目標成本分解是指將綜合平衡并得到全體職工認可后的總體目標成本值進行分解，落實到企業(yè)內部各產品、各單位、各部門的過程，目的在于明確責任，確定未來各單位、各部門的奮斗目標。目標成本的分解是目標成本預測的最終結果及其目的，分解目標成本時應結合企業(yè)的實際狀況進行。通?？梢允紫葘⒖傮w目標成本分解到各種產品，然后再將各產品的目標成本分解到各車間或工序。

目標成本分解的方式大致上可以分為按物為分解對象與按人為分解對象兩種。

按物分解,又包括按功能別分解、按構造別分解、按成本要素別分解;按人分解則包括按團隊別、小組別或個人別分解。

(1)按功能別分解

在產品開發(fā)設計過程中,對有必要進行功能分析的產品,或者處于導入期及成長期的產品,往往采用按功能別分解的方法。

功能別分解是指將產品目標成本分解為該產品各功能的目標成本。其步驟為,首先分解為大的功能分域成本,再向中功能分域分解,最后再向小功能分域分解。必須注意,功能分域評價時必須用產品用戶的觀點來進行評估。

(2)按構造別分解

倘若產品的基本構造及其運作方式大體己定型,該產品的技術發(fā)展速度又不大快,或者由于為搶占市場開發(fā)時間急促而難以拿出新構想的產品,往往采用構造別分解的方法。

按構造別分解實施的方法通常為,先將產品的構造作粗略的區(qū)分?？梢愿鶕?jù)經(jīng)驗評估各個構造的重要程度,或者按歷史上類似產品的成本構成比,將其作為合理的分解基準,據(jù)此進行目標成本的分析。也可參考上述基準,依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、政策加以調整,據(jù)以分析目標成本。實務中有多種構造別分解法,如構造群別、購件別、中間產成品別等。

(3)按成本要素別分解

一般在功能別或構造別分解之后,再進一步按直接材料如加工費等成本要素別進行分解,分解之前必須預先確定成本要素的項目,至于要素應劃分到何種詳細程度才算合理,則因例而異。如果能夠就成本要素別分解目標成本,則制造過程的工序、工法的采用就有了明確的依據(jù),這有助于在設計階段的成本控制,進而對制造階段標準成本的設定也有指導作用。

(4)按開發(fā)設計人員別分解

按物分解目標成本是針對客體把努力目標作詳細的限定,這固然重要,但究其實質是就事論事的方式,如果能按人分解目標成本,則把努力目標歸屬為人這個能動的主體,有利于促進人的行為動機,具有按物分解所不可替代的作用。

上述按物分解的三種方式屬性上并無差別,只是分解的寬嚴程度不同而己,按開發(fā)投計者個人別分解則是其中較為嚴格的分解方式,即須把那些按功能或按構造分解的產品交由誰擔當開發(fā)設計者,把截止特定工程項目完成前所需的作業(yè)明確化,即把最終的作業(yè)稱為第一層作業(yè),為完成第一層作業(yè)所需的一些作業(yè)稱為第二層作業(yè),進而把完成第二層作業(yè)所需的一些作業(yè)稱為第三層作業(yè),以此類推,將所有作業(yè)系統(tǒng)化,系統(tǒng)化的程度則由工程項目的規(guī)模與繁簡決定。全部系統(tǒng)化后,再向各開發(fā)設計人員交待任務,由此決定了開發(fā)設計人員各自的責任。

按開發(fā)設計人員分解目標成本可以促進人的成本意識,有助于保證目標成本的達成。

以上的幾種分解方式如若能結合使用則是一種比較理想的方式。首先,可以按功能分域分解目標成本,使得目標成本在開發(fā)階段逐漸落實;當構造的輪廓大體趨于明確時,再進行構造分解,然后將各構造的設計人員的責任落實,分配各人員應承擔的目標成本,設計人員以此目標為努力方向,著手設計產品。

目標成本的分解應以自上而下原則按照企業(yè)的組織結構逐級分解，落實到各個責任中心，并且其多為非一次性完成的，需要一定的循環(huán)過程。自上而下分解到各單位的目標成本不一定就是各單位可以實際完成的，帶有許多的行政指令性色彩。所以在指標下達后，各單位還要根據(jù)自身實際情況對其承擔的目標成本進行可行性論證并提出合理的建議，即再按自下而上的順序對目標成本進行可行性分析，使目標成本分解建立在科學合理的基礎之上。

由于實際情況的千差萬別，我們無法追求一成不變、標準統(tǒng)一的方法和程序，每個企業(yè)應根據(jù)自身特點和管理要求選擇目標成本分解的方法進行分解。以筆者工作的企業(yè)為例，企業(yè)發(fā)生的各項成本費用按其用途，可分為計入產品成本的制造成本和一次性計入當期損益的期間費用。在實際成本管理工作中，我們確定目標成本時也多是按這一分類方法分別確定出目標制造成本和目標期間費用。具體如下：

1.目標期間費用的分解，包括管理費用、營業(yè)費用、財務費用。管理費用大多屬于固定成本，如折舊費用，也有相當部分具有變動費用的性質，如業(yè)務招待費、壞賬損失、管理人員工資、辦公費等，對于這些變動費用我們采用比例控制的方法，在企業(yè)各相關職能管理部門進行分解。期間費用的發(fā)生大多與企業(yè)當年生產產品的產量關系不大，更多的是取決于各管理部門的自身活動，或是自身經(jīng)營管理活動的耗費，或是管理職權所能控制的，所以我們對于管理費用應按預算以歸口管理的原則相應地劃分到各個部門并由其控制發(fā)生。例如，將總的辦公費預算分解到各個具體管理處室，包括其自身發(fā)生的可以控制的各種費用，而對于整個企業(yè)發(fā)生的管理費用，由于它不同于辦公費是某個部門的自身費用，所以應按其性質和管理控制主體指定特定的部門對其進行控制，并作為考核指標的一項。例如，我們上交的各種社會保險與企業(yè)的人數(shù)和工資水平密切相關的，而勞資部門擁有控制本單位人員數(shù)量的權力，所以其應為勞資部門的工作指標之一。財務費用是由于企業(yè)融資而發(fā)生的，財務部門作為企業(yè)當家理財?shù)牟块T，對于降低融資成本、控制利息支出起著重要作用，所以財務費用的預算就是財務部門控制的指標，由其負責。營業(yè)費用的多少與銷售額相關，由銷售部門負責，應將其全部分解落實到銷售部門。

2_目標制造成本分解。如果企業(yè)生產多種產品，我們要先將總體的目標制造成本分解到各個產品的目標成本中，然后將各產品的目標制造成本結合企業(yè)的生產工藝流程、組織體系和各項費用的發(fā)生繼續(xù)分解，直到最終分解到“直接材料”、“燃料及動力”、“工資及福利費”、“制造費用”等成本項目中。

(1)直接材料。指構成產品實體的各種材料的金額，其金額為消耗量與材料單價的乘積，在實際工作中我們?yōu)椴牧现贫ㄓ媱潌蝺r，用以區(qū)分由于實際供應價格的變化對各生產單位的不可控影響。消耗量是在生產過程中的耗費將其乘以計劃單價得到計劃金額下達給負擔生產任務的單位，由其進行控制，而采購與計劃單價的差額應下達給供應部門。

(2)燃料及動力。用以反映發(fā)生的動力金額，其金額為生產部門的生產用電量與單位電價的積，與材料指標分解同樣的道理，由于用電量的大小決定于生產部門，而單位電價是動力部門控制的，所以我們將計劃金額指標下達給各分廠，而將動力車間視為一個利潤中心對其下達一定的利潤指標。

(3)工資及福利費。其為生產產品的人工耗費，它的大小取決于生產工人的工資水平及勞動效率。

(4)制造費用。其多為間接費用是進行生產的輔助性費用，其中大修與折舊、取暖費均為不可控成本，指標雖然歸集在車間卻應下達到有關部門。對其可控部分應編制彈性預算，下達到各單位。

目標成本分解是進行成本控制的重要環(huán)節(jié)，通過層層分解，我們將目標成本落實到各責任中心，為今后的控制和考核提供依據(jù)，保證目標成本的實現(xiàn)。