職能工資，可以概括地定義為按照職務(wù)完成能力大小支付薪水的工資。職能工資制，最早在日本普及，而日本最早引進(jìn)職能工資制的是五十鈴汽車公司。在日本85年以后成為職能工資為中心的時(shí)代，在工業(yè)企業(yè)中有80%的企業(yè)采用了職能工資制。

1960年以前，五十鈴汽車公司實(shí)行所謂電產(chǎn)式生活工資體系。這實(shí)際上是一種年功工資。當(dāng)時(shí)作業(yè)速度、精度有賴于員工的作業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。后來，隨著技術(shù)革新的推進(jìn)作業(yè)速度和精度越來越受到作業(yè)管理和自動(dòng)化機(jī)械程度的影響。并出現(xiàn)了新的職業(yè)層。這時(shí)年功工資受到批判。

國內(nèi)較早引入職能工資制的是中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院包政教授，他從日本留學(xué)回國后介紹給中國大陸學(xué)者，并開始應(yīng)用于中國企業(yè)的工資改革。 國內(nèi)較早介紹職能工資制的書是由彭劍鋒主編 《現(xiàn)代管理制度、程序、方法》一書。可見最早推行職能工資制的企業(yè)是深圳華為技術(shù)有限公司，由彭劍鋒、吳春波等起草方案。

職能工資制，也是一種基于能力的薪酬體系。這種為員工支付報(bào)酬的方法的思想基礎(chǔ)是，員工能力是組織能力的基礎(chǔ)，只有由具有高能力的員工構(gòu)成的組織在市場中才具有競爭力，并且以組織整體方式呈現(xiàn)出來的競爭力是內(nèi)化于每個(gè)員工的，其他企業(yè)難以模仿和獲得。為了達(dá)到增強(qiáng)自身競爭力的目的，企業(yè)必須鼓勵(lì)員工不斷提高自己的能力，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的能力差異作為向其支付報(bào)酬的基礎(chǔ)。

根據(jù)能力支付報(bào)酬，首先要區(qū)分能力差異，這就需要建立起一套對(duì)能力進(jìn)行分類、分級(jí)的體系，目前有許多種不同的體系。在職能工資制中，這個(gè)體系是任職資格體系，即員工在工作中所需的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和行為標(biāo)準(zhǔn)等。同時(shí)，基于能力的薪酬體系還需要考核和培訓(xùn)的配套。通過這種方式建立一套提高員工能力進(jìn)而提高企業(yè)競爭力的人力資源管理體系。

1.優(yōu)點(diǎn)

突出工作能力對(duì)個(gè)人工資的重要作用，鼓勵(lì)個(gè)人能力的提高。個(gè)人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔(dān)任某一職務(wù)，但其能力經(jīng)考核評(píng)定被認(rèn)為已有資格擔(dān)任此項(xiàng)業(yè)務(wù)，則就可以支付與這一職務(wù)相對(duì)應(yīng)的工資。就排除了因客觀上職務(wù)無空缺而使員工失去發(fā)展動(dòng)力的情況。

2.缺點(diǎn)

員工本身的工作能力不好測量。

1、根據(jù)公司員工的構(gòu)成特點(diǎn)不同，可將相類似職務(wù)進(jìn)行歸類，劃分出幾個(gè)大類。每個(gè)大類設(shè)計(jì)出10到20個(gè)工資等級(jí)。

2、與職務(wù)工資相比，不必對(duì)每個(gè)職務(wù)進(jìn)行范圍劃分。但每個(gè)大類的等級(jí)數(shù)較多。

職務(wù)工資制基于職務(wù)，發(fā)放的對(duì)象是職務(wù)；職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對(duì)象是員工能力，能力工資占整個(gè)工資中65%以上比例。職能工資制相比職務(wù)工資制要科學(xué)、合理得多，因?yàn)樗褑T工的成長與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把員工當(dāng)機(jī)器，僅僅執(zhí)行一定的職務(wù)和承擔(dān)一定的職責(zé)。職能工資制的重點(diǎn)在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力評(píng)價(jià)體系的建立。

1.科學(xué)的任職資格體系

職能工資制是一種基于能力的薪酬體系，如果對(duì)能力定義不準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)不清晰，必將導(dǎo)致整個(gè)薪酬體系的不合理。所以，在設(shè)計(jì)職能工資體系以前，企業(yè)首先需要制定出符合自身特點(diǎn)的能力體系，也就是任職資格體系。任職資格體系描述的不是抽象的能力概念，而是在對(duì)所有職位根據(jù)性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，對(duì)每一類職位建立各自的能力級(jí)別和標(biāo)準(zhǔn)。這項(xiàng)工作需要企業(yè)投入比較大的精力，因?yàn)檫@是整個(gè)職能工資體系，乃至整個(gè)基于能力的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。

2.配套的培訓(xùn)體系

在企業(yè)鼓勵(lì)員工提高自身能力的同時(shí)，也對(duì)企業(yè)培訓(xùn)提出了更高的要求。因?yàn)閱T工報(bào)酬是基于他們在工作中所表現(xiàn)出來的能力，所以企業(yè)必須向員工提供提高自身能力的幫助。在這里，培訓(xùn)就扮演了重要的角色。因此，培訓(xùn)再也不能是隨意安排員工課程，或者請(qǐng)外面的培訓(xùn)教師上課那么簡單。企業(yè)必須根據(jù)任職資格體系的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)不同的職種，以及同一職種的不同任職資格等級(jí)，開發(fā)出具有針對(duì)性的課程，幫助員工提高自己能力。只有這樣，員工才能看到因提高能力而獲得更高報(bào)酬的希望。

3.構(gòu)建具有彈性的學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)新型組織

在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，每個(gè)員工都牢牢固定在各個(gè)職位上，很少有晉升的機(jī)會(huì)，這樣就很難激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能。在職能工資制中，由于員工的薪酬待遇與個(gè)人晉升及職業(yè)發(fā)展有了較好的結(jié)合，員工具有不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)、技能的動(dòng)力，那么企業(yè)一方面要建立配套的培訓(xùn)體系，同時(shí)，如何鼓勵(lì)員工運(yùn)用知識(shí)和技能提高工作績效，也是一個(gè)需要重點(diǎn)考慮的問題。因?yàn)?，如果員工掌握的新知識(shí)和新技能沒有機(jī)會(huì)運(yùn)用，他們就會(huì)失去學(xué)習(xí)的興趣和信心，而企業(yè)也并沒有從員工能力的提高中受益。所以，企業(yè)必須使自己的組織變成更具彈性的學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)新型組織。

4.簡單原則

職能工資制不能太復(fù)雜，否則員工會(huì)由于不了解其真正含義而沒有信心，而企業(yè)也會(huì)由于體系本身的復(fù)雜而導(dǎo)致的操作困難對(duì)繼續(xù)推行其失去信心。實(shí)際上，根據(jù)國外的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施又取消基于能力的薪酬體系的企業(yè)，大部分是因?yàn)轶w系過于復(fù)雜，投入了大量精力卻沒有得到相應(yīng)回報(bào)。另外，在推行職能工資制以前，需要在企業(yè)進(jìn)行宣傳，因?yàn)?，畢竟人們都已?jīng)習(xí)慣了基于職位的報(bào)酬方式，所以必須首先得到員工的理解和支持，這樣才能有一個(gè)良好的實(shí)施基礎(chǔ)