉升，使得兩個企業(yè)的管理者都相信兼并為他們提供了個人機會。這一原則不只是運用到接近高層管理人員身上，也要運用到較年輕的管理人員和專業(yè)人員身上，企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新主要依賴他們的努力和獻身。

（3）股權激勵

業(yè)總是希望能夠獲得員工的忠誠，希望員工努力工作積極獻身，而對員工來說，這是一種精神理念，這種信念的形成和發(fā)生作用是需要現(xiàn)實的物．質(zhì)載體，股權激勵正是實現(xiàn)精神理念到現(xiàn)實操作轉(zhuǎn)變的價值實體。股權激勵使員工真正成為企業(yè)的主人，與企業(yè)的成敗興衰利益相關，在一定意義上講，員工對企業(yè)的忠誠和奉獻是對個人利益維護的延伸。當物質(zhì)利益發(fā)生位移后，員工會主動關心企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期目標實現(xiàn)，積極參與企業(yè)的決策和管理，為企業(yè)的發(fā)展獻力獻策。員工認股成為重要人員留任的激勵措施，對重要的管理人員和核心專業(yè)技術人才給予一定數(shù)量的股權激勵，借以吸引和穩(wěn)定人才隊伍，保持企業(yè)的競爭力和生命力。

企業(yè)并購的三種人力資源整合策略是密切相關的，人才穩(wěn)定是前提，人才激勵是根本，人才培訓是基礎，共同組成企業(yè)人才整合系統(tǒng)。科學、有效地認識和利用這一系統(tǒng)對于企業(yè)并購中的人力資源整合實踐有著極為重要的現(xiàn)實意義。

翰威特認為，導致企業(yè)并購失敗的原因很多，其中很重要的一點是：在企業(yè)并購的人力資源整合過程中，存在一些誤區(qū)，以致并購后的人力資源整合不到位，從而最終導致了并購活動的失敗。

誤區(qū)一：只注重資產(chǎn)財務整合不注重人力資源的整合

在并購實踐中，許多企業(yè)未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度加以考慮。一份調(diào)查報告表明：在并購之前，只有不到20%的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起。實際上，現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭。企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。據(jù)P?普里切特和D?魯濱遜的調(diào)查，在并購的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員會辭職，在三年里，這些人中的72%會最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼。并購方將不得不花費大量的時間和精力去尋找新人來代替這些離職者。而這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因在于：在很多企業(yè)并購中，收購方往往對資產(chǎn)、財務、銷售、生產(chǎn)等方面的整合非常關心，但是對怎樣將雙方的人力資源進行有效的整合卻考慮欠妥。事實上，被并購公司的優(yōu)秀人才是一筆巨大的財富，如何通過有效的人力資源整合來保留關鍵人才是并購成功的關鍵因素之一。

誤區(qū)二：人力資源整合開始得過晚，并缺乏周密的計劃

并購活動失敗的主要原因可以歸結為兩個方面：一是交易缺口(Transaction Gap)，二是轉(zhuǎn)化缺口(Transition Gap)。前者可以通過并購談判，討價還價來彌補;而后者需要通過并購整合戰(zhàn)略來實現(xiàn)。在并購實踐中，許多并購企業(yè)將更多的精力放在了交易缺口的彌補上，而沒有充分重視并購中的整合策劃，更缺少周密的人力資源整合計劃。一種較為普遍的經(jīng)驗模式是，將并購和整合作為兩個分立的過程，并購協(xié)議簽訂之后，并購過程終止，整合過程開始。這種模式看似合理，然而在大多數(shù)情況下由于人力資源整合過晚，而且缺少事先周密的計劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離整個并購的戰(zhàn)略方向，后果不容忽視。

誤區(qū)三：整合手段過于單一，忽略對文化的整合

如同其他有機體一樣，企業(yè)也是一個生命體，存在一定的性格，我們稱之為企業(yè)文化，實際上就是企業(yè)的經(jīng)營理念、待人處事方法，習慣風氣和員工情緒。研究認為，并購完成后兩企業(yè)文化和管理風格的沖突是整合面臨的最大困難。事實上，并購中文化的不兼容與財務、產(chǎn)品和市場的不協(xié)同一樣會產(chǎn)生并購風險，甚至是導致并購活動流產(chǎn)的“罪魁禍首 ”。美國管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想通過并購成功地開展多元化經(jīng)營，需要一個共同的團結核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的姻緣”。Coopers & Lybrand研究了100家并購失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有85%的首席執(zhí)行官承認，整合后管理風格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。

可見，文化整合對人力資源整合至關重要，但令人遺憾的是，在人力資源整合實踐中，并購企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵、高職位激勵等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。

誤區(qū)四：沒能認識到目標公司核心人員的價值

在并購實踐中，很多企業(yè)沒有充分認識到：企業(yè)最有價值的是員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力和知識。巴奈特國際公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨詢公司的刊物《CIO企業(yè)雜志》中這樣寫道：“如果知識和經(jīng)驗用不上的話，那么從并購中獲得的最根本的價值就會很快消失。一旦這些資產(chǎn)丟失了(通常是被競爭對手得到了)，就不可能再奪回來。任何一個頭腦清醒的經(jīng)理都不會讓有價值的固定資產(chǎn)這么輕易地落入競爭對手手中。”如果那些富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工對在新組織內(nèi)是否會有一個合適的位置沒有信心的話，他們就會尋找其他機會。那么并購方得到的除了品牌之外，也許只剩一個空殼。

誤區(qū)五：缺少系統(tǒng)評估和全面留用管理人員和技術人員的計劃

誠然，越來越多的并購方開始意識到關鍵人才留用的重要性，但是目前系統(tǒng)化的評估，和全面的留用方案仍然嚴重缺失，而是僅僅憑借被并購公司的業(yè)主或高層主管的評語，或者外部咨詢機構專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就草率地作出誰好誰差的判斷，并據(jù)此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留措施。實際上只聽取并購方，外部咨詢機構或被并購方這三方意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都有失頗偏;只有綜合這三個方面的意見，才能獲取較為完整和客觀的信息。并且，在此基礎上從溝通、人文關懷、薪酬激勵等方面制定一個全面的人才挽留計劃，才有可能有效保持留用人才的積極性和敬業(yè)精神。

以上是目前企業(yè)并購的人力資源整合過程中的幾個常見誤區(qū)。鑒于人力資源整合在企業(yè)并購中的重要意義，我們應該把人力資源整合工作提高到戰(zhàn)略的高度，制定全面的人力資源整合策略，在企業(yè)并購的整合過程中消除這些誤區(qū)，從而使企業(yè)能夠?qū)⒓埫娴?a href="/wiki/%E5%8D%8F%E5%90%8C%E6%95%88%E5%BA%94" title="協(xié)同效應">協(xié)同效應轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H1+1>2的業(yè)績增長。

我們說，協(xié)同效應一挖掘，就是一個寶藏。翰威特認為，人力資源整合工作是一項復雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程，需要并購企業(yè)有極強的操作能力，這就要求并購企業(yè)能夠在實踐中摸索出更好的對策，使并購真正成為推動企業(yè)價值提升的有效手段。

策略一：選擇科學的整合模式和程序

在整個并購流程中，人力資源的整合舉足輕重，人力資源的努力貫穿始終。人力資源整合具有很強的實務性，需要考慮并購的具體情況，因此，在整合前需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。

在盡職調(diào)查階段，主要著力于戰(zhàn)略評估，人力資源負債和協(xié)同效應評估以及協(xié)助談判，在準備整合階段，則主要致力于建立項目辦公室，制定100天計劃和制定改進計劃。

策略二：盡早開始，制定周密的整合計劃，引入專業(yè)中介機構

要組成專門的整合小組，負責研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運營現(xiàn)狀、客戶服務及其他重要業(yè)務。需要特別強調(diào)的是，并購方要聘請專業(yè)中介機構來研究目標企業(yè)的文化并與自己企業(yè)的相比較，進行事先規(guī)劃，包括文化整合策略、溝通策略、關鍵人員的篩選等。

用聯(lián)想掌門人柳傳志的話說，這是一場收益和風險并存的豪賭。從整合之前財經(jīng)媒體的“密集轟炸”到極盡小心的漸進整合，從如履薄冰的新聯(lián)想成人禮，到聯(lián)想用 2007財年第一季度13%的業(yè)績增長的成績單證明之前“蛇吞象”的悲觀論不過是杞人憂天。聯(lián)想集團董事會主席楊元慶稱，聯(lián)想已經(jīng)成功完成與IBM個人電腦事業(yè)部整合的過渡階段，“這個并購可以被看作是一個成功的并購”。

無疑這與聯(lián)想高層從一開始就如此有意識地把人力資源問題重點處理密切相關。2003年，IBM正式聘請美林證券為其在全球范圍內(nèi)搜索買家。2003年10月左右，美林將聯(lián)想排到了目標收購者的第一位，開始安排雙方面談。

2003 年底，聯(lián)想開始進行詳盡的盡職調(diào)查，并聘請麥肯錫為顧問。全面了解IBM的PC業(yè)務和整合的可能性。2004年春節(jié)后，聘請高盛作為財務顧問。此次交易的中介機構陣容空前。經(jīng)過一個漫長的談判過程，聯(lián)想與IBM在談判正式展開的階段就建立了“聯(lián)合領導小組”，由雙方的最高層領導牽頭，還包括投資銀行及公關顧問。2004年12月8日，聯(lián)想宣布收購IBM全球pc業(yè)務。2005年5月1日，完成全球業(yè)務交接。2006年3月，提前實現(xiàn)全球組織整合。

策略三：建立整合領導小組，委派合適的主管人員和保留關鍵人才

思科CEO錢伯斯曾說：“如果你希望從你的公司購買中獲取5－10倍的回報，顯然它不會來自今天已有的產(chǎn)品，你需要做的是，留住那些能夠創(chuàng)造這種增長的人。 ”“與其說我們在并購企業(yè)，不如說我們是在并購人才。”如果并購造成企業(yè)員工的大量流失，那么我們所購買的企業(yè)無異于是一個空殼，失去了產(chǎn)生價值的源泉。

從人力資源管理5P模式中可以看出如何“留”住人才是相當重要的一環(huán)。公司只有保證員工的“心理契約”不被打破，才能讓員工愿意留下并為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能夠了解并滿足他們的需求與愿望。

并購中的人力資源整合心理契約的概念，是美國著名管理心理學家施恩(E.H.Schein)提出的。心理契約是個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著比有形契約更重要的作用。

策略四：加強員工溝通

在人力資源整合過程中，溝通將起到至關重要的戰(zhàn)略性作用。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是由溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，讓員工清楚理解并購的動因、目的和作用，了解最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為，降低摩擦成本，增加企業(yè)并購成功的機會。

案例分析：思科——關注細節(jié)的SWAT小組+“貼心文件夾”

思科(Cisco)公司是并購活動中的積極分子，先后數(shù)次橫向并購取得成功，進行過頗多反思后的最終心得是一個返樸歸真的結論：溝通決定成敗。在并購后思科會馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份貼心的文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業(yè)的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。

策略五：文化整合修正精神層次的共同追求

人力之道，文化為本。人力資源部門在整合階段都有它需要承擔的角色。除了項目管理，組織結構和員工安置，領導層的評估和選拔，薪酬福利制度的調(diào)整以及與員工的溝通和交流之外，文化整合工作尤為重要。

文化是一個多層次的東西，一個企業(yè)的文化，包羅在集體價值體系、信仰、行為規(guī)范、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵人們產(chǎn)生效益和效果的源泉。處于球心的核心價值，其引力是無窮大的。文化差異是并購失敗的主要原因。我們知道HP和compaq的并購案，最大的麻煩不是技術，不是產(chǎn)品，也不是市場，而是公司文化的融合。

案例分析：聯(lián)想——誰說大象不能跳舞

郭士納曾說，誰說大象不能跳舞，文化在其中起了舉足輕重的作用。那么也唯有文化才能使聯(lián)想和大象共舞。

聯(lián)想在并購IBM的PC事業(yè)部后，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論各自的成功中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的文化基因，如何將它們組合成更為強大的文化基礎，并且分析這樣的文化調(diào)整對雙方的員工將帶來何種挑戰(zhàn)，以及如何幫助員工完成行為的轉(zhuǎn)化。這種成熟的整合理念幫助聯(lián)想更快地吸納IBM的優(yōu)秀管理模式，加快業(yè)務的整合。

聯(lián)想第一階段的整合，隨著沃德的離去告一段落。文化兼容像一劑靈丹妙藥，使聯(lián)想并沒有像許多企業(yè)那樣，患上“消化不良、人才外流”癥，而是從謹慎的形式合并逐步走到了機構和深層次的文化整合。如果說第一階段的整合聯(lián)想是在咀嚼，那么從第二階段開始就到了消化吸收的階段了。

戴爾前副總裁阿梅里奧的空降接任意味著戴爾狼性文化和IBM老爺文化將在國企色彩很強的聯(lián)想發(fā)生沖撞。

并購中的人力資源整合這三種文化撞擊的結果萌生了新聯(lián)想的核心價值：坦誠，尊重和妥協(xié)。

策略六：薪酬激勵因“事”制宜，把握要害

在并購的人力資源整合過程中，規(guī)范考核和激勵機制是難點之一。要進行成功的薪酬制度整合，尊重員工的意愿和需要尤為重要。薪酬激勵制度整合項目的完成，保障了整個并購活動人力資源整合的平穩(wěn)進行。

案例分析：聯(lián)想——溝通+討論使薪酬激勵整合軟著陸

薪酬激勵體系是企業(yè)文化和價值觀的體現(xiàn)。聯(lián)想首先必須進行文化整合，但是文化整合的載體是員工，同種工作性質(zhì)所存在的薪酬體系差異，必將影響新聯(lián)想企業(yè)文化的融合。當融合期的溫情開始消退，盈利重新成為重要的經(jīng)營目標，而業(yè)績成為最重要的考核指標。新聯(lián)想的績效考核基本上繼承了原聯(lián)想的考核制度，稱為 3P，Priority，Performance和Pay。而薪酬激勵則借鑒了一些IBM的薪酬激勵機制，形成了新的薪酬激勵模型，如圖3所示。此外，新聯(lián)想還推行了員工持股計劃和企業(yè)年金計劃。企業(yè)年金計劃是一大亮點。2006年7月5日聯(lián)想宣布和實施企業(yè)年金計劃，成為第一個在勞動和社會保障部進行備案的企業(yè)。

誠然，“薪甘情愿”不失為一種不錯的選擇。但光靠錢留人更是危險的。對員工來說，一個好的領導，一個好的工作氛圍與工作條件乃至發(fā)展前景是留人的重要因素之一。而以多元化職業(yè)發(fā)展計劃和其它激勵機制(培訓、學費報銷等)使人才保留方法更加豐富，讓“心甘情愿”成為可能。整合以來聯(lián)想核心員工的低流失率無疑是令人鼓舞的，這是對這些措施的回報。