從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關(guān)方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業(yè)管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務。企業(yè)必須強化戰(zhàn)略意識，進行戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理。

要適應瞬息萬變的外部市場環(huán)境，取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須把重點放到制訂競爭戰(zhàn)略上來，而傳統(tǒng)的成本管理卻經(jīng)常把眼光局限在單純降低成本上。不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但事實上在企業(yè)采用不同的競爭戰(zhàn)略的情況下，當以保證企業(yè)產(chǎn)品的差異化（如售后服務）為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優(yōu)勢的目的。

例如，當電信運營商為一個大客戶提供電路出租時，為了保證電路安全，運營商往往要為其提供相同帶寬的備份電路（有時是客戶未付費的），企業(yè)可能為之付出了相應的質(zhì)量成本和維護成本，但應看到為客戶提供服務的電路安全得到了保障，這相應也就提高了客戶的滿意程度，也就留住了客戶。相反，如果企業(yè)為了節(jié)約成本，只提供小帶寬備份電路或不提供備份電路，那么一旦出現(xiàn)電路故障，很可能客戶就會流失。因此降低成本不是惟一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，一切降低成本的措施也都應以成本效益分析的結(jié)果作為決定取舍的目標，以此實現(xiàn)成本效益原則。

從以上例子可以看出，戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應性變革。所謂戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。

戰(zhàn)略管理通常被視為將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制與調(diào)整過程中相關(guān)戰(zhàn)略要素綜合而成的一種經(jīng)營管理方法,是在對企業(yè)環(huán)境全面分析的基礎上,確立企業(yè)長期和短期目標,進而開發(fā)和實施導向目標的企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。成本管理是企業(yè)管理中的一個重要組成部分,在成本管理中導入戰(zhàn)略管理思想,實現(xiàn)了戰(zhàn)略意義上的功能擴展,戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略業(yè)績,可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。

羅賓·庫帕認為,戰(zhàn)略成本管理是指運用成本管理技術(shù),使得公司在提高戰(zhàn)略地位的同時降低成本。具體而言,戰(zhàn)略成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)進行全方位監(jiān)控的過程,主要是從戰(zhàn)略的視角來分析影響成本的因素,從而進一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑,其目標是營造企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比具有整體性、長期性、開放性、競爭性等特點。實施戰(zhàn)略成本管理,應該從價值鏈分析和成本動因分析入手,對企業(yè)成本從戰(zhàn)略高度進行分析和管理。

1.價值鏈分析。

價值鏈的概念是由美國學者邁克爾·波特于1985年提出的,它是指企業(yè)為生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務為顧客而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值的活動。價值鏈分析就是要通過戰(zhàn)略上對行業(yè)價值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置,從企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價值鏈,從競爭對手分析以了解對手的價值鏈,從而達到知己知彼、洞察全局的目的,并由此形成了價值鏈的各種戰(zhàn)略。它包括:行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析等。

2.成本動因分析。

成本動因是引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。它構(gòu)成了成本的決定性因素,跳出了傳統(tǒng)成本管理中將產(chǎn)量作為成本高低的唯一驅(qū)動因素。相反,戰(zhàn)略成本管理認為,影響成本大小的因素很多,數(shù)量不能反映成本變動的真正原因。成本動因分析已經(jīng)摒棄了傳統(tǒng)成本分析中狹隘地以會計科目、產(chǎn)量等少量的因素分析方法,而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析和了解成本。“成本優(yōu)勢”是戰(zhàn)略成本管理的核心,企業(yè)取得成本優(yōu)勢可以采取兩種方法:一是控制成本動因。企業(yè)只有控制其主要價值鏈活動的成本動因,才能真正控制成本;二是重新組合價值鏈活動。企業(yè)可研究分析如何重新設計、組合其主要價值鏈,如產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、營銷、運送等,重新取得成本優(yōu)勢,提高競爭力。

傳統(tǒng)的成本管理是要實現(xiàn)簡單的“降低成本”，強調(diào)以企業(yè)內(nèi)部價值鏈耗費為基礎，通過管理手段對現(xiàn)實生產(chǎn)活動加以指導、規(guī)范和約束，最大限度地降低企業(yè)各種經(jīng)營活動成本，以實現(xiàn)成本最小化和利潤最大化。其弊端突出表現(xiàn)為缺乏對企業(yè)外部環(huán)境分析，喪失了成本管理前瞻性，約束了成本管理創(chuàng)新，難以與戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。

戰(zhàn)略成本管理的首要任務是要關(guān)注企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢，正如波特所講的取得“成本優(yōu)勢”，成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心，主要是指企業(yè)以較低的成本提供相同的使用價值，或者使成本小幅升高，而使產(chǎn)品使用價值大幅提高，進而產(chǎn)生相對于競爭對手的優(yōu)勢。其不僅拓寬了成本管理空間范圍，將成本管理對象從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動延伸到企業(yè)外部活動，而且拓寬了成本管理時間范圍，將成本管理的時間跨度從日常管理的層次提升到戰(zhàn)略管理層次，同時也創(chuàng)新成本管理的方法和手段，更好地滿足了戰(zhàn)略管理對成本信息的需求。

戰(zhàn)略成本管理是對傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展，而不是否定，戰(zhàn)略成本的提出基于戰(zhàn)略管理需要，是將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)，以有利于企業(yè)優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。

企業(yè)核心競爭力來源于企業(yè)對于內(nèi)部資源與能力的整合與充分合理的利用,同時也是在充分適應外部環(huán)境的基礎上以戰(zhàn)略的層面逐步形成的。企業(yè)核心競爭力的提出為企業(yè)的戰(zhàn)略制定提供了豐富的指導。企業(yè)應當圍繞核心競爭力制定戰(zhàn)略,從而形成企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略,實質(zhì)上這是一種基于優(yōu)勢而建立起來的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略說到底是現(xiàn)代競爭,是理性競爭,企業(yè)在競爭中不僅要選擇做什么,更重要的是放棄什么。核心競爭力戰(zhàn)略從這幾個方面都可以給企業(yè)做出答案。

核心競爭力戰(zhàn)略是在“基于時間的戰(zhàn)略”向“基于能力的戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變過程中提出的。其中,基于能力的戰(zhàn)略進一步充實了企業(yè)核心競爭力理論的內(nèi)涵。事實上,已經(jīng)把企業(yè)核心競爭力引申到了戰(zhàn)略層面。

基于能力的戰(zhàn)略存在以下三個基本原則:第一,企業(yè)戰(zhàn)略的基本因素不是產(chǎn)品和市場,而是業(yè)務流程。業(yè)務流程越長就越復雜,將它轉(zhuǎn)化成一種能力就越困難。不過這種能力一旦形成,其他的競爭者也就越難以仿效,價值也就越高。第二,企業(yè)要獲得競爭中的優(yōu)勢,必須將公司的主要業(yè)務流程轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略能力,并能夠不斷為顧客提供超值服務。通過為顧客提供超值服務,贏得顧客的信任。第三,企業(yè)不斷投資對其基礎設施進行改造,是取得競爭優(yōu)勢的重要基礎保障,通過不斷的投資改造,將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務單位及其功能聯(lián)系起來,并確定核心的競爭優(yōu)勢。在此基礎上,進一步提出“企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略”。也就是在企業(yè)資源有效整合的基礎上,適應于外部環(huán)境變化,集聚核心業(yè)務、開發(fā)核心技術(shù)和提高企業(yè)核心價值的一整套戰(zhàn)略。

現(xiàn)代企業(yè)越發(fā)重視并關(guān)注資源與環(huán)境,對于內(nèi)部的信息化與人力資源等予以了更多的關(guān)注。然而,企業(yè)提高自身競爭能力最為重要的是一種差異性選擇。隨著信息化進程加快,企業(yè)對于外界信息相對對稱。

隨著行業(yè)與地域的隔閡與限制的逐步取消,企業(yè)從政策、信息獨享、專有權(quán)等特殊渠道獲得利益的方式越來越少。面對幾近相同的外部市場環(huán)境,如何通過提高內(nèi)部控制,提高成本管理的能力,并以此為基礎提高企業(yè)核心競爭力、擴大利潤空間成為最為重要的手段之一,戰(zhàn)略成本管理成為提升企業(yè)核心競爭力的重要手段與保障。

首先，戰(zhàn)略成本管理的形成和發(fā)展，有利于我國企業(yè)參與市場競爭。

由于全球性競爭日益激烈，傳統(tǒng)的成本管理已不再適應經(jīng)濟的發(fā)展，而戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展很好的適應了經(jīng)濟發(fā)展的需求。成本是戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵，是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競爭的成本核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。

其次，戰(zhàn)略成本管理是建立和完善我國企業(yè)現(xiàn)代成本管理體系，加強企業(yè)成本管理的必然要求。

現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了我國傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域。

再次，戰(zhàn)略成本管理的有效應用和實施，有利于更新我國企業(yè)成本管理的觀念。

在我國傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和有限度的。另外，如果企業(yè)以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，企業(yè)何樂而不為！企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)經(jīng)營管理服。

第四，戰(zhàn)略成本管理的有效應用和實施，有利于加強我國企業(yè)的經(jīng)營管理，改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理順利實施的基石，應用戰(zhàn)略成本管理有助于我國企業(yè)從戰(zhàn)略的角度把握企業(yè)的成本管理。通過戰(zhàn)略定位、價值鏈分析、成本動因分、作業(yè)成本法等各種方法，將我國企業(yè)成本管理從僅限于企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部，利用不同的成本管理重點來支持企業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略。

湘衡鹽礦在2003年制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，根據(jù)鹽品種的單一性和同行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，明確提出成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：第一步用兩年時間實現(xiàn)鹽礦再造，即在職工人數(shù)不變的情況下，產(chǎn)量翻一番；第二步使湘衡鹽礦產(chǎn)能在全國井礦鹽企業(yè)中占據(jù)第一，質(zhì)量、消耗達到全國領(lǐng)先水平。

在實施第一步發(fā)展戰(zhàn)略時，相關(guān)工程技術(shù)人員首先走訪了江西、湖北各鹽礦，了解國內(nèi)制鹽行業(yè)發(fā)展水平，在項目設計時，明確提出正常生產(chǎn)時噸鹽耗汽不超過1.15噸，比原制鹽裝置降低0.19噸；鹵水凈化引進國外石灰-CO2凈化技術(shù)，使噸鹽鹵水凈化成本控制在9元左右，比當時國內(nèi)實行的石灰-純堿法降低11元；同時優(yōu)化工藝設計，將伴隨制鹽分離出來的芒硝由原來直接排放改為回收出售，這樣既降低了鹽的成本，又減少了環(huán)境污染；對制鹽的冷凝水由直接排放改為回收作鍋爐用水，由于該水溫度達到90℃以上，大大節(jié)約了噸汽耗煤量；在項目投資上，通過精心設計，科學規(guī)劃，整合原有資源，包括棧橋共投資1.1億元，實現(xiàn)了產(chǎn)量翻一番。

在實施第二步發(fā)展戰(zhàn)略時，先后派出相關(guān)工程技術(shù)人員，赴奧利地、德國、瑞士進行考察，回國后，針對湘衡鹽礦鹵水首次提出Ⅵ效生產(chǎn)工藝，力爭噸鹽耗汽降為0.9噸；在熱電廠150T/H鍋爐設計中提出1噸煤（發(fā)熱量5200大卡）產(chǎn)6噸汽的要求；同時對成本發(fā)生的價值鏈進行重新構(gòu)架，取消了大包鹽人工堆碼，改為托盤、叉車堆碼；將輸棧橋鹽由原來的直接輸大包鹽改為先輸散鹽，再進行包裝，以減少破包率及輸送皮帶維修；對制鹽排放的廢水進行回收，再重新送礦山采鹵，這樣既避免了環(huán)境污染又節(jié)約了抽水系統(tǒng)改造資金；同時依托總公司，較好地實現(xiàn)了項目融資，由于總公司權(quán)益資金的投入，優(yōu)化了湘衡鹽礦資本結(jié)構(gòu)，降低了財務費用，避免利潤費用化。

氯酸鈉、雙氧水項目既是湘衡鹽礦實現(xiàn)“鹽化并舉”的戰(zhàn)略，也是湘衡鹽礦戰(zhàn)略成本管理的體現(xiàn)。在成本上預計有以下幾個方面將領(lǐng)先于競爭對手：一是正在建設的85萬噸鹽硝聯(lián)產(chǎn)項目投產(chǎn)后湘衡鹽礦每年將生產(chǎn)6萬~7萬噸粉鹽，而粉鹽價格十分低廉，如用在氯酸鈉項目，則可以降低氯酸鈉用鹽成本；二是湘衡鹽礦正在建設中的150T/H鍋爐投產(chǎn)運行后，預計每小時產(chǎn)生1000KW左右電力富余，因電力的壟斷性，富余的電力送上網(wǎng)后是沒有收入的，因此如將這多余的電力用作氯酸鈉項目將減少氯酸鈉用電成本；三是生產(chǎn)氯酸鈉時放出氫氣，而氫氣剛好是雙氧水原料，這樣降低雙氧水成本。

在平時日常管理活動中，根據(jù)實物流轉(zhuǎn)和價值流轉(zhuǎn)制定了一系列成本管理制度，鼓勵管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，大力提倡節(jié)能降耗。如為了迎接新項目投產(chǎn)，新成立了維修廠，將全礦維修人員統(tǒng)一集中，以保證在增加產(chǎn)量、增加設備情況下，不增加維修工。煤炭是我礦第一成本，為了降低煤炭采購成本，實行按質(zhì)論價，為了避免在質(zhì)量上弄虛作假，新上了一套煤炭取樣裝置和全自動化驗裝置，杜絕了煤炭取樣、化驗人為因素。對于平時成本發(fā)生情況按月通報，按季分析，年底考核，增強了職工成本意志。對于未來的發(fā)展，企業(yè)應通過內(nèi)部挖潛，降低成本，增強效益。具體來講，我們還要做好以下工作：

1.由于噸袋鹽成本比大包鹽少20元，散鹽成本比大包鹽少30元，因此應加強噸袋鹽、散鹽引導消費，力爭到2009年底大化工鹽全部以噸袋鹽或散鹽形式銷售，這樣既可以增強我礦贏利能力，又可以降低客戶采購成本，提升客戶價值。

2.到2008年末，湘衡鹽礦借款達到2.5億元，年財務費用突破1700萬元，因此應加強與總公司的合作，加強資金管理，將資金成本降到最低。

3.正在論證中的氯酸鈉項目，由于能耗較高，因此應加強對電解槽的了解、論證，努力降低電量消耗。同時由于電壓等級不同，電力價格也不一樣，因此應加強不同等級電壓電網(wǎng)投資的比較，力求企業(yè)價值最大化。