企業(yè)并購是否產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)，是人們判斷并購是否成功的一個重要指標。所謂協(xié)同效應(yīng)是指并購后公司的總體效益要大于并購前兩個企業(yè)效益之和，即1加1應(yīng)大于2。協(xié)同效應(yīng)可分為管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

管理協(xié)同效應(yīng)又稱差別效率理論。管理協(xié)同效應(yīng)主要指的是并購給企業(yè)管理活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。如果兩個公司的管理效率不同，在管理效率高的公司兼并另一個公司之后，低效率公司的管理效率得以提高，這就是所謂的管理協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)來源于行業(yè)和企業(yè)專屬管理資源的不可分性。

安索夫首先提出了協(xié)同的概念。他認為，所謂協(xié)同是指使公司的整體效益大于各個獨立組成部分總和的效應(yīng)，可表述為“2+2=5”。伊丹廣之把企業(yè)資源分為實體資產(chǎn)和隱形資產(chǎn)，他認為只有當公司有效利用其獨特資源——隱形資產(chǎn)時，才能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應(yīng)，而協(xié)同就是“搭便車”。

賽羅沃認為協(xié)同效應(yīng)是合并后的公司在業(yè)績方面應(yīng)當比原來兩家公司獨立存在時曾經(jīng)預(yù)期要求達到的水平要高。喬卓和薛鋒認為協(xié)同價值是指企業(yè)合并后業(yè)績提升所產(chǎn)生現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值，而協(xié)同價值來源于協(xié)同效應(yīng)。陳志軍指出協(xié)同效應(yīng)是指使并購后新公司的整體效益大于參與并購各方獨立運作之和的效應(yīng)，其實質(zhì)是通過活動和資源的關(guān)聯(lián)與共享，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益和范圍經(jīng)濟效益。協(xié)同效應(yīng)有多種類型，如投資協(xié)同、管理協(xié)同、運營協(xié)同等，通過實體資產(chǎn)的共享和互補能達到規(guī)模經(jīng)濟，這種協(xié)同機會比較容易識別，但同時也易被競爭對手模仿，因而不能形成企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢。按照伊丹的觀點，真正的協(xié)同來源于隱形資產(chǎn)的協(xié)同，即源于知識、經(jīng)驗和技術(shù)的協(xié)同，這就涉及到管理協(xié)同的概念。弗雷德·威斯通認為管理能力層次不同的企業(yè)合并可以帶來效率的改善，一個相對有效率的競價者可能會收購一個相對無效率的目標企業(yè)，通過改善目標企業(yè)的效率，二者總體價值可以得到提高。本文認為，管理協(xié)同效應(yīng)應(yīng)包含兩個方面：其一是管理能力的轉(zhuǎn)移，其二是新的管理資源的衍生和管理能力的提高。

實現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)比其他方面的協(xié)同對企業(yè)獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢更為重要，但從大量并購失敗的案例來看，人們還沒有真正認識到協(xié)同的內(nèi)涵和功能，尤其對管理協(xié)同效應(yīng)，還僅僅局限于用一些籠統(tǒng)或抽象的字眼來定義其含義與功能，而對并購、并購后整合及實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)在邏輯缺乏深刻的理解和把握。

對于進入被并購行業(yè)的管理者而言，如果管理者發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域中的問題與自己過去曾遇到的問題相似，那么他就有了對新進入領(lǐng)域企業(yè)進行有效強勢管理的主動權(quán)。

從本質(zhì)上來講，管理協(xié)同效應(yīng)源于合并后管理能力在企業(yè)問的有效轉(zhuǎn)移，和在此基礎(chǔ)上新的管理資源的衍生以及企業(yè)總體管理能力的提高。

組織經(jīng)驗和組織資本是影響企業(yè)管理能力的兩個重要因素。組織經(jīng)驗是在企業(yè)內(nèi)部通過對經(jīng)驗的學習而獲得的員工技巧和能力的提高，它可分為三種：一般性管理組織經(jīng)驗、行業(yè)專屬性管理組織經(jīng)驗、非管理性質(zhì)組織經(jīng)驗。組織資本專指企業(yè)特有的知識資產(chǎn)，它也可以分為三種：

一是體現(xiàn)在員工身上的組織資本，企業(yè)員工通過在工作中對企業(yè)生產(chǎn)特點、工作安排、管理控制機制的不斷了解獲得的知識；

二是員工與其工作的匹配知識，主要是指通過了解員工背景，而安排他們進行與其特長、能力等相匹配的工作；

三是員工之間的匹配知識，企業(yè)眾個體之間會存在各類合作與聯(lián)系，當某一員工了解了其他工人的知識之后。工人之間的匹配程度就可以得到提高。

組織經(jīng)驗和組織資本是企業(yè)的管理資源，同時他們也是一種隱形資產(chǎn)，管理協(xié)同效應(yīng)是合理配置管理資源的結(jié)果。管理資源分為一般管理資源、行業(yè)專屬管理資源、企業(yè)專屬非管理人力資源等。對于一般管理資源它適應(yīng)于一般性的管理活動，因而其獲得的途徑也較多；行業(yè)專屬資源跟行業(yè)特點相關(guān)，可以通過內(nèi)部學習或與并購相關(guān)行業(yè)的企業(yè)來獲??；企業(yè)專屬非管理人力資源同樣能通過學習或并購相關(guān)行業(yè)企業(yè)來獲得，但由于其特殊性，它更注重組織的管理要素在恰當比例配制下，通過長期地積累和學習來獲得。如同一行業(yè)或者相關(guān)行業(yè)中存在甲、乙兩家公司，假設(shè)甲的專屬資源與一般管理資源的比例要大于乙公司的這一比例，那么甲對乙的收購將會把甲過剩的專屬資源轉(zhuǎn)移到乙的經(jīng)營中去，從而使整體的專屬資源與一般管理資源更為均衡。這不僅解決了管理能力較低的企業(yè)如何增加專屬能力的問題，還為某些企業(yè)解決管理能力過剩提供了可行的方法，從而實現(xiàn)了管理要素按恰當比例配制的目的。在這一過程中，要素的合理流動還有利于衍生新的管理資源，從而為進～步提升企業(yè)的管理能力提供了可能。

深入理解管理協(xié)同效應(yīng)的作用機理為實現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)提供了前提，在具體的操作過程中還需要注意以下方面的問題。

(一)選擇合適的并購對象

并購前對并購對象進行認真篩選意義重大。優(yōu)秀的管理人員是一種稀缺資源，但如果他們發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)的問題比較陌生，則有發(fā)生負協(xié)同效應(yīng)的潛在危險。這主要是因為跨企業(yè)、跨行業(yè)間管理能力的轉(zhuǎn)移存有不同程度的障礙。如下表所示，橫向并購是最易獲得協(xié)同機會的，而在縱向并購和混合并購中企業(yè)則應(yīng)該非常的謹慎，以防因高估協(xié)同的效益而陷入?yún)f(xié)同的陷阱。

管理資源在不同類型企業(yè)并購中的轉(zhuǎn)移情況

(二)通過人力資源的整合實現(xiàn)管理資源的轉(zhuǎn)移和衍生

人力資源是企業(yè)管理能力的載體，是知識與能力的體現(xiàn)。因此，并購過程中人力資源的整合就顯得意義重大。

1．確定客觀有效的人力資源管理程序。

并購發(fā)生后有效的人力資源管理程序應(yīng)盡快制定，并及時做出新的任命如果公司是公開上市交易的，和股票有關(guān)的報酬則可用來激勵雇員在新企業(yè)中擁有股份和增強責任感，這些都是減少不確定性和留住重要人才的重要措施。

2．實現(xiàn)知識的內(nèi)部轉(zhuǎn)移，建立內(nèi)部人才市場衍生新的管理資源。

管理能力的轉(zhuǎn)移實質(zhì)上是知識的轉(zhuǎn)移。但知識都有自己的產(chǎn)權(quán)，習慣上人們不愿意拿出自己的知識與大家分享，即存在知識共享的“習慣性防護機制”。針對該問題，可以通過建立相應(yīng)的激勵和協(xié)調(diào)機制，使員工們積極主動地參與到知識傳遞與受讓的過程中，通過共同學習、培訓等手段以實現(xiàn)知識的擴散、轉(zhuǎn)移與共享。

內(nèi)部人才市場是并購企業(yè)問實現(xiàn)人才交流與共享的一個平臺，這里需要注意的是人才的整合和調(diào)配不能簡單靠行政手段解決，而要遵循～定的市場化規(guī)則，行政命令只能充當規(guī)劃、引導(dǎo)和仲裁的角色。當一方企業(yè)的人才流入另一方時，知識的流出不一定會使知識的存量減少，而知識的流入則會使知識存量增加，因此在合理的人才流動的前提下，知識的轉(zhuǎn)移會增加整體知識的存量，從而衍生出新的管理資源和促進管理能力的整體提高。

(三)實現(xiàn)文化融合

文化的差異有可能給實現(xiàn)管理協(xié)同制造障礙，并購發(fā)生后要通過加強文化培訓等手段來進行文化整合。但企業(yè)文化是一種融合文化，只要有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，有利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，就應(yīng)該允許多元化的文化存在，因此應(yīng)力求與并購企業(yè)員工建立伙伴關(guān)系，而不是單純的對并購企業(yè)員工進行“洗腦”。

在此基礎(chǔ)上還要做到兼收并蓄，“取長補長”。文化的融合保持了并購雙方在文化上的一致性，管理協(xié)同效應(yīng)才能有真正地從協(xié)同機會轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。

管理協(xié)同效應(yīng)其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）節(jié)省管理費用。通過并購將許多企業(yè)置于同一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之下，企業(yè)一般管理費用在更多數(shù)量的產(chǎn)品中分攤，單位產(chǎn)品的管理費用可以大大減少。

（2）提高企業(yè)的運營效率。根據(jù)差別效率理論，如果A公司的管理層比B公司更有效率，在A公司收購了B公司之后，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通過并購得到了提高，以致于使整個經(jīng)濟的效率水平將由于此類并購活動而提高。

（3）充分利用過剩的管理資源。

如果一家公司有一高效率的管理隊伍，其一般管理能力和行業(yè)專屬管理能力超過了公司日常的管理要求，該公司便可以通過收購一家在相關(guān)行業(yè)中管理效率較低的公司來使其過剩的管理資源得以充分利用，以實現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)，這種并購之所以能獲得協(xié)同效應(yīng)，理由主要有兩個：

第一，管理人員作為企業(yè)的雇員一般都對企業(yè)專屬知識進行了投資，他們在企業(yè)內(nèi)部的價值大于他們的市場價值，管理人員的流動會造成由雇員體現(xiàn)的企業(yè)專屬信息的損失，并且一個公司的管理層一般是一個有機的整體，具有不可分性，因此剝離過剩的管理人力資源是不可行的，但并購提供了一條有效的途徑，把這些過剩的管理資源轉(zhuǎn)移到其他企業(yè)中而不至于使它們的總體功能受到損害；

第二，一個管理低效的企業(yè)如果通過直接雇傭管理人員增加管理投入，以改善自身的管理業(yè)績是不充分的或者說是不現(xiàn)實的，因為受規(guī)模經(jīng)濟、時間和增長的限制，無法保證一個管理低效的企業(yè)能夠在其內(nèi)部迅速發(fā)展其管理能力，形成一支有效的管理隊伍。

管理協(xié)同效應(yīng)對企業(yè)形成持續(xù)競爭力有重要作用，因此它成為并購的重要動機和并購后要實現(xiàn)的首要目標。深入理解管理協(xié)同的含義及作用機理是取得管理協(xié)同效應(yīng)的前提。在操作中首先要選擇合適的并購對象，其次要通過恰當?shù)?a href="/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E6%94%BF%E7%AD%96" title="人力資源政策">人力資源政策使得管理資源得到有效的轉(zhuǎn)移和增加，最后還能忽視文化整合的作用。

能夠發(fā)生管理協(xié)同效應(yīng)的兩個企業(yè)(或企業(yè)群體)通常應(yīng)具備以下的特征：

(1)發(fā)生管理能力轉(zhuǎn)移的企業(yè)之間，存在管理能力的”密度”差異。從而使高密度的企業(yè)有向外輸出過剩能力的愿望，而低”密度”企業(yè)則有對管理能力的引進需求。

(2)一般而言，管理能力缺乏的企業(yè)，在其他情況相同時，其業(yè)績在同行業(yè)中水平較低；而管理能力過剩的企業(yè)則正好相反。這主要是由于后者比前者的資產(chǎn)經(jīng)營效率更高的緣故。

(3)管理能力缺乏的企業(yè)多為產(chǎn)生時間較短、增長速度較快的企業(yè)，其有形增長比管理能力的增長更快。而管理能力過剩的企業(yè)通常已經(jīng)過較長時期的生長發(fā)展，因為管理能力的積累需要相當長的時間，而且其發(fā)展速度可能已經(jīng)大為下降．從而造成管理能力供大于求的局面。

管理協(xié)同效應(yīng)的本質(zhì)說明了其宏觀上的意義：

管理協(xié)同效應(yīng)可以更有效的配置、使用人力資源及企業(yè)的管理能力。管理能力的轉(zhuǎn)移可以使管理能力相對缺乏的企業(yè)得到有效的管理資源補充，提高其資產(chǎn)的管理效率。對于管理能力過剩的企業(yè)來說，所轉(zhuǎn)移的只是過剩的管理能力從而并不會降低其資產(chǎn)的管理效益和企業(yè)的管理水平。因此，整個企業(yè)集團(即合并后企業(yè))的整體管理水平必然會提高。如果將這種效應(yīng)進一步擴大化，則對社會總體資源的合理配置和有效利用也是極為有意義的。

對于單個企業(yè)而言，管理協(xié)同效應(yīng)的意義體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，為解決管理能力過剩提供了可行的方法。一般而言，企業(yè)試圖通過解雇員工來解決管理能力過剩的問題是不可行的。首先管理人員的能力培養(yǎng)是以企業(yè)花費大量資金、時間等為代價才形成的，管理人員也是企業(yè)資產(chǎn)的一部分。其次，即使某些管理人員不能發(fā)揮其作用，將其留在企業(yè)內(nèi)部也要比流出企業(yè)更為劃算。因為管理人員的流動可能會將企業(yè)的秘密一一專屬信息帶出企業(yè)，尤其是優(yōu)秀的管理人員一旦為競爭對手所擁有，就會對企業(yè)構(gòu)成潛在的威脅，最終使企業(yè)得不償失。最后，更重要的是，企業(yè)管理能力過剩并不一定是由于管理人員過剩所造成的，所以解雇并不是最為合理的方法。企業(yè)兼并過程中管理能力可以在一定程度上自由的轉(zhuǎn)移就為解決這一問題提供了可行的方案。

第二，解決了管理能力較低的企業(yè)增加專屬能力的問題。那些發(fā)展時問短，有形增長較快的企業(yè)，可能會需要補充管理能力，但是管理能力的培養(yǎng)需要漫長的時間和先進理論的指導(dǎo)，所以只依靠自身對管理能力的培養(yǎng)是不可行的。另外，如前所述，管理能力也不會通過進行個別管理人員而取得，所以雇用少數(shù)管理人員也往往無濟于事。然而通過發(fā)揮企業(yè)兼并中的管理協(xié)同效應(yīng)，卻可以令這一問題迎刃而解。

第三，解決了企業(yè)問管理資源的轉(zhuǎn)移問題。通常企業(yè)之間是不可能通過簽訂臺約的方式來轉(zhuǎn)移管理資源的。一則是為了防止企業(yè)專屬信息的外漏，一則是個別管理人員未必可以真正起到提高管理水平的作用。只有在兼并發(fā)生之后，在合并企業(yè)的內(nèi)部，管理資源才可能自由流動。

綜上所述，管理協(xié)同效應(yīng)對兼并企業(yè)內(nèi)部可以起到充分利用管理資源、提高管理水平的作用。因此，為了在日趨激烈的競爭環(huán)境中獲得生存與發(fā)展，尋求管理的協(xié)同效應(yīng)成為許多企業(yè)兼并發(fā)生的動因，而企業(yè)兼并的發(fā)展又將進一步促進企業(yè)管理協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，這種互動機制的存在必將為我國企業(yè)迎接人世的挑戰(zhàn)提供良好的思路。