心理契約是美國著名管理心理學家施恩（E.H.Schein）正式提出的。他認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而提供的一種配合。”雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。其意思可以描述為這樣一種狀態(tài)：企業(yè)的成長與員工的發(fā)展雖然沒有通過一紙契約載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規(guī)范。即企業(yè)能清楚每個員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們的期望。

“心理契約”是存在于員工與企業(yè)之間的隱性契約，其核心是員工滿意度。如果將員工的任務分為封閉式和開放式，將雇主提供的報酬分為短期和長期，我們也可以發(fā)現(xiàn)4種類型的心理契約：交易型，有詳細的任務，雇主提供短期報酬；過渡型，沒有詳細的任務，雇主提供短期報酬；平衡型，任務非常詳細明確，而且雇主提供長期報酬；關系型，任務不明確，但雇主提供長期報酬。

一般而言，心理契約包含以下七個方面的期望：良好的工作環(huán)境，任務與職業(yè)取向的吻合，安全與歸屬感，報酬，價值認同，培訓與發(fā)展的機會，晉升。

心理契約的主體是員工在企業(yè)中的心理狀態(tài)，而用于衡量員工在企業(yè)中心理狀態(tài)的三個基本概念是工作滿意度、工作參與和組織承諾。在企業(yè)這樣的以經(jīng)濟活動為主的組織中，員工的工作滿意度是企業(yè)心理契約管理的重點和關鍵。心理契約管理的目的，就是通過人力資源管理實現(xiàn)員工的工作滿意度，并進而實現(xiàn)員工對組織的強烈歸屬感和對工作的高度投入。因此，企業(yè)要想實現(xiàn)對人力資源的最有效配置，就必須全面介入心理契約的EAR循環(huán)，通過影響EAR循環(huán)來實現(xiàn)對員工的期望。所謂EAR循環(huán)，是指心理契約建立（Establishing，E階段）、調(diào)整（Adjusting，A階段）和實現(xiàn)（Realization，R階段）的過程。

在E階段，企業(yè)應了解員工的期望，并使員工明確企業(yè)及其所在部門的現(xiàn)狀及未來幾年內(nèi)的發(fā)展狀況，從而幫助其建立一個合理預期，促使其趨同預期而努力工作。

在A階段，心理契約建立在對企業(yè)未來預測的基礎上，當現(xiàn)實與預測產(chǎn)生偏差時，調(diào)整不可避免。企業(yè)應及時與員工溝通，現(xiàn)在出現(xiàn)了什么新情況，所以期望其進行調(diào)整。特別當企業(yè)的狀況發(fā)生重大改變以致引起員工的心理劇烈波動時，高層的及時溝通能降低員工的心理負擔，降低負面影響。

在R階段，企業(yè)應及時考察實現(xiàn)程度，了解員工的合理預期在多在程度上已變?yōu)楝F(xiàn)實：工作環(huán)境是否如所希望的那樣變好了？是否接受了應該的培訓？職務變動了嗎？薪水提高了嗎？哪些期望已經(jīng)實現(xiàn)，實現(xiàn)的原因是什么？尚未實現(xiàn)的是源自員工的能力問題，還是企業(yè)方面的原因。這樣一系列問題找到答案以后，企業(yè)就將隨著員工進入下一個階段的EAR循環(huán)。

簡而言之，雖然“心理契約”只存在于員工的心中，但它的無形規(guī)約，能使企業(yè)與員工在動態(tài)的條件下保持良好、穩(wěn)定的關系，使員工視自己為人力資源開發(fā)的主體，將個體的發(fā)展充分整合到企業(yè)的發(fā)展之中。所以，只有充分把握心理契約，參與員工EAR循環(huán)過程的始終，企業(yè)才能創(chuàng)造出永遠充滿活力的組織。

在“美好的過去”，員工們在一個企業(yè)內(nèi)，用他們的努力和能力換回一份有保障的工作職位，這份有保障的職位為員工提供了不斷增長的工資、覆蓋全面的福利和職務的不斷升遷。但如今，由于企業(yè)在實行人員壓縮時，不得不解雇那些給予了企業(yè)長期和忠誠服務的員工，越來越多的員工開始懷疑他們是否應該繼續(xù)對企業(yè)保持忠誠。

在發(fā)達國家，如美國、法國、德國、澳大利亞和日本，有兩種力量推動著企業(yè)內(nèi)的種種變化，并由此引起了心理契約方面的各種變化。一種力量來自經(jīng)濟的全球化，這一進程要求企業(yè)提高國際競爭力，從而使許多企業(yè)面臨著比已往大得多的壓力；另一種力量是技術進步，它迫使企業(yè)不得不進行多方面的調(diào)整。

心理契約方面的改變反應了一種演化過程，在這一過程中，企業(yè)的人力資源策略發(fā)生了變化，即從原來的雇用剛好可完成任務的人員，逐漸轉變到雇用那些預期可產(chǎn)出特定成果的人員。越來越多的企業(yè)期望員工用他們自身的技術和才能為公司實現(xiàn)各種成果，而不再是只求花錢雇人來聽從企業(yè)的指令和按時完成指定任務。

在競爭環(huán)境下，許多企業(yè)未能長期生存下來。那些確實生存下來的企業(yè)，需要依靠員工們持續(xù)不斷的貢獻，來保持企業(yè)的成就和取得進一步的成功。

在上圖所表示的員工和企業(yè)的運作模型中，以員工和工作職務的特點為起點，進而顯示了那些導致工作滿意度和企業(yè)認同感的各個環(huán)節(jié)的關聯(lián)方式。同時，企業(yè)的各種經(jīng)營結果也會最終受到影響，這些結果（生產(chǎn)力、質(zhì)量和服務）可在一定程度上反映企業(yè)總體目標的實現(xiàn)情況。

(1)主觀性。在Rousseau的理論中，這是心理契約的核心特點，這是一種主觀感知，是因人而異的。

(2)動態(tài)性。心理契約在員工與組織的關系發(fā)展過程中是變化的。

(3)責任性：心理契約關注員工與組織的相互責任，在已有承諾的基礎上，雙方都對彼此間的關系進行了投資，并期望得到積極的產(chǎn)出。

(4)相互性。心理契約離不開雇傭雙方這種前提，個人或是組織單方面都是無法形成心理契約的。而是在雙方的相互作用中形成了這種不可避免的關系。

心理契約可能包含很多內(nèi)容，下列13項是員工期望獲得、組織期望提供的內(nèi)容。也就是說，是員工期望組織為其提供的項目，或是組織期望向員工提供的項目。

(1)有意義、有目標的工作內(nèi)容

(2)個人發(fā)展機會

(3)有趣的工作含量(激發(fā)好奇心并令人興奮)

(4)在工作中的挑戰(zhàn)

(5)工作中享有的權利和責任

(6)好的工作表現(xiàn)得到認可和贊賞

(7)工作地位和聲望

(8)人員友好，工作團隊志趣相投

(9)薪水

(10)環(huán)境的結構化程度(一般規(guī)范、紀律、控制)

(11)工作的保障性

(12)提升機會

(13)反饋和評價的數(shù)量和頻率

下列17項是員工期望付出、組織期望獲得的內(nèi)容。也就是說，是員工期望向組織貢獻的項目，或是組織期望從員工那里得到的項目。

(1)有能力完成需要一定技術知識和技巧的、與非社會工作相關的任務

(2)在職時了解職位各方面情況的能力

(3)有發(fā)現(xiàn)執(zhí)行任務新方法的能力；解決新問題

(4)有效并有說服力地闡明觀點的能力

(5)與多團隊人員合作高效工作的能力

(6)有能力進行有組織的清晰口頭發(fā)言和書面陳述

(7)管理、指導他人工作的能力

(8)有能力在沒有他人幫助的情況下很好地作出負責任的決策

(9)為自己和他人計劃、組織工作的能力

(10)有能力從公司的利益出發(fā)使用時間和精力

(11)有能力接受與個人特權相沖突的公司需要

(12)工作之外與公司其他成員保持社會關系

(13)在與績效不直接相關的工作領域，可以遵守組織或團隊的習慣

(14)工作外時間獲得的進修

(15)在公司內(nèi)保持良好的公眾形象

(16)將公司的價值觀和目標視為自己的價值觀和目標

(17)有能力辨明應該做的事情和必須做的事情，開展適當?shù)幕顒?

心理契約是一個復雜的心理結構，具有主觀性、個體性、動態(tài)性和社會性的特點，且受個人、組織、經(jīng)濟、政治和文化因素的影響。

(1)交易契約與關系契約

Rousseau(1990)對所調(diào)查的129名MBA畢業(yè)生心理契約的7項雇主責任和8項雇員責任進行維度分析，從實證角度驗證了法學家Macneil提出的員工與組織之間的契約類型可劃分為交易契約和關系契約兩種類型的觀點。Robinson等(1994，1995，1996)在對125名MBA畢業(yè)生心理契約違背的跟蹤研究中，對員工心理契約中的雇主責任進行因素分析，結果也提取了兩個因素。第一個因素包括高額報酬、績效獎勵、提升和發(fā)展等與物質(zhì)交換有關的契約項目，稱之為交易契約。第二個因素包括長期工作保障、職業(yè)發(fā)展、培訓等與社會情感交換有關的契約項目，稱之為關系契約。Millward和Hopkins(1998)以Rousseau的“交易一關系”維度模式為基礎編制量表，通過對英國不同地區(qū)、企業(yè)及職業(yè)的1200名員工心理契約維度的分析，結果也證實了“交易契約”與“關系契約”兩個因素的存在。Rousseau和Tijoriwala(1999)對護士心理契約中護士責任進行因素分析，結果也得到了“交易契約”和“關系契約”兩個因素。

(2)內(nèi)在契約與外在契約

Kickul和Lester(2001，2002)通過對以往心理契約雇主責任的分析發(fā)現(xiàn)，所有心理契約內(nèi)容都涉及兩個基本的允諾，一是與工作完成有關的，一是與工作性質(zhì)有關的。通過246名在職MBA學員11項雇主責任的因素分析，結果提取了外在契約(extrinsic contract)和內(nèi)在契約(intrinsic contract)兩個因素。外在契約涉及雇主所做的與員工工作完成有關的允諾，如靈活的工作時間、安全的工作環(huán)境、有競爭力的工資和獎金。內(nèi)在契約涉及雇主所做的與員工工作性質(zhì)有關的承諾，如工作自我選擇、自主決策、自我控制、從事挑戰(zhàn)性工作、提供組織支持、參與決策、有發(fā)展機會等。

(3)交易責任、培訓責任和關系責任

有學者主張心理契約是多維度的，其維度可從多種角度以多種方式進行分析。Shapiro和Kessler(2000)用因素分析方法對英國703名經(jīng)理和6953名普通職員9項雇主責任進行分析，得到3個因素。第一個因素包含與相同行業(yè)員工有相同的報酬、相同的福利，報酬與責任掛鉤，隨著生活水平的提高增加工資等與經(jīng)濟物質(zhì)有關的組織責任，稱為“交易責任”(transactional obligations)；第二個因素包含必要的工作培訓，新知識、新技能培訓和組織支持等與員工知識和能力增長有關的責任，稱為“培訓責任(training obligations)”；第三個因素包含長期工作保障和良好職業(yè)前景等與員工個人前途有關的責任，稱為“關系責任”(relational obligations)。三因素結論與已有“交易一關系”兩契約模式的結論不同。然而，在已有研究中，培訓究竟是交易契約還是關系契約并沒有得到一致的結論，Shapiro和Kessler認為，培訓責任既不是交易契約也不是關系契約，而是一個獨立的契約維度。

(1)減少不安全感。因為正式的書面合同中不可能包括雇傭關系的所有方面，而心理契約正是填補了雇傭關系中的這個空白。

(2)塑造員工行為。員工會將自己對組織的責任與組織對員工的責任進行比較，并根據(jù)重要結論調(diào)整自己的行為。雇傭雙方雖然不公開討論心理契約，但心理契約卻是員工行為與態(tài)度的重要決定因素。

(3)使員工感覺到自己對于在組織內(nèi)遇到的事情是有影響的。

建立企業(yè)的“心理契約”，必須以科學的職業(yè)生涯管理為前提。企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，其成長與發(fā)展永遠處于一個動態(tài)的發(fā)展過程之中，在這一過程中，企業(yè)人力資源的物理狀態(tài)和心理狀態(tài)都處于一個不斷變化的過程中。如何保證企業(yè)的人力資源有效地長期地為企業(yè)的發(fā)展服務，而不至于隨著企業(yè)的變動成長而發(fā)生人心離散，是企業(yè)人力資源管理的目標，企業(yè)能與員工達成并維持一份動態(tài)平衡的“心理契約”是這一目標狀態(tài)的生動體現(xiàn)。職業(yè)生涯管理是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發(fā)展起來的新學科。

所謂生涯，根據(jù)美國組織行為專家道格拉斯·霍爾的觀念，是指一個人一生工作經(jīng)歷中所包括的一系列活動和行為。組織生涯發(fā)展是組織生涯管理和個人生涯計劃活動相結合所產(chǎn)生的結果。把個人的生涯計劃和組織的生涯管理兩者結合起來，通過組織內(nèi)生涯發(fā)展系統(tǒng)以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，能創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境。馬克思就認為，人所奮斗的一切，無不與他的利益有關。職工培訓配合生涯設計是加強職工成就感和工作滿意度以及對企業(yè)忠誠度，阻止企業(yè)人才外流的好辦法。

達成與維持“心理契約”要以人為本的企業(yè)文化為氛圍。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)設出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。以人為本的現(xiàn)代企業(yè)文化，指的是現(xiàn)代企業(yè)的文化價值觀應建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上，企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都圍繞如何正確發(fā)揮人的能力。這里的能力，特指有益于企業(yè)人的合理生存發(fā)展、社會職業(yè)活動和社會發(fā)展的能力，其精神實質(zhì)在于倡導企業(yè)員工通過充分正確發(fā)揮其能力，為企業(yè)多做貢獻，實現(xiàn)個人的社會價值?，F(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)員工把自己的工作自由與權利交給企業(yè)安排，是因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們的愿望，能提供與之工作績效對稱的發(fā)展。否則這種平衡是不能維持的。建設以人為本的企業(yè)文化，實現(xiàn)人盡其能，人盡其用，高效開發(fā)員工的能力與潛力，無疑給達成與維持“心理契約”創(chuàng)設良好的氛圍、空間，增強員工努力工作的熱情與信念，激發(fā)企業(yè)與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”。因此，這種企業(yè)文化的建設，要求企業(yè)及其管理者為職工的能力發(fā)揮提供良好的制度保障、有效的機制、正確的政策和寬松的企業(yè)氛圍，換言之，它要求建立一個以能力發(fā)展為價值導向的企業(yè)經(jīng)濟體制及其運行機制；還要求每個企業(yè)員工把能力最大限度地正確發(fā)揮作為自己價值追求的主導目標，并積極為此而努力。在這種文化之下，企業(yè)領導與員工上下同心，使經(jīng)營理念得以落實、共識得以建立，公司使命得以實踐，實現(xiàn)人與事的理想結合。

建立“心理契約”要認識到員工的特定需要和有效激勵方式。激勵的形式分為精神的和物質(zhì)的。精神激勵用以滿足“心理上的需要”，物質(zhì)激勵用以滿足“生理上的需要”。由于物質(zhì)是人類生存的基礎和基本條件，衣食住行是人類最基本的物質(zhì)需要，從這種意義上說，物質(zhì)利益對人類具有永恒的意義，是個永恒的追求。同時現(xiàn)代心理理論認為，人類的行為是一個可控的系統(tǒng)，借助于心理的方法，對人的行為進行研究和分析，并給予肯定和激勵，使有利于生產(chǎn)、有益于社會的行為得到社會的承認，達到定向控制的目的，使其強化，這樣就能維持其動機，促進這些行為的保持和發(fā)展。

管理柔性化的心理契約，往往產(chǎn)生事半功倍的效果。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，原來的金字塔式管理所帶來的剛性管理，開始柔性化。這其中的原因在于，知識經(jīng)濟時代條件下，勞資雙方的關系將發(fā)生革命性變化。這乃是人力資源管理從剛性轉向柔化的物質(zhì)原因。原來的強制與命令越來越難以奏效，權威的維系越來越難以憑借權力，勞資雙方的“契約關系”越來越變得更像“盟約關系”。柔性管理本質(zhì)上是一種 “以人為中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和開發(fā)人力資源。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，企業(yè)要使顧客（外部上帝）滿意，首先要以員工（內(nèi)部上帝）滿意作為基礎和條件。人力資源的柔性管理是在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下，在提高廣大員工對企業(yè)的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上，所實行的分權化的管理。柔性管理的最大特點，在于它主要不是依靠外力（如上級的發(fā)號施令），而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)不斷開拓新的優(yōu)良業(yè)績，成為企業(yè)在全球性劇烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的力量源泉。對柔性管理進行過深入探討的鄭其緒教授這樣概括柔性管理的特征：內(nèi)在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛。顯然，在人力資源管理柔性化之后，管理者更加看重的是職工的積極性和創(chuàng)造性，更加看重的是職工的主動精神和自我約束。