日本式管理是以“理念”為主的管理，強(qiáng)調(diào)和諧的人際關(guān)系，上下協(xié)商的決策制度，員工對組織忠誠與組織對社會負(fù)責(zé)。

日本式管理是一種政府和國民通力合作的體制、穩(wěn)定的勞資關(guān)系、充滿敬業(yè)精神并忠誠于企業(yè)的高質(zhì)量勞動力、以質(zhì)量管理小組為中心的小集團(tuán)活動和遠(yuǎn)見卓識的長期投資思想。

日本式管理”的三大核心：終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會制，都只是日本“特色”，而不是日本“范式”。日本管理在具有自身特色的前提下，其管理學(xué)范式與美國或西方管理并沒有區(qū)別。特別是隨著全球化進(jìn)程，日本企業(yè)正在不斷放棄原有的一些特色，而與美國管理日益趨同。

日本公司成功的模型建立在這樣一種理念上：通過采用比它們的競爭對手更好的基本管理方法，一個公司能夠同時實現(xiàn)最高的質(zhì)量和最低的成本。通過連續(xù)改進(jìn)，公司進(jìn)行競爭時總是處于最佳實踐的前沿。這種模型并不是抽象的理論，它源于日本公司在許多我們現(xiàn)在熟知的管理方法上領(lǐng)先而取得的非凡進(jìn)步，包括全面質(zhì)量管理(TQM)、精益生產(chǎn)和與供應(yīng)商的密切關(guān)系。相對于西方的公司而言，這些管理措施使日本的公司具有了持續(xù)的成本和質(zhì)量優(yōu)勢。

第一，集體決策。在日本，企業(yè)內(nèi)部做出決策多數(shù)是采取會議或者稟議的方式進(jìn)行。由會議做出的決策，因為是通過多人來觀察判斷問題，從而避免了僅靠個人決定帶來的危險，可以使作為決策前提的價值基準(zhǔn)和信息能夠在成員之間得到傳遞。學(xué)者RonaldSims認(rèn)為，集體決策有助于防止企業(yè)違反倫理行為。當(dāng)然，這種集體決策方式也存在耗時、不能明確個人責(zé)任等問題。

第二，保障雇傭。以往，日本多數(shù)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣時削減人事費(fèi)用但并不解雇員工，而是采取先在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部調(diào)配或者派赴關(guān)聯(lián)企業(yè)等形式，實際上是通過調(diào)整獎金、補(bǔ)貼、福利保健費(fèi)用等方法來化解困難。這也是日本失業(yè)率一直不高的原因所在。在去年以來的國際金融危機(jī)和全球性經(jīng)濟(jì)衰退的背景下，這種方式受到了挑戰(zhàn)，部分企業(yè)被迫削減人事費(fèi)用，并因而威脅到雇傭關(guān)系的穩(wěn)定，日本經(jīng)團(tuán)聯(lián)為此專門在去年12月發(fā)布的《2009年版經(jīng)營勞動政策委員會報告》中指出：“目前的狀況，超越了過去的石油危機(jī)、泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后帶來的長期經(jīng)濟(jì)蕭條，可以說是第三次危機(jī)……”。并呼吁“雇傭關(guān)系的保障、穩(wěn)定，是積蓄人力資本、筑起勞資信賴關(guān)系、培養(yǎng)員工忠誠心、團(tuán)隊精神的基礎(chǔ)，也是競爭力的源泉。時代的變化日益激烈，日本式經(jīng)營也在不斷發(fā)生變化，對于應(yīng)該堅守的一定要堅守”。這一觀點已引起了人們的關(guān)注。

第三，堅持企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性、長期性。日本有很多長壽企業(yè)，其中，世界上最古老的企業(yè)金剛組是一家創(chuàng)業(yè)于公元578年、迄今為止已經(jīng)走過1400余年歷史的企業(yè)。在東證一部的上市公司中，松井建設(shè)創(chuàng)業(yè)于1586年，是上市公司中最古老的企業(yè)。長壽企業(yè)數(shù)量之多，表明了日本企業(yè)堅持企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性、長期性的理念。此外，多數(shù)長壽企業(yè)從創(chuàng)業(yè)時就采取了以員工持股為中心的重視員工福利的政策，這一點也意味深長。日本學(xué)者、一橋大學(xué)客座教授船橋晴雄曾經(jīng)概括了日本長壽企業(yè)幾個共同特征：

• 強(qiáng)烈的守法意識；
• 企業(yè)經(jīng)營者不把企業(yè)看作自己的私產(chǎn)，而是把自己視為類似接力賽的選手；
• 把企業(yè)看作社會的一員，重視與利益相關(guān)者之間的合作和分享。

人是企業(yè)經(jīng)營的主力，因此在探討企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營時應(yīng)先對人事管理之特質(zhì)有所了解?；旧?，管理方式會因為各國歷史、文化背景、制度、國民性等…因素而呈現(xiàn)不同風(fēng)格。就日本來說，最具代表性的特質(zhì)是集團(tuán)主義、人本主義、平等主義、競爭原則及和諧原則，其他管理特色都可以說是由此五者衍申出來的。而此五者雖可分立闡述，但是在運(yùn)用上屬混合呈現(xiàn)，因此才會出現(xiàn)所謂日本式管理。以下先闡述此五者之內(nèi)涵，再進(jìn)一步理解日本式管理的特色。

一、集團(tuán)主義

日本從一八六八年明治維新以后，短短百余年間，成為亞洲國家中最先達(dá)到近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的國家。所謂集團(tuán)，就學(xué)者清水盛光的定義:集團(tuán)為一種意志、行為，在本質(zhì)上具有共同的目標(biāo)取向，從事共同活動，而有別于其他的人際關(guān)系。因此集團(tuán)的結(jié)構(gòu)與功能，受到集團(tuán)目標(biāo)與集團(tuán)活動的影響;但是集團(tuán)目標(biāo)由共同的目標(biāo)取向、共同的規(guī)范取向、共同的全體取向而成立，而集團(tuán)活動由協(xié)調(diào)關(guān)系、規(guī)制關(guān)系、結(jié)合關(guān)系而形成(林顯宗，民國75年：112)。

事實上，日本社會之集團(tuán)主義可溯自江戶時代，當(dāng)時采取鎖國政策，社會階層采取嚴(yán)格的分限制度，社會階層間的流動稀少，不鼓勵個人的出人頭地、不強(qiáng)調(diào)個人的獨(dú)特性，加上國民以農(nóng)業(yè)維生業(yè)，必須采取互相協(xié)力的型態(tài)，因而形成憂患與共命運(yùn)一體的共同體意識，促使成員采取集團(tuán)的行動(林顯宗，民國75年：146-147)。而日本之所以被認(rèn)為是集團(tuán)主義社會，是因為一般的日本人，對自己所屬的集團(tuán)與組織，具有強(qiáng)烈的忠誠心，任何事以一起行動為要，團(tuán)體的成員互相扶持，與集團(tuán)形成一體感，視集團(tuán)的利害為本身的利害，不過成員之所以愿為團(tuán)體犧牲奉獻(xiàn)是基于自主的考量，認(rèn)為在集團(tuán)層次上，可使個人欲求獲得滿足，并產(chǎn)生安定感與歸屬感。

二、人本主義

日本式管理的另一項特色是人本主義。戰(zhàn)后五十年間，日本企業(yè)塑造出異于歐美企業(yè)的企業(yè)體制─人本主義企業(yè)體制。人本主義企業(yè)體制是導(dǎo)致戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)快速成長之重要因素之一。人本主義強(qiáng)調(diào)人是經(jīng)濟(jì)活動的源頭而且是稀少資源，主張企業(yè)要重視人力資源的重要性。在日本企業(yè)中(尤其是大企業(yè))，企業(yè)成員的潛意識認(rèn)為公司是屬于企業(yè)內(nèi)每一個人的，而且日本企業(yè)追求包括經(jīng)營之者在內(nèi)全體從業(yè)人員的利益及全體共有成果之分配，優(yōu)先確保雇用安定。人力資源提供者是主權(quán)者即人本主義(何淑鈴，民國84年：40-41)。

在人本主義的文化下，企業(yè)相當(dāng)重視員工、尊重員工，因此對于企業(yè)內(nèi)人事管理的問題相當(dāng)重視，升遷、報酬、福利等等…均以整體企業(yè)參與者為重，借此提高企業(yè)經(jīng)營績效。最重要的是日本式管理對人性相當(dāng)尊重，企業(yè)經(jīng)營者對于企業(yè)員工，而是當(dāng)作有意志、思想、感情的完整人格來把握。在雇主和員工的互動上，以松下企業(yè)為例，把員工當(dāng)作一個人格來尊重的管理理念促使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的精神結(jié)合，不僅在國內(nèi)，甚至在國外的工廠從業(yè)人員也都給予共同一貫的目標(biāo)，收到相當(dāng)良好的結(jié)果(林顯宗，民國76年：314)。因為人一旦受到尊重會引發(fā)內(nèi)在的潛力與能力，更加努力為公司付出。

三、平等主義

就日本式管理之本質(zhì)而言，平等主義可謂推行政策得以順利之重要因素。日本式管理均盡可能以縮短階級、階層間之地位差距為運(yùn)作方式，盡量把權(quán)限分配到下部組織，而且在報酬上也盡量不造成階級間的差距。相較于歐美，可謂相當(dāng)平均。一般而言，日本式管理采取上下關(guān)系和諧、縮小彼此待遇差距，下位者較不會有不滿，對企業(yè)之永續(xù)經(jīng)營有正面助益，因此，平等主義之政策，是日本式管理的一項重點。

日本式管理中，許多制度都隱含此種平等主義?；旧希诠緝?nèi)部平等的其中一項好處是:管理階層與員工間產(chǎn)生一種團(tuán)結(jié)和諧的強(qiáng)烈共識(長谷川慶太郎，民國82年：11-14)。進(jìn)而促使員工對于企業(yè)具有向心力，愿意貢獻(xiàn)一己心力。

四、競爭原則

日本式管理的另一項特征是競爭。此處的競爭可說是組織內(nèi)部的競爭，是一種期望共同成長的競爭。以一企業(yè)內(nèi)部而言，成員彼此競相提出自己的意見與建議，可使整體企業(yè)逐步進(jìn)步;而企業(yè)與企業(yè)間的競爭則能促使國家產(chǎn)業(yè)不斷改革、進(jìn)步，臻至繁榮。就此而言，競爭可謂企業(yè)產(chǎn)生活力的泉源之一。

學(xué)者何淑鈴提出日本式管理的競爭原則有四項特質(zhì)：

(一)長期性競爭

日本企業(yè)的雇用慣例是終身雇用制，人們的生活長期托付給企業(yè)，因此自然以長期觀點評定升遷，企業(yè)內(nèi)自然形成長期性的人事競爭。

(二)看得見的競爭

在同一企業(yè)的固定成員或同一組織化市場的同業(yè)間產(chǎn)生的長期性競爭自然是看得見的。因為競爭對象是誰看得非常清楚。

(三)多元化競爭

對企業(yè)從業(yè)人員的考評，不只以生產(chǎn)物質(zhì)的多寡來評定，亦以能產(chǎn)生或累積資訊量，以及心理的滿足感來評定。因此是多元化的競爭。

(四)集團(tuán)性競爭

因為日本強(qiáng)調(diào)集團(tuán)主義，因此重視人與人之間長期的關(guān)系，而這些人在一定期間內(nèi)附屬于同一集團(tuán)，形成集團(tuán)和集團(tuán)的競爭形式。個人不努力會影響到集團(tuán)，來自集團(tuán)的壓力會催促個人向上。因此，日本可說是強(qiáng)調(diào)競爭的社會。

事實上，在日本由于個人的社會地位取決于所屬企業(yè)，在社會中受到的評價，以及個人在企業(yè)中的地位、升遷，要依據(jù)長期的能力考核。但是此種能力所包括個人在職務(wù)上的表現(xiàn)、忠誠度、與同事間的相處等…。而且一旦評定即左右升遷，因此企業(yè)成員均會全力以赴，因而產(chǎn)生競爭。

五、和諧原則

雖然日本式管理強(qiáng)調(diào)競爭，但是仍以和諧為原則，意即所謂的和。和可以充分表現(xiàn)出日本的民族性，不喜歡沖突而強(qiáng)調(diào)和諧的氣氛。日本的管理階層在公司內(nèi)部最關(guān)心的事項就是和諧，和如何提高員工士氣，使他們熱中工作，并顧及全體員工的團(tuán)隊精神。

就像研究經(jīng)濟(jì)的小貫范子所言：日本的集團(tuán)意識是靠和諧的制度建立的。和諧的制度包含安全感、秩序感和參與感(袁宗綺，民國73年：64-65)。日本式管理強(qiáng)調(diào)在和諧的氣氛下方能達(dá)至工作上之最大成效，因為若企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)成員間的鉤心斗角，可能會致使員工放在工作上的心力減少，使得團(tuán)隊工作瓦解。因此雖然管理上強(qiáng)調(diào)競爭，但是此種競爭是在和諧前提下以提升自己工作能力、績效，并且促進(jìn)整體企業(yè)成長為目標(biāo)。所以松下企業(yè)才會強(qiáng)調(diào)和諧與合作。

日本式管理中人才招募的一項重要前提是終身雇用制的觀念。但是終身雇用制影響所及并不止于人才招募的部分，事實上是人事管理的每一部份均深受影響，因此首先必須對日本式管理的中心─終身雇用制進(jìn)行介紹。

終身雇用制度

日本的終身雇用系統(tǒng)，在日俄戰(zhàn)爭時開始萌芽，當(dāng)時，企業(yè)界盛行家族主義的風(fēng)潮，企業(yè)家紛紛推動終身雇用制，試圖建立長期的雇用關(guān)系，鼓吹勞動者工作于固定雇主，謀求勞資關(guān)系之長期穩(wěn)定。日本經(jīng)過大正時代的年功勞使關(guān)系的確立。進(jìn)入昭和時代，所謂終身雇用制已在日本生根成長。

日本大企業(yè)的雇用制度，是以長期雇用契約為基準(zhǔn)的終身雇用制，員工進(jìn)入公司之際，就將其職業(yè)生涯托付給公司，盡可能在同一企業(yè)服務(wù)到退休為止；而在企業(yè)方面的做法上，則是即使在經(jīng)濟(jì)不景氣、財務(wù)極端困難的情況下，也不輕易采取裁員的做法，此即所謂終身雇用制。也就是企業(yè)照顧員工、關(guān)切員工，不輕易解雇員工，員工能獲得工作上的保障，員工進(jìn)入公司不輕易流動；勞動者決定一位雇用終身的雇主，而雇主則相對的必須提供滿足員工的條件，對于勞工，在強(qiáng)制退休的55歲以前，努力從事終身的雇用保障?；旧?，此種日本式特有的人事制度，在從業(yè)人員的采用、薪資、晉升、福利等制度上都有終身雇用制度的色彩，因此本文將終身雇用觀念透過以下的幾部分表現(xiàn).

一、人才招募與人力規(guī)劃

日本企業(yè)在人才的甄試進(jìn)用方面，每年定期招募剛從學(xué)校畢業(yè)者，并不重視員工之經(jīng)驗與技能，而是取決于個人之學(xué)歷、能力、性向。公司為羅致人才，畢業(yè)前數(shù)月就會到學(xué)校游說，歡迎加入公司的生產(chǎn)行列。因此，日本式管理相當(dāng)重視人員的招募，希望借著新進(jìn)人才來活化公司的人力，保持公司成長的人力資源。

日本企業(yè)相當(dāng)重視人才的培養(yǎng)，亦認(rèn)為慎選人才是第一步。每年四月，公司就向?qū)W校招募新人，而每個公司都有自己拔擢人才的標(biāo)準(zhǔn)。像共同通訊社的作法是到學(xué)校辦座談會，吸引好的人才進(jìn)來；而松下電器公司則喜歡運(yùn)動型的員工，有沖勁、肯努力，要成為松下人得經(jīng)過十三人的關(guān)口；巖井商社則需要喜歡學(xué)習(xí)的人；第一勸業(yè)銀行人事部課長新井績表示:我們要的是人的潛力，而不是技能。。日本企業(yè)認(rèn)為人的潛力是無窮的，并堅信剛進(jìn)公司的新手是原始材料，必須經(jīng)過訓(xùn)練及再教育方能展現(xiàn)其潛能、發(fā)揮能力，因此企業(yè)會在剛從學(xué)校畢業(yè)的意愿人選中，錄用優(yōu)秀的工作人員。

二、報酬制度與績效評核

(一)決策制度─下呈上的決策

談到報酬制度之前，首先我們必須先了解日本的決策制度，因為其中有影響薪資訂定的制度。在日本，傳統(tǒng)的傾向都是由下呈上的方式制定公司決策，而非以上壓下的方式強(qiáng)行之。這種作法的目的在于提供所有受雇員工們的士氣，藉由制定決策的作法，讓每一位員工都有參與的機(jī)會。此種制定決策的過程乃依部份源起于一個事實:日本社會是個高度均質(zhì)化的社會。在日本，幾乎所有的人都說著相同的語言，資訊傳播比其他國家快速，而且擁有高標(biāo)準(zhǔn)的教育制度及高識字率，加之以因襲歷史所著重的和諧，會促成對事件的相同論調(diào)?；诖?，才會發(fā)展出日本式管理的決策方式─稟議制度。

稟議制度在十七世紀(jì)德川時代已出現(xiàn)。所謂稟議就是以書面請示方式，陳述自己所極力主張某些明確行動方針的建議。此書面文件會從最低階層的員工提出，請示較低階的主管，再提呈較高階行政主管，最后呈至最高階主管，由其核決、認(rèn)可，并且征得與提案相關(guān)各部門之同意，最后由最高階主管評估作最后指示此建議案是否會被采用。此種稟議制度使得所有員工均能參與公司政策的決議，而且由于身為主管者必須稟議書面請示的公文，因此不僅可以了解公司的情況與現(xiàn)實的狀態(tài)，同時也能促使員工更受激勵的工作，因為知道自己的建議有可能被接受成為公司的政策。

基本上，所謂的稟議制度其實就是提案制度，亦是一種集體決議。舉松下電器為例，曾有一位松下人一年提出四千件建議案，平均每天超過十件。建議案一經(jīng)采用，都有獎勵，最低五百日圓，最高是社長獎─二十萬日幣。此制度不僅可提高員工工作士氣具有激勵的作用，亦對公司之發(fā)展有相當(dāng)大的幫助。

但是，稟議制度卻存在一些缺失，包括:責(zé)任劃分不清─因為提案人通常是背負(fù)公司最小責(zé)任的低階職員，主管們在稟議提案中扮演默許的角色，結(jié)果一大堆主管涉獵其中，造成決策之責(zé)任劃分的模糊;決策速度遲緩─由于決策需層層上呈，因此拖延決策時間。

(二)報酬與晉升制度

日本式管理中的報酬及晉升之標(biāo)準(zhǔn)所采行的是年資考核與績效考核二者并行，亦即所謂的年功序列制。事實上，此種年資考核制度在日本是從明治時期(1868-1912)才由資深政府官員采行，至于民間企業(yè)界，則到了1920年代才開始施行。所謂年功序列是指隨著工作年資的增長，相對的提供待遇及晉升職位。這是由于日本有尊重長者的傳統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)前輩的觀念，因此企業(yè)內(nèi)部亦有年資較長者工作能力亦較強(qiáng)的看

在此種年功薪資制度下，每個人都按年資升遷和加薪，一般人在四十歲左右即可升到課長。日本的年資考核制度，對年輕的員工均采低薪政策，以公司的角度來看，新進(jìn)的雇員都是需要再訓(xùn)練的，因為尚未具有效的生產(chǎn)力，所以不需支付高薪?；旧?，日本的年功序列制藉由定期的調(diào)薪和晉升保證來鼓勵員工長期留在一家公司，其優(yōu)點在于防止人事上的流失─因為薪資會逐年調(diào)高，年輕的員工們?yōu)榱藢磔^高的回收之故，均愿意忍受開始的低起薪。而且當(dāng)別家公司企圖以更高薪資挖角時，員工要考慮的不只是目前的薪資和職位，更應(yīng)考慮未來在公司調(diào)薪及升職狀況，因此有助于防止人才的流失;員工可預(yù)期自己工作的發(fā)展?fàn)顩r─也就是在特定的未來可能達(dá)到的薪資和職位，如此員工較能安排自己的人生計劃；?增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感與忠誠奉獻(xiàn)。

在除了年資之外，進(jìn)升至管理階層的另一項標(biāo)準(zhǔn)是對工作能力及績效的評估。在主觀的績效考核和客觀的年資考核配合下，職位晉升的拔擢方法是，所有員工在公司服務(wù)數(shù)年后便有資格升級。凡是通過檢閱合格者，馬上被晉升，而未合格者則在日后有其他機(jī)會。事實上，績效考核制度是二次世界大戰(zhàn)后日本從美國引進(jìn)的制度，其存在著公平性的問題，因此配合年資考核，不僅能引導(dǎo)出管理技能的高度才干，公司也能留住人才。

(三)福利與服務(wù)制度

由于日本式管理屬終身雇用制度，因此對于員工之生涯會作妥善的照顧?；旧?，福利與服務(wù)制度是個別企業(yè)提供給員工在企業(yè)內(nèi)所設(shè)置薪資以外的福利與服務(wù)給付。日本企業(yè)透過以物質(zhì)為基礎(chǔ)，達(dá)成建立企業(yè)一家的觀念，使員工和企業(yè)融為一體。尤其是日本的大企業(yè)，幾乎福利制度都相當(dāng)完善，例如以前日本國鐵對于員工從出生、結(jié)婚到老死之事宜的照護(hù)。所謂的生涯雇用，是指提供社宅、寮、餐廳、醫(yī)療、保險福利、互助組織、退休金等等…，以彌補(bǔ)在企業(yè)內(nèi)所領(lǐng)的低薪，使員工的整個生涯歸屬于一家企業(yè)。

事實上，日本企業(yè)依相關(guān)法律規(guī)定，有義務(wù)為員工支付健康保險、厚生年金、失業(yè)保險、勞災(zāi)保險等的分擔(dān)金額。因為這些社會保險的給付系由國家負(fù)擔(dān)供給，所以與企業(yè)所辦的福利厚生制度有所分別，但是為這些法定的保險，企業(yè)分擔(dān)所繳的負(fù)擔(dān)經(jīng)費(fèi)是屬于企業(yè)的勞務(wù)費(fèi)。除福利制度之外，日本企業(yè)常舉辦各種活動，像:忘年會、送別會、歡迎會、晉升慶祝會、退休紀(jì)念會、周末賞櫻、觀楓等等。

三、前程規(guī)劃與訓(xùn)練進(jìn)修

日本式管理基于公司長期的經(jīng)營計劃，因此對于員工的前程規(guī)劃及訓(xùn)練進(jìn)修相當(dāng)重視，重要的有輪調(diào)制度及在職訓(xùn)練。所謂輪調(diào)制度是指職務(wù)的輪調(diào)。員工既非因為特定技能受雇，雇用后也非固定擔(dān)任特定工作，為了增加員工的歷練，并且了解各部門之業(yè)務(wù)，因此在某一部門工作一段時間后必須輪調(diào)至其他部門。在職訓(xùn)練則是因為日本企業(yè)每年均會招募學(xué)校新出爐的畢業(yè)生，由于這些人員均無經(jīng)驗，因此會實施新進(jìn)人員的再教育，灌輸職務(wù)上所需之知識、技能，強(qiáng)調(diào)公司即家之精神的共識。另一方面，在輪調(diào)制度的配合下，日本式管理的觀念是輪調(diào)就是教育。因為輪調(diào)制度有助于員工擴(kuò)大接觸面、吸收更多與別人合作的經(jīng)驗，并且能對公司有更深層的了解，促使員工能與公司一起成長。

在分析日本管理之前，我們首先要研究其文化基礎(chǔ)。與中國式管理認(rèn)為日本管理的基礎(chǔ)是儒家文化不同，我們認(rèn)為，日本管理的文化基礎(chǔ)具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。這是因為，日本文化本身就是一種雜糅文化。

日本文化具有重學(xué)習(xí)、模仿和綜合再創(chuàng)造的傾向，因而不象中國一樣具有某種根深蒂固和相對穩(wěn)定的主體文化。日本在唐朝時學(xué)習(xí)中國，明清時學(xué)習(xí)荷蘭、近代以后學(xué)習(xí)英、法，二戰(zhàn)以后又學(xué)習(xí)美國。日本文化是本土的神道教、印度佛教、中國文化以及西方文化的混合。早在上世紀(jì)50年代中期，日本思想家加藤周一就提出了“日本文化雜種論”，對日本文化進(jìn)行了深刻的剖析。

一位日本近代著名思想家說：“我們?nèi)毡緩墓糯浆F(xiàn)在，一直沒有哲學(xué)?！币蚨毡疚幕且环N實用主義文化，這使日本無論對中國文化還是西方文化的吸取，都是以實用為目的，而缺少真正的思辯。比如日本在接受西方文明的過程中，對西方的物質(zhì)文明情有獨(dú)鐘，卻對能真正改變一個民族精神的基督教信仰不感興趣。這使得基督教始終無法在日本扎根。

日本對西方技術(shù)文明與中國文化的同時接受，并不表明日本管理是中國文化與西方科技的嫁接。所謂日本崛起是儒家文化之成功的說法，不過是中國式管理的主觀臆測。

與其說日本的集體主義精神是儒家文化教化的結(jié)果，不如說是日本與外界隔絕的島國文化--本土神道教的功勞。日本文化中有儒家文化的因素，但與儒家文化又存在著諸多差異。比如日本人很講究“忠”、“孝”，但日本人的“忠”、“孝”與儒家文化中的“忠”、“孝”并不一致。日本人認(rèn)為每個男女生來就負(fù)有“恩情債”，有債就需要報恩，報恩的主要形式是“忠”。日本人的集體主義很大程度上是建立在“忠”的價值基礎(chǔ)上。這種價值更多的是源于本土的神道教，而非源于中國的儒家文化。

加藤周一指出，在傳統(tǒng)日本社會中，每個村落都信仰不同的神，沒有超越村落這個集團(tuán)之上的權(quán)力存在，即沒有超越性的價值存在。日本憲法規(guī)定天皇是日本這個共同體的象征，是全體國民所屬集團(tuán)的象征，在這個集團(tuán)之上也沒有神。這進(jìn)一步說明，日本的集體主義是一種本土文化，而不是儒家文化。

事實上，日本自明治維新以來的成功，與其說是儒家文化的推動，不如說是放棄儒家文化的結(jié)果。日本明治維新時期主要的思想家福澤諭吉精通儒家文化，但福澤諭吉在目睹了歐美資本主義文明的堅船利炮、富國強(qiáng)兵和工商繁榮之后，對包括中國在內(nèi)的東方文化進(jìn)行了深刻的反思，并最終形成了“脫亞入歐”的思想。福澤諭吉在《文明論概略》中說：“如果想使日本文明進(jìn)步，就必須以歐洲文明為目標(biāo)，確定它為一切議論的標(biāo)準(zhǔn)，以這個標(biāo)準(zhǔn)來衡量事物的利害得失”。福澤諭吉在《脫亞論》一文中，主張日本“所奉行的主義，惟在‘脫亞’二字。我日本之國土雖居于亞細(xì)亞之東部，然其國民精神卻已脫離亞細(xì)亞之固陋，而轉(zhuǎn)向西洋文明”。

福澤諭吉為日本選擇的振興之路，就是擺脫以中國為中心的儒家文化體系，進(jìn)而使日本成為歐洲型的民族國家。盡管日本對西方文明的吸取是不徹底的，但也絕非僅止于科技層面。今天日本的價值觀，是西方價值觀與本土價值觀，以及儒家價值觀等不同文化的雜糅，而絕非是以儒家文化為主流。

日本文化的雜糅性決定了其管理的雜糅性，而日本管理的雜糅性使得“日本式管理”的說法無法自圓其說。

日本管理是在二戰(zhàn)之后學(xué)習(xí)美國管理的基礎(chǔ)上而形成的。所謂“日本式管理”，不僅在技術(shù)層面，在哲學(xué)和精神層面與美國管理也是一脈相乘的。盡管日本管理具有自己的特色，但正如混沌學(xué)中的“分形”現(xiàn)象所揭示的，日本管理的特色并不表明，日本管理與美國等現(xiàn)代管理具有本質(zhì)的區(qū)別。

事實上，日本管理的所有基礎(chǔ)均源自美國。日本管理的形成至少和四個美國人的名字不可分割。這四個人就是：麥克阿瑟、戴明、朱蘭和德魯克。

二戰(zhàn)之后，美國對日本實行了軍事統(tǒng)管。作為美國在日本最高軍事長官的麥克阿瑟，在日本推行了一系列以基督教信仰為基礎(chǔ)的管理法則，這些管理法則深刻影響了日本戰(zhàn)后的工業(yè)化進(jìn)程。盡管沒有真正接受基督教信仰，但麥克阿瑟所推行的管理法則仍然對日本的價值觀產(chǎn)生了相當(dāng)大的影響。而這種影響顯然是不是科技層面的。

美國著名管理學(xué)家戴明與朱蘭幾乎是與麥克阿瑟同時來到日本的。戴明在日本進(jìn)行了一系列“質(zhì)量控制”的講座，他和約瑟夫?朱蘭在日本傳播質(zhì)量“福音”，把質(zhì)量問題從工廠的車間轉(zhuǎn)移到每個管理者的桌面上，形成了精益生產(chǎn)理論。豐田公司是精益生產(chǎn)理論的最佳實踐者。

人們通常認(rèn)為，精益生產(chǎn)是“日本式管理”的最大貢獻(xiàn)。然而，這種管理思想的源頭卻是美國，并且最后也同樣對美國管理產(chǎn)生了巨大的影響，形成了比精益生產(chǎn)更加嚴(yán)密的“六西格瑪管理”。因此，因精益生產(chǎn)而提出“日本式管理”是不科學(xué)的。精益生產(chǎn)不是日本的專利，而是為美日所共有，它是一種現(xiàn)代質(zhì)量管理，為世界各國所推行。精益生產(chǎn)并非是日本的“道”加美國的“術(shù)”，因為精益生產(chǎn)既是一種技術(shù)手段，又是一種管理哲學(xué)，是“道”與“術(shù)”的統(tǒng)一。在精益生產(chǎn)和六西格瑪管理之間，并沒有本質(zhì)的區(qū)別。

德魯克也對日本產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。德魯克的經(jīng)典著作《企業(yè)的概念》出版后，盡管在美國沒有立即引起熱烈的反響，但卻幾乎立刻就被翻譯成日文，日本企業(yè)界人士爭相研讀，迫不及待地想要應(yīng)用到管理實踐中去。從1950年到1980年的30年間，德魯克每隔兩三年就會去一趟日本，并且受到了日本天皇的禮遇。他的目標(biāo)管理理論被日本企業(yè)廣泛接受，為日本企業(yè)沖進(jìn)世界市場注入了強(qiáng)大的動力。

因此，在主要管理思想方面，日本管理都與美國管理具有內(nèi)在的相通性。日本對戴明與德魯克管理思想的吸取，都是“道”與“術(shù)”的結(jié)合。因為，事實上，任何管理技術(shù)都是由背后相應(yīng)的哲學(xué)來支撐的。管理哲學(xué)與管理工具是管理科學(xué)不可分割的組成部分。中國式管理所謂的“中國哲學(xué)加西方管理科學(xué)”之設(shè)想，其實是違背管理科學(xué)之基本規(guī)律的。

與精益生產(chǎn)和目標(biāo)管理是徹底的美國管理移植不同的是，日本管理的另外三大特色無疑帶有明顯的日本文化痕跡。這就是：終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會制。

日本管理的以上三大特色體現(xiàn)了日本獨(dú)特的集體主義價值觀，這與美國價值觀是有所不同的。但是，終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會制主要體現(xiàn)的是日本企業(yè)人才管理機(jī)制與監(jiān)督機(jī)制的特色，而并不是日本管理的全部。管理還涉及生產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理等等多方面的價值與體系，因此，以終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會制來支撐“日本式管理”仍然是站不住腳的。

特別是，從發(fā)展的眼光來看，終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會制在日本從上世紀(jì)六十年代開始，就已經(jīng)被紛紛打破了。將這些已經(jīng)被日本企業(yè)自己拋棄的制度視為“日本式管理”的核心特征，原本就沒有什么實際的價值。

日本管理不僅與美國管理同源同質(zhì)，而且也不是可以長期依賴的成功模式。20世紀(jì)90年代以來，日本企業(yè)突然陷入困境，就是因為過于依賴以往的模式。而同期的美國，早已超越了日本以往的管理經(jīng)驗，從而能夠在知識經(jīng)濟(jì)革命中領(lǐng)先于全球。

20世紀(jì)90年代日本管理的落后，再度表明日本缺乏美國那樣的創(chuàng)新精神。所謂“日本式管理”也不過是學(xué)習(xí)美國的結(jié)果。事實上美國才是真正善于學(xué)習(xí)的國家。在上個世紀(jì)80年代，大量的美國經(jīng)理人飛越太平洋去豐田和索尼“朝圣”。正因為如此，美國才能超越日本成為知識經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊。

而在全球化的知識經(jīng)濟(jì)浪潮中，各國企業(yè)所面臨的環(huán)境不僅在趨同，管理對象也在趨同。全世界的“知識工作者”都具有獨(dú)立、自由、個性化等共同特點，因此，面對“知識工作者”所帶來的管理挑戰(zhàn)，日本管理與美國管理的融合日益加深。知識經(jīng)濟(jì)或后工業(yè)革命，使不同國家的文化越來越具有同構(gòu)性。因此，它帶來了管理技術(shù)與管理哲學(xué)的全面變革。

就日本管理而言，全球化使日本管理的傳統(tǒng)特色越來越淡化。2005年6月，日本企業(yè)國際化先鋒索尼公司任命美國人霍華德.斯丁格為CEO。對于民族主義傾向強(qiáng)烈的日本來說，索尼的舉動是超越“日本式管理”的重要表征。

事實上，一直走在日本企業(yè)國際化前列的索尼，原本就不是一家嚴(yán)格意義上的“日本公司”。啟用外籍高管，對于索尼而言也早就不是什么新聞了。1989年6月，索尼就任命了兩名非日籍雇員米歇爾.舒霍夫和亞克布.施繆克里為董事會成員；1993年，索尼又任命米歇爾.舒霍夫為美國部總裁。

索尼歷代領(lǐng)導(dǎo)者都堅定不移地推行國際化之路，并永遠(yuǎn)對自己的國際化程度表示不滿。安藤國威和出井伸之都是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。安藤國威本人對日本傳統(tǒng)事物毫無興趣，他的業(yè)余愛好是：高爾夫球、網(wǎng)球、游泳及觀看F-1賽車。出井伸之則是個徹底的“世界主義者”。

早在2003年于上海舉行全球高級董事會之后，索尼就表示，日本將不再以“本土”的面目出現(xiàn)。索尼已不再把自己看作是一家日本公司，不再把自己歸屬于任何一個國家。索尼建立了一種與國家完全平行的經(jīng)營模式，而業(yè)務(wù)安排也超越了現(xiàn)代國家疆界概念的約束。這意味著索尼已經(jīng)成為一家真正意義上的后現(xiàn)代公司。

縱觀索尼60年發(fā)展歷程，這家造就了一代日本“神話”的偉大公司的成功之道，就是對日本傳統(tǒng)的不斷反叛。索尼，是“日本式管理”的顛覆者。對日本傳統(tǒng)文化和管理模式的反叛，在索尼創(chuàng)業(yè)期的盛田昭夫身上就已經(jīng)體現(xiàn)得淋漓盡致。早在20世紀(jì)60年代，索尼就已經(jīng)拋棄了日本企業(yè)奉為圭臬的“終身雇傭制”和“年功序列制”。索尼今天的所作所為更表明它離日本傳統(tǒng)的距離正愈來愈遠(yuǎn)。沒有對“日本式管理”的顛覆就沒有索尼。

目前，隨著以能力主義為特征的職能工資制和年薪制的推行，放棄傳統(tǒng)的管理模式，已經(jīng)成為日本企業(yè)的一種潮流。近年來，日本企業(yè)每年以0.6%的速度裁員，未來將有70%的企業(yè)放棄年功序列制?！叭毡臼焦芾怼睂⑹幦粺o存。

以雜糅文化為基礎(chǔ)的日本管理，實際上是一種混沌管理。日本管理中那些發(fā)揮過巨大歷史作用的部分，基本上是學(xué)習(xí)美國管理的結(jié)果，因此可以說是具有日本特色的現(xiàn)代管理，而不是“日本式管理”。日本管理與美國管理的交融，是技術(shù)與文化層面的全面、復(fù)雜交融，而不是簡單、機(jī)械交融。而日本文化又絕不是簡單的儒家文化。因此，日本管理的構(gòu)成，絕不支持中國式管理“中國哲學(xué)加西方管理科學(xué)”之假說。

從另一角度來看，盡管日本是善于學(xué)習(xí)的民族，盡管有索尼等日本領(lǐng)先企業(yè)的表率作用，但島國心理仍然限制了日本管理的自我超越。20世紀(jì)90年代日本管理的式微，充分證明了這一事實。如今，日本經(jīng)濟(jì)雖然達(dá)到了國際化，但就其國民性而言，日本人的心理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有國際化。他們依舊把自己包裹在統(tǒng)一的大和民族文化圈內(nèi)，拒絕外人的加入，也拒絕加入外人的圈子。日本人的這種封閉心理，阻礙著日本民族與其他民族的真正交融，事實上也阻礙著日本國際化向更深層次發(fā)展。

日本管理至少可以給予我們兩方面的啟示。其一，日本管理的雜糅性表明，現(xiàn)代管理是復(fù)雜的多種文化交融的混沌系統(tǒng)，而不可能以某種單一文化為基礎(chǔ)，執(zhí)著于中國式管理的構(gòu)筑是不符合科學(xué)、不切實際的。其二，日本管理在具有雜糅性的同時，還受到狹隘的民族主義和實用主義的制約，對西方管理的人文基礎(chǔ)缺乏更深層的認(rèn)識，從而缺少美國那樣的創(chuàng)新精神。因此日本無法擺脫跟從者的地位，無法成為真正的領(lǐng)先者。

作為一個具有5000年文明史的泱泱大國，全球化時代的中國應(yīng)該既學(xué)習(xí)日本的拿來主義，又要超越其狹隘的民族主義，以更理性的態(tài)度對待西方文明。因此，我們要跳出中國式管理的陷阱，在繼承儒家文化等優(yōu)秀傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，不僅接受西方的科技文明，還要接受西方健全的個人主義，在厚重沉穩(wěn)的傳統(tǒng)精神之上，注入自由、創(chuàng)新的因子，使中國真正成為世界的領(lǐng)跑者，而不是跟從者。