管理的人本原理，就是指組織的各項管理活動，都應以調(diào)動和激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性為根本，追求人的全面發(fā)展的一項管理原理。

人本原理特別強調(diào)人在管理中的主體地位，它不是把人看成是脫離其他管理對象的要素而孤立存在的人，而是強調(diào)在作為管理對象的整體系統(tǒng)中，人是其它構成要素的主宰，財、物、時間、信息等只有在為人所掌握，為人所利用時，才有管理的價值。具體地說，管理的核心和動力都來自于人的作用。

管理活動的目標、組織任務的制訂和完成主要取決于人的作用，人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的調(diào)動和發(fā)揮。沒有人在組織中起作用，組織將不成為組織，各種資本物質(zhì)也會因沒有人去組織和使用而成為一堆無用之物。因此，管理主要是人的管理和對人的管理。管理活動必須以人以及人的積極性、主動性和創(chuàng)造性為核心來展開，管理工作的中心任務就在于調(diào)動人的積極性，發(fā)揮人的主動性，激發(fā)人的創(chuàng)造性。因此，人本原理講求和解決的核心問題是積極性問題。^[2]

管理思想發(fā)展的每一個階段，其焦點之一就是對人的看法上。泰羅科學管理理論把人當成“經(jīng)濟人”，認為人的一切行為都是為最大限度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲得經(jīng)濟報酬。而以梅奧、馬斯洛為代表人物的早期行為科學管理理論則把人當成“社會人”，認為人的社會性需求的滿足往往比經(jīng)濟報酬更能激勵人，人們不但有經(jīng)濟上的需要，更重要的是還要有人際關系、社會交往等方面的需要。當代管理理論則把人當成所謂“復雜人”，認為人是復雜的，所以需要也是因人、因年齡、地點、時間不同而不同。且隨著各種變化而改變，人與人的關系也會改變。當代管理思想高度重視了人在管理中的重要作用和管理目的的本質(zhì)，這也是人本原理的社會歷史根源。

依據(jù)新人本原理的內(nèi)容，可以延伸出如下幾條管理原則：

1．激勵原則

激勵一保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論。這是激勵原則的理論根源。他告訴我們，滿足人類各種需求產(chǎn)生的效果通常是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是僅僅滿足物質(zhì)需求又是遠遠不夠即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要從精神上給予鼓勵，使員工從內(nèi)心情感上真正得到滿足。

2．行為原則

現(xiàn)代管理心理學強調(diào)，需要與動機是決定人的行為之基礎，人類的行為規(guī)律是需要決定動機，動機產(chǎn)生行為，行為指向目標，目標完成需要得到滿足，于是又產(chǎn)生新的需要、動機、行為，以實現(xiàn)新的目標。掌握了這一規(guī)律，管理者就應該對自己的下屬行為進行行之有效的科學管理，最大限度發(fā)掘員工的潛能。

3．能級原則

所謂能級原則是指根據(jù)人的能力大小，賦予相應的權力和責任，使組織的每一個人都各司其職，以此來保持和發(fā)揮組織的整體效用。一個組織應該有不同層次的能級，只有這樣才能構成一個相互配合、有效的系統(tǒng)整體。能級原則也是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的重要原則。

4．動力原則

沒有動力，事物不會運動，組織不會向前發(fā)展。在組織中只有強大的動力，才能使管理系統(tǒng)得以持續(xù)、有效地運行?，F(xiàn)代管理學理論總結(jié)了三個方面的動力來源：物質(zhì)動力、精神動力、信息動力。物質(zhì)動力指管理系統(tǒng)中員工獲得的經(jīng)濟利益以及組織內(nèi)部的分配機制和激勵機制；精神動力包括革命的理想、事業(yè)的追求、高尚的情操、理論或?qū)W術研究、科技或目標成果的實現(xiàn)等，特別是人生觀、道德觀的動力作用，將能夠影響人的終生；為員工提供大量的信息,通過信息資料的收集、分析與整理，得出科學成果，創(chuàng)造社會效益，使人產(chǎn)生成就感，這就是信息動力的體現(xiàn)。

5．紀律原則

不以規(guī)矩無以成方圓。作為現(xiàn)代社會的組織，沒有紀律也是不可能長期生存下去的。因此，組織內(nèi)部從上到下都應該制定并遵守共同認可的行為規(guī)范，違犯了紀律就應該得到相應的懲罰。

人本原理是現(xiàn)代管理發(fā)展的必然趨勢和客觀要求，任何一個組織的管理者在管理實踐中都必須以人本原理作為管理的主導思想，在管理的全過程中實行以人為中心的管理，在最大的限度內(nèi)激發(fā)組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，有效地實現(xiàn)組織目標。人本原理的實現(xiàn)方式有以下幾種類型：

（1）動力管理

動力是推動工作或事業(yè)向前發(fā)展的一種力量。作為一個管理者，每當在組織中發(fā)現(xiàn)低效率、無秩序、積極性不高等問題時，首先需要檢查的就是推動工作進行的動力是否充足。沒有動力，管理就不可能進行有序運動。因此，管理必須要有強大的動力。一般來講，管理的基本動力有三種類型：

物質(zhì)動力。它不僅是對個人的物質(zhì)刺激，更重要的是組織的經(jīng)濟效益。經(jīng)濟效益是推動管理發(fā)展的動力，是檢驗管理實踐的標準。只有將物質(zhì)利益與管理活動結(jié)果結(jié)合起來，才能大大提高經(jīng)濟效益。也就是說只有把對組織的貢獻與從組織得到的物質(zhì)利益緊密結(jié)合起來，才能形成動力。

精神動力。它是指組織及其成員的觀念、理想、信仰等精神方面的追求所形成的管理動力，它包括理想教育、日常的思想政治工作，精神獎勵等。精神動力是客觀存在的，它能彌補物質(zhì)動力的缺陷，而且本身就有巨大的威力，在某些特定的情況下，還可以成為決定性的力量。

信息動力。它是指信息的傳遞所構成的反饋對組織活動發(fā)展的推動作用。從管理的角度來看，信息作為一種動力，有超越物質(zhì)和精神的相對獨立性。在信息化社會，信息沖擊產(chǎn)生的壓力會轉(zhuǎn)變成你追我趕的競爭動力，它對組織活動起著直接的、整體的、全面的促進作用。

物質(zhì)動力、精神動力和信息動力，是促使管理活動不斷地持續(xù)下去的力量，管理不僅要有這些動力，更為重要的是需要管理者正確地運用這些動力，能夠順利地實現(xiàn)組織目標。而管理者要有效地實現(xiàn)動力管理，就必須從根本上重視人的需要。

（2）柔性管理

柔性管理是相對剛性管理而言的。在剛性管理中，組織管理者是以制度和職權為條件，利用約束、監(jiān)督、強制和懲罰等手段對組織成員進行管理。而柔性管理是以情感和文化為基礎，運用尊重、激勵、引導和啟迪等方式進行管理。從本質(zhì)上說，柔性管理是一種“以人為本”的管理，它是組織管理者依據(jù)組織成員的心理和行為規(guī)律，以人性化的工作方式和管理思維，在組織成員中形成一種潛在的說服力，從而把組織的意志變?yōu)榻M織成員的自覺行動。因此，實行柔性管理應從情感管理入手，實行民主管理、自我管理和文化管理。

（3）人才管理

善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和合理使用人才是人才管理的根本。將人本原理的思想落實到人才管理中去，就要求管理者在工作中實現(xiàn)人崗匹配、人盡其才、才盡其用的目標。如何實現(xiàn)這一目標呢？需要做好以下工作：

第一，人才測評。

人才測評是建立在心理學、管理學和人才學等學科基礎上的一種綜合性人才評價系統(tǒng)，它通過心理測試、行為觀察分析、情景模擬演練等，對人才的素質(zhì)、結(jié)構和興趣等方面能夠得出一個比較客觀的認識，這種認識為管理者認識人才價值，挖掘人才潛能提供幫助和指導。具體來講，人才測評能夠為組織提供整體的人力資源狀況和水平，為組織做好人力資源規(guī)劃打下基礎，在人員的招聘和員工的培養(yǎng)和使用等方面進行有針對性的管理。如：可以根據(jù)人才測評的結(jié)果，全面建立人才數(shù)據(jù)庫。然后，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的進程找出所缺乏的人才類型，并及時給予補充，建立起與組織發(fā)展相適應的人才梯隊。再如：組織可以根據(jù)人才測評提供的員工業(yè)務能力、管理能力和性格特征等情況，組建新的團隊，實現(xiàn)員工的優(yōu)勢互補，達到最優(yōu)的組合，發(fā)揮最大的效能。

第二，能級管理。

能級是現(xiàn)代物理學的概念，能是做功的本領，能量有大有小，把能量按大到小排列，猶如階梯。在組織管理中，機構、人員等都有一個能量的問題，能量大，作用大。

現(xiàn)代管理的任務就是建立一種使組織的每個人都能“各盡其能”的運作機制，為組織合理地配備人才和使用人才打下堅實的基礎。實行能級管理，就可以達到這個目的。因為能級管理就是要在管理系統(tǒng)中建立一套合理的能級，即根據(jù)每個組織和個人的能量大小安排其地位和任務，使人的職位與能力相稱。它要求管理的內(nèi)容能夠動態(tài)地處于相應的能級中去，以此充分發(fā)揮人的能力。

隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展和市場經(jīng)濟的完善，對人的能力要求日益增高。能力的內(nèi)在結(jié)構不僅包含著知識、智力和技能，更為重要的是指人的創(chuàng)新能力，這意味著以人為本，必須以人的能力為本。因此，管理者在實施能級管理的過程中，要突出發(fā)現(xiàn)能力、使用能力和開發(fā)能力三大環(huán)節(jié)。具體來講，每個組織都要根據(jù)其組織使命和不同崗位特點，確定組織認可的能力范圍。同時，對組織成員的個人能力進行科學測定，在此基礎上實現(xiàn)按能配崗、按崗配人的人崗配置使用模式。即：將具有不同能力的組織成員配置到不同的崗位上，實現(xiàn)組織成員的能力的優(yōu)化組合，使能力與能級相符。而處在不同能級的組織成員，則享受不同的待遇，組織成員的能力越高，結(jié)構越合理，得到的待遇就越好。它說明在注重能力與職位、崗位和責任相匹配的同時，還要將責任、權力和利益統(tǒng)一起來。而能力開發(fā)則是管理者按照組織長遠發(fā)展的需要，采取各種有效的激勵措施促使組織成員將潛在能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實能力，促使組織成員不斷提高已有的能力。組織成員的能力一旦得到開發(fā)，其能力水平會發(fā)生變化，此時組織成員所處的能級也必須與之動態(tài)對應。只有這樣，才能做到人盡其才，發(fā)揮組織的最佳管理效能。

第三，工作豐富化。

組織管理者要實行以人為本的管理，就必須創(chuàng)設一個讓人全面發(fā)展的的場所，間接地引導人自由地發(fā)展自己的潛能。從企業(yè)組織來講，為了提高工作效率，必須進行專業(yè)分工，而且每個人擔負的工作越單純，工作的效率會越高。這樣企業(yè)只需要員工長期重復做某項工作，它必定引發(fā)出相應的問題：員工成為機械手，就意味著無法看到個人的工作和整體工作的聯(lián)系，失去了享受勞動成果的欣慰感。又由于企業(yè)對員工的知識與能力的要求有限，員工長期從事于某一道工序，必然會感到枯燥無味甚至厭倦?？梢灾v，效率的獲取是以員工的片面發(fā)展為代價的。如何將工作效率與員工多方面的技能發(fā)展相結(jié)合，是實現(xiàn)人本原理的重要問題。管理者運用工作豐富化的管理手段，可以妥善地解決這一問題。

所謂工作豐富化，是指通過改進工作設計，豐富工作內(nèi)容，賦予更多的嘗試機會，來增加工作本身的刺激性和挑戰(zhàn)性，使職工獲得發(fā)揮聰明才智和取得個人成就的機會。

在企業(yè)環(huán)境中，可采取以下措施促進工作豐富化：在工作方式、工作次序和作業(yè)速度方面給職工以更大的自由，使每個職工對自己的工作負有明確的責任；安排和鼓勵職工定期輪換工作崗位和工種；擴大職工的工作范圍，讓職工參與某項業(yè)務活動的全過程，使職工明確認識到自己的工作對企業(yè)整體發(fā)展的意義及所做出的貢獻等。勞動者只有看到了自我發(fā)展的可能性，就能不斷提高工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。工作豐富化，使工作不再是一種繁瑣的、冗長的、沉重的勞作，而是一種具有豐富意義和樂趣、講究質(zhì)量的生活方式。它能夠在提高工作效率的同時，起到增進員工滿足感的作用。

人本原理主要包括以下主要觀點：人力資源的觀點；人是管理系統(tǒng)的主體要素；管理的終極目的是發(fā)展人本身以及應當?shù)朗氐膭恿υ瓌t和競爭原則。

1．人是管理系統(tǒng)的主體要素

人是管理活動的主體。管理活動是由人、財、物、技術、時間、信啟、這些基本要素相互作用的過程。而在這些要素中，只有人是管理的土體，其他要素都是管理的客體。當然，在一定意義上人也是管理的客體，但首先它是管理的主體。也就是說人是這些基本要素的第——要素，也是最重要、起主導和決定作用的要素。但是，并非人是管理的主體要素，就無需管理或使管理簡單化，這樣，管理的目標也不能實現(xiàn)，

激發(fā)人的熱情是管理的首要問題。現(xiàn)代管理理論和大量管理實踐都證明，對任何—個組織的管理，都要貫徹人本原理，而貫徹這一原理的首要問題是調(diào)動人的積極性、主動性。調(diào)動人的積極性要從人性出發(fā)，使用現(xiàn)代管理中的各種有效理論和方法，分析影響人的積極性發(fā)揮的因素，遵循人的思想活動的基本規(guī)律，切忌形式主義，搞假、大、空和搞運動搞斗爭，采取簡單化方法。要做到出發(fā)點正確，分析入理，方法得當，并注意其思想的動態(tài)變化，采取權變的方法。

2．人力資源的觀點

人是一種特殊資源。生產(chǎn)的所有要素中，只有人這種要素，在管理過程中具有創(chuàng)造作用，正如西方——管理學家講的，一個單位的人力資源使它能有效運轉(zhuǎn)的最大關鍵，也是最重要的資產(chǎn)。因此，每個組織在管理中，必須重視人的作用，做好人的工作，使這個特殊資源發(fā)揮特殊作用。

人力資源可以開發(fā)。人力資源開發(fā)的員主要目的就是提高其生產(chǎn)力。對于一個單位來講，人力資源開發(fā)的途徑有兩條，——是從人力市場廣招聘到單位合適的人；二是通過教育、培訓，挖掘人的潛能。另外，在日常工作中，采取激勵等于段，提高人的工作主功性、積極性，也是對人力資源的開發(fā)。

加強人力資源管理。這里主要有，一是有一個科學的人力資源計劃和激勵政策，保證組織所需要的人力資源有可靠保障，并能吸引到組織最為需要的人，而不至于使管理成本和產(chǎn)品成本上升過多；二是把組織的人做到合理使用，使人盡其才，才盡其用，最大限度發(fā)揮作用；三是組織發(fā)展，運用行為科學理論和方法，使組織成員態(tài)度行為價值觀、信念和各自需求進行改變，有計劃地從上至下提高組織效率。這是造成良好組織氣氛的一種管理行為和努力。

3．管理的終極目的是人的發(fā)展

這里講的人的發(fā)展主要講人性的發(fā)展。但研究人性發(fā)展問題離不開關于人性的觀點。

關于人性的理論古今中外學者都有很多論述。但探討的問題主要有兩個方面：人的本質(zhì)和人性的改變。前者包括人性的善惡，后者研究人性是否可以改變、如何改變、其改變是否有限度。

關于人性本質(zhì)方面論述，主要有兩大派，四種不同觀點：一派叫嚴格主義，包括性善論，如西方盧梭、中國孟子等；性惡論，其代表人物如兩方的馬基雅維里、叔本華，中國的茍子等。另一派叫融通主義派，包括人性亦善亦惡論，認為人性有二面，理性為善，欲性為惡，其代表人物有柏拉圖，中國楊雄等；人性非善非惡論，如洛克說“人心原是一張白紙”，還有康德、黑格爾、社威，中國的王安石、王守仁等都是這種主張。另外，中國古代還有個特有的“性三品論”，代表人物是王充，認為人性有善、中、惡三等，因此人有善人、中人和惡人三類，中人以上的性善，中人以下的性惡。

關于人性改變問題，認為人性不能改變和人性絕對可以改變屑兩個極端情況，這種結(jié)論難以成立。而公認結(jié)論是人性有改變的可能和限度，最有效的改變必須依據(jù)一定的條件。這種觀點的西方代表人物是杜威，中國的孔子雖然沒有講性善性惡的問題，但他認為人性是可以改變的，這就是他從事教育的依據(jù)吧。還有道家、墨子和法家均認為人性是可改變的。

人性的發(fā)展標誰不僅與人性論有關，而且有其時代特征。在封建社會，超經(jīng)濟的人身依附為人性中最普通的現(xiàn)象，君臣之間、官民之間、夫妻父子之間都是以人身依附為建立正常關系的準則，并以是否遵守這一準則作為評價人性是否完美的標準。與之適應，——切管理都是建立在一方完全無條件服從另一方的基礎上。資本主義建立了以利己本性為基礎的商品經(jīng)濟關系，資本和勞動力都是商品，但人身是自由的，等價交換和遵守“信用”成了資本主義人際關系的基本準則，并以能否遵守這一憋則作為評價人性是否正常完美的標準。一切管理活動也就建立在這個基礎上。

根據(jù)馬克思主義的理想，社會主義物質(zhì)極大豐富，人們的思想覺悟極大提高，在人們的勞動和組織的管理活動中，實現(xiàn)了人的真正平等和自由，人們之間建立起了完全平等的友愛關系。一切為他人、為社會在人的全面發(fā)展中成為人性的主流，而人性的全面發(fā)展和員完美體現(xiàn)是管理的核心，也是管理的最終日的。

但是，我門現(xiàn)在還處在社會主義初級階段，人性的狀況混亂復雜，有封建主義的等級思想，有資本主義的利己和拜金主義思想，也有民主思想和高尚共產(chǎn)主義思想。這種復雜狀況，要求管理者在充分認識人性的基礎上，采取權變的管理方法，以更好的實現(xiàn)管理目標，促進各個層次的人性都有發(fā)展并朝著人類員完美的人性境界邁進。

(一)樹立以人為中心的觀點

人本原理要求每個管理者都必須真正從思想上認識到，要做好整個管理工作，就必須緊緊抓住做好人的工作這個根本，使組織全體人員明確組織目標和自己的責任，以高漲的工作熱情，主動地、積極地、有創(chuàng)造性地完成自己的任務。要反對和防止見物不見人，見錢不見人、靠權力不靠人等錯誤做法。

(二)認真地研究和認識人，積極地開發(fā)和培養(yǎng)人。

要有效利用、充分挖掘人們的智能，發(fā)揮人在管理中的重要作用，各級管理者必須正確地認識人，實事求是研究人。要學習和研究行為科學、管理心理學、人才管理學、領導科學等科學理論。研究人的主觀能動性的機制、激發(fā)、持續(xù)和控制，以科學理論為指導，做好人的工作。要把人的潛在智能充分發(fā)揮出來，還必須加強對人的教育和培養(yǎng)。教育就是培養(yǎng)人的社會活動，通過教育和培養(yǎng)，使受教育者提高自身素質(zhì)，得到全面發(fā)展，成為各級各類合格人才。

(三)充分調(diào)動人的積極性，發(fā)揮人的能動性。

管理系統(tǒng)中的人，都蘊藏著無可估量的潛在能量，并具有生氣勃勃的創(chuàng)造力，這是推動管理活動的基本力量。對人的管理，最終日的是最大限度地發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性。因此，充分調(diào)動人的積極性，發(fā)揮人的能動性，是做好整個管理工作的根本。

第一、從員工和顧客兩個方面建立廣泛的激勵機制。

對員工來說：1.領導者要嚴于律己、勇于創(chuàng)新，用模范作用激勵員工；

2.通過與員工的經(jīng)常性溝通來營造一種相互理解、相互信任的氛圍，建立一種溝通式的激勵機制；

3.鼓勵創(chuàng)新和學習，積極為員工提供學習深造的機會，建立培訓制度，規(guī)定業(yè)績達到什么程度就可以去學習深造。

4.適當授權，賦予員工具有挑戰(zhàn)性的工作，創(chuàng)造其實現(xiàn)自己人生價值的條件，充分發(fā)掘其潛能。對顧客來講，激勵機制就更多了。管理的根本目的是服務于人，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中，真正體現(xiàn)“顧客就是上帝”的服務理念；建立與顧客的溝通渠道，讓信息流動暢通；建立售后服務系統(tǒng)；定期舉行回饋顧客的活動，讓廣大顧客得到實惠等等。堅持激勵原則，就為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的內(nèi)外部環(huán)境。

第二、建立行為監(jiān)督機制。

管理者要對員工的行為進行監(jiān)督，同時科學地分析其行為產(chǎn)生的原因，最大限度地滿足員工科學合理的需要。此外，還要建立組織內(nèi)部個人行為自我約束系統(tǒng)，使每個員工自覺進行自我管理，充分體現(xiàn)組織對人性的尊重。

第三、劃分能級，量才授職。

選拔和任用優(yōu)秀人才是現(xiàn)代管理的核心，在管理實踐中要會察人識人、知人善任，使人盡其才、才盡其用。

在具體操作中要注意如下幾點：

1.能級的劃分與綜合應保證組織結(jié)構的穩(wěn)定性和有效性；

2.每個能級應具有不同的責任、權利和利益，堅持責、權、利一致原則。

3.各能級必須實現(xiàn)動態(tài)對應。這就要求企業(yè)組織首重人才；打破人才的部門單位所有制，從制度上保證人才的合理流動；把競爭機制引入到人事管理中，在競爭中發(fā)現(xiàn)人才，任用人才。

第四、恰當運用動力。

在實施中，要注意保證物質(zhì)動力、精神動力、信息動力的協(xié)調(diào)運用，不可偏廢一方。正確認識和處理好集體動力與個體動力、長遠動力與眼前動力、正態(tài)動力與偏態(tài)動力的關系。行為得到改進，效益增加時，應及時給予獎勵，以激勵其正態(tài)動力；當行為出軌、退化、降效或自耗時，應隨時予以制止、糾正及懲罰，防止偏態(tài)動力發(fā)展阻礙組織目標的實現(xiàn)。

第五、建立紀律約束機制。

這首先要求領導者個人必須樹立紀律觀念，領導者堅持原則和實事求是的作風會直接影響企業(yè)內(nèi)部的工作作風和紀律狀況。唐太宗李世民曾曰“若安天下，必須先正其身。未有身正而影曲，上治而下亂者”。建立紀律約束機制還要兼顧公平。任何人都希望自己在一個組織中能得到公平的待遇，所以在紀律面前要人人平等。這是組織形成積極向上，奮發(fā)圖強，相互尊重的良好氛圍的基礎。

人是管理活動的中心，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)過程中，人居于主導地位。雖然科技進步帶來了生產(chǎn)力的巨大飛躍，電腦、機器人將代替大部分的人力勞動，但是設計、掌握它們的還是具有創(chuàng)造力的人。因此，對人本原理的研究將是一個漫長的過程。21世紀是一個人才的世紀，對人才的開發(fā)和利用以及如何對人進行有效的管理是管理者的主要任務之一。

在借鑒或者設計人本管理模式時，要考慮組織自身的物質(zhì)和文化基礎：

1、組織的業(yè)務性質(zhì)與特點。

不同行業(yè)、不同組織有自身不同的性質(zhì)和特點，對人員也有不同的要求。例如，IT行業(yè)競爭非常激烈，知識更新極快，所處的行業(yè)迫使微軟必須永遠保持應變能力和速度。微軟一直注意避免機構過快膨脹，“苗條”、靈活，才能保持高速運轉(zhuǎn)，才能有效地傳達貫徹“變化”的指令。微軟的規(guī)模多年保持在3萬雇員。每年做預算時每一個新增的名額都要被反復查問，不但要看新的申請是否非常必要，是不是配合整體策略；還要仔細查看現(xiàn)有的資源是否確實物盡其用、人盡其才了，能否通過組織調(diào)整再“優(yōu)化”出資源而不必新增投入。在微軟要人比要錢要困難得多，總經(jīng)理在提出新的申請時都要再三斟酌，每一個被批準的名額都非常珍貴，要在最短時間補上。一般有新增名額會先在內(nèi)部征求，如果內(nèi)部找到了，就要盡快去補內(nèi)部空出來的職位，真正是一個蘿卜一個坑。

2、組織的主要矛盾。

人本管理的模式往往是組織在解決發(fā)展過程中遇到的主要矛盾與主要問題時逐步形成的。例如，杭州萬向集團、娃哈哈、華為集團等一些民營企業(yè)，由于白手起家，又不像國有大中型企業(yè)那樣有可靠的人才分配渠道，為求生存發(fā)展，必須采取各種措施吸引人才，采用適合自己特點的管理模式。

3、組織傳統(tǒng)及人員情況。

人本管理模式與組織開創(chuàng)時形成的傳統(tǒng)及人員結(jié)構存在內(nèi)在聯(lián)系。大慶油田開始建設時，吸引了一大批復員轉(zhuǎn)業(yè)軍入，他們把解放軍的一套優(yōu)良傳統(tǒng)，如思想動員在先，黨員及干部沖鋒在前等作風帶進了大慶，所以才能在很短的時間里，在極其艱苦的條件下，取得巨大成功。

4、組織環(huán)境。

組織環(huán)境也是影響人本管理模式形成的主要因素。寶山鋼鐵總廠位于上海市郊，許多后勤服務功能有可能由社會提供，因此，他們從提高勞動生產(chǎn)率的角度出發(fā)，盡量精簡機構，使后勤服務社會化，以提高效率。

5、領導人的風格與創(chuàng)新精神。

組織文化必然打上組織領導人的烙印，組織文化實際上是創(chuàng)始人理念的組織化。西門子公司百年保持創(chuàng)新傳統(tǒng)，首先就是因為創(chuàng)始人是發(fā)明家；美國惠普公司對員工提供了一個尊重和寬松的工作環(huán)境，就是因為創(chuàng)始人休利特、柏卡德是富有熱情和創(chuàng)意的工程師，他們了解創(chuàng)新需要什么。