低成本擴張是指在少付甚至不支付狹義的購并成本的情況下，獲得目標企業(yè)的控制權(quán)。這里的低成本是相對于目標企業(yè)的實際凈資產(chǎn)而言的。如果目標企業(yè)在購并之前就已資不抵債或資產(chǎn)與負債基本相等，本來就不存在支付買價的問題，其狹義的購并成本僅指交易費用。只有當目標企業(yè)的資產(chǎn)大于負債，存在凈資產(chǎn)的情況下，“低成本擴張”才有實際意義。

　　目前，就國際和國內(nèi)現(xiàn)成的案例和實踐來看，人們所推崇的低成本擴張的方式有多種。例如，無償劃撥式、自愿聯(lián)合式無形資產(chǎn)控股式企業(yè)托管式、承債收購式、租買式、產(chǎn)權(quán)置換式、杠桿收購式間接控股式、股票發(fā)行上市式聯(lián)合參股式、定金收購式、項目并購式等等所有這些方式，相對于全額收購方式來說，直接動用資金較少或者“一分不動”，就可以實現(xiàn)并購目的，很為一些企業(yè)人士著迷低成本并購或低成本擴張，已經(jīng)成為不少企業(yè)或主管部門追求的時尚。然而，上述種種所謂低成本擴張方式，其成本必須從整體上看、從長期來看、從最終效益上春許多并購案例看起來直接投入很少，其實是背上了巨額債務和無底的開支負擔，這些并購行為，與其說是擴大了企業(yè)實力，莫如說是被他人套住過去10年內(nèi)，歐洲發(fā)生的30起大規(guī)模并購案中，有12起失敗，并購回報小于并購成本。

　　1.合理選擇適度的擴張規(guī)模。

　　由于低成本擴張大多是經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)的企業(yè)向較不發(fā)達地區(qū)的擴張行為。因此，由經(jīng)濟發(fā)展差異而形成的低成本刺激，往往容易導致企業(yè)非理性過度擴張的沖動。實際上，企業(yè)在向外擴張過程中，既應看到從較發(fā)達地區(qū)到較不發(fā)達地區(qū)的低進入成本機遇，更應當注意與新市場環(huán)境相伴生的各種隱形費用上升、效率下降等高經(jīng)營成本問題。

　　2.企業(yè)在對外擴張時應建立鞏固的后方基地。

　　在做足本地市場的基礎(chǔ)上對外擴張，不但可以為企業(yè)提供足夠抵抗擴張風險的能力，而且又有助于為企業(yè)開創(chuàng)新市場和經(jīng)營新領(lǐng)域提供可靠的經(jīng)濟保證。相反，如果作為擴張基地的母體公司，不能夠開拓出足夠強大的后方本地市場，其結(jié)果不但使其為向外擴張?zhí)峁┲С值哪芰ο陆担疫€可能反受擴張壓力拖累，導致企業(yè)經(jīng)濟危機首先在母體公司爆發(fā)，并進而波及到企業(yè)集團。

　　3.根據(jù)經(jīng)濟周期趨勢，既要積極穩(wěn)妥地向外擴張，又應注意適當對內(nèi)收縮。

　　現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，低成本擴張中成功與失敗的例子比比皆是。因此，企業(yè)在低成本擴張中，一方面應當在認識上注意避免和克服單一對外擴張的單向思維，看到向內(nèi)收縮是對外擴張的必要調(diào)整，兩者是一個問題的兩個方面。另一方面還應當考慮經(jīng)濟周期因素，根據(jù)宏觀經(jīng)濟周期的波動，相應地采取不同的擴張與收縮策略。這在當前具有特別重要的現(xiàn)實意義。

　　對于實施低成本擴張的企業(yè)，其意義在于迅速實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、擴大市場份額、尋找新增長動力；而對于被并購的企業(yè)來說，不失為企業(yè)走出困境開拓新市場的好出路；對于政府和社會來說，低成本擴張是資源的優(yōu)化重組，能夠減少資源浪費，增加社會產(chǎn)值。這里主要從實施并購的企業(yè)的角度看低成本擴張的意義。

　　1.管理協(xié)同效應。

　　如果優(yōu)勢企業(yè)有一支高效率的管理隊伍，其管理能力超出管理該企業(yè)的需要，但這批人才只能集體實現(xiàn)其效率，企業(yè)不能通過解聘釋放能量，那么該企業(yè)就可并購那些由于缺乏管理人才而效率低下的企業(yè)，利用這支管理隊伍通過提高整體效率水平而獲利。

　　2.經(jīng)營協(xié)同效應。

　　由于經(jīng)濟的互補性及規(guī)模經(jīng)濟，兩個或兩個以上的企業(yè)合并后可提高其生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率，這就是所謂的經(jīng)營協(xié)同效應。企業(yè)通過并購可調(diào)整其資源配置使其達到最佳經(jīng)濟規(guī)模的要求，有效解決由專業(yè)化引起的生產(chǎn)流程的分離，從而獲得穩(wěn)定的原材料來源渠道，降低生產(chǎn)成本，節(jié)約管理、銷售費用，集中研究費用，擴大企業(yè)規(guī)模和市場份額。

　　3.財務協(xié)同效應。

　　一般情況下，合并后企業(yè)整體的償債能力比合并前各單個企業(yè)的償債能力強，而且還可降低資本成本，并實現(xiàn)資本在并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間低成本的有效再配置。同時，稅法包含虧損遞延條款，企業(yè)可通過并購行為及相應的財務處理合理避稅。

　　4.實現(xiàn)快速發(fā)展。

　　企業(yè)發(fā)展到一定階段后，可能受資金、資源的限制而無法在短時間內(nèi)迅速發(fā)展，低成本擴張可以使優(yōu)勢企業(yè)快速發(fā)展?！坝幂^少的投入迅速實現(xiàn)擴張”正是低成本擴張與一般的并購活動的不同之處。它為高速發(fā)展的企業(yè)，特別是資源有限的企業(yè)提供了擴張的機遇，使得優(yōu)勢企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。

　　1.堅持外部交易戰(zhàn)略與內(nèi)部增長戰(zhàn)略相結(jié)合

　　收購兼并是低成本擴張的主要形式。縱觀當今世界實力雄厚的大集團、大企業(yè)的成長史，無一不是通過兼并、收購等資本運營方式的多次運用，才取得現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模、市場份額和競爭優(yōu)勢的。

　　19世紀末到20世紀80年代，美國等西方國家曾有過四次大的企業(yè)兼并浪潮。進入20世紀90年代以后，世界經(jīng)濟界掀起了新一輪的兼并高潮。與以往的企業(yè)兼并不同，這次兼并潮是在世界經(jīng)濟全球化和信息化進程中出現(xiàn)的，是企業(yè)在全球經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)急劇變化的新形勢下實施的一項戰(zhàn)略行動，“強強”聯(lián)合成了這一輪兼并潮的重要特征。日本東京銀行和三菱銀行，美國波音公司與麥道公司合并為代表震驚了整個經(jīng)濟界，從而造就了一批世界超大規(guī)模的巨人公司。事實證明，購并不失為“大公司，大集團”戰(zhàn)略的最有效的實現(xiàn)形式。

　　與并購相比，融資租賃和經(jīng)營租賃則是更適合中小公司的一種低成本擴張的有效實現(xiàn)形式。這種形式更具靈活性和彈性，對于那些沒有資格直接在資本市場進行資本運作的中小企業(yè)來說，利用融資租賃這個杠桿不僅可以解決發(fā)展資金不足的問題，還可以節(jié)約大量人力與物力，縮短建設(shè)周期，迅速形成現(xiàn)實的生產(chǎn)能力，做大企業(yè)規(guī)模。如果選擇經(jīng)營租賃還可避免技術(shù)進步與設(shè)備工藝老化的風險，實在是一招絕妙的經(jīng)營策略。

　　對所有公司而言，依靠資本聚集，即通過自身積累，滾動式發(fā)展，亦即依托自身形成的生產(chǎn)能力，依靠技術(shù)進步和技術(shù)創(chuàng)新，通過技術(shù)改造和優(yōu)化資源配置，走內(nèi)涵發(fā)展道路，應該說是一種更高形式的低成本擴張。這種低成本擴張其意義更大，更有價值，更值得提倡。相對于那些只是實現(xiàn)了生產(chǎn)規(guī)模和能力的簡單集中的購并而言這是一種真正意義上的低成本擴張，它不僅增加了企業(yè)的規(guī)模，同時也增加了整個社會的財富。對于中國企業(yè)，尤其是眾多的中小公司而言，走“三改一加強”的發(fā)展道路，注重企業(yè)內(nèi)部的低成本擴張具有非常重要的戰(zhàn)略意義。

　　2.必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略低成本擴張必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略定位，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求合拍，有利于并能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　以并購為例，并購的動因是什么?從大處說來，企業(yè)的并購不外乎兩種動機，一種是以風險投資的方式進行，將并購的對象作為“產(chǎn)品”來進行運作，依靠買賣企業(yè)，從中賺取差價，以獲得巨額利潤;還有一種是站在企業(yè)長期健康發(fā)展或者產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的角度，把兼并的對象作為產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的平臺，運用資本運作的力量，借助這一平臺，不斷擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，增加產(chǎn)品品種，提高產(chǎn)品產(chǎn)能和產(chǎn)量，以獲得規(guī)模經(jīng)濟的效應。就后一種動機而言，其具體的目的也不盡相同。是擴大規(guī)模，降低成本?還是占領(lǐng)或擴大市場份額，鞏固企業(yè)在市場中的戰(zhàn)略地位?是實施品牌經(jīng)營擴大知名度?還是獲得資金、技術(shù)、人才、設(shè)備等外在推動力?不一而足。因此，企業(yè)在實施一項并購活動之前，必須清楚自己的動機。這一動機是否與企業(yè)的戰(zhàn)略定位合拍，是否有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?并從戰(zhàn)略的高度充分考慮并購行為的必要性與可行性。如果動機不明，目的不清，定位不準，則并購非但不能推動企業(yè)的發(fā)展，還可能給企業(yè)背上沉重的包袱，甚至因此把企業(yè)拖垮。

　　3.要有利于培植企業(yè)的核心競爭力

　　核心競爭力，又稱核心能力，是企業(yè)通過特定組織，特有機制轉(zhuǎn)化外界資源的獨特能力。這種能力是企業(yè)的稀缺戰(zhàn)略資源，不僅輻射能量大，而且使企業(yè)能保持競爭優(yōu)勢。它不僅反映在企業(yè)外在的特有技術(shù)上，還體現(xiàn)在企業(yè)占領(lǐng)市場的特殊手段上，它在企業(yè)競爭中無處不在，是企業(yè)內(nèi)在生成的，促進企業(yè)成長的特殊物質(zhì)。企業(yè)要快速健康成長必需注重培育和發(fā)展核心能力。

　　曾經(jīng)靠推銷《學習的革命》紅遍大江南北的科利華在2000年前后，一度曾被認為是中國IT業(yè)升起的新星，曾被美國《商業(yè)周刊》譽為“中國軟件市場的決定性力量之一”。然而一年以后，其利潤暴跌92.6%，再過一年，凈利潤不復存在，取而代之的是高達1.15億元的巨額虧損。據(jù)說曾經(jīng)想通過收購阿城鋼鐵而打造“中國的微軟”的決策是導致科利華迅速崩潰的重要原因。相反，海爾集團在發(fā)展壯大過程中的收購基本上是圍繞家電這一核心能力進行的，無論收購企業(yè)在技術(shù)上還是在市場上關(guān)聯(lián)度都比較高，因而能做到收購一個成功一個。

　　可見，缺乏核心競爭力支持的企業(yè)并購非但不能加快企業(yè)發(fā)展，反而有可能把企業(yè)拖垮。因此，企業(yè)并購應該圍繞企業(yè)的核心競爭力來進行，要有利于培植和增強企業(yè)的核心能力，切忌貪多求大，并購那些與企業(yè)核心能力毫無關(guān)聯(lián)的企業(yè)。

　　4.要綜合考慮成本

　　低成本擴張必須綜合考慮當期成本與后期成本，收購成本與運營成本，顯性成本與隱性成本。低成本擴張不能簡單地以企業(yè)在資產(chǎn)交易中付出的代價，即當期成本作為衡量標準，并據(jù)此做出投資決策。因為企業(yè)購并的目的不在于形式上、規(guī)模上的擴大，而在于企業(yè)協(xié)同效應是否增強，價值鏈是否整合一致，企業(yè)的競爭力是否提升。要實現(xiàn)后者目標，還需企業(yè)進行大量的投資，如技術(shù)改造，設(shè)備更新，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，市場開發(fā)等。另外原企業(yè)的管理思想，管理方法在職工中根深蒂固，甚至還可能存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，因此管理的難度和管理的成本也要大。對員工進行教育、培訓，對富余的員工進行安置，對管理進行磨合都得花成本。這些成本有些是顯性的，有些則是隱性的。這是一種后續(xù)成本。

　　低成本擴張與新建企業(yè)相比，當期成本一般較少，但后續(xù)成本較大且具有間接性、難預測、多次發(fā)生的特點。衡量企業(yè)是否以較低的價格購并成功，關(guān)鍵在于目標企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量，如果其擁有技術(shù)、管理、產(chǎn)品、市場等方面的優(yōu)勢，即使出價高一點也是值得的。必須深思熟慮，富有戰(zhàn)略遠見，不能把劣質(zhì)資產(chǎn)并購到企業(yè)中來。在實踐中，急功近利，貪圖便宜，草率行事的企業(yè)兼并幾乎都產(chǎn)生了負效應，非但不能加快企業(yè)的發(fā)展，反而因選擇的目標企業(yè)和項目不當，削減了企業(yè)原有的競爭力。

　　5.注意經(jīng)濟與文化控制力的全面整合

　　一個成功的購并，不僅面臨資金、技術(shù)、工藝設(shè)備的有效整合，而且面臨著企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念等方面的融合。特別是在經(jīng)濟全球化愈演愈烈的新形勢下，后者比前者變得更為重要。

　　20世紀90年代中期以來，全球企業(yè)并購規(guī)模呈直線上升趨勢，從1995年的8000億美元迅速升至1999年的3.29萬億美元，形成了第五次并購浪潮。其中跨國并購活動迅速成為全球性外國直接投資的最主要方式，2000年全球并購規(guī)模創(chuàng)紀錄地達到1.1億萬美元，在全球外國直接投資流量中所占比重由1996年的45.4%上升到80%以上，其在全球GDP的比重也由1996年的不足1%提高到3.4%面對這種跨國并購，并購企業(yè)與目標企業(yè)存在的最大障礙往往不是表現(xiàn)在技術(shù)設(shè)備等有形層面，而是表現(xiàn)在企業(yè)核心價值觀和經(jīng)營理念等無形層面。