五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商的議價能力,購買者的議價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：

1．供應(yīng)商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers)

　　供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會具有比較強(qiáng)大的討價還價力量：

- 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

- 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。

- 供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）

2．購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)

　　購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價還價力量：

- 購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

- 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

- 購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。

- 購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）

3．新進(jìn)入者的威脅（Threat of New Entrants）

　　新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。

　　進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等。總之，新企業(yè)進(jìn)入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。（注：潛在的同行，跟風(fēng)者）

4．替代品的威脅 (Substitutes)

　　兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊娲穬r格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。

5．同業(yè)競爭者的競爭程度 (Rivalry)

　　大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。

　　一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

　　行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。 當(dāng)一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。

　　根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自己的市場地位與競爭實(shí)力。

實(shí)際上，關(guān)于五力分析模型的實(shí)踐運(yùn)用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。

該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的：

1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的；

2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系；

3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。

因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實(shí)踐操作，以上在現(xiàn)實(shí)中并不存在的三項(xiàng)假設(shè)就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。

波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。

以手機(jī)按鍵廠商閎暉說明該注意哪些重要信息，來運(yùn)用企業(yè)策略規(guī)劃中的分析工具波特五力分析（Porter 5 force analysis）說明進(jìn)行往后企業(yè)競爭策略規(guī)劃需要注意哪些動態(tài)信息。

如果以閎暉公司所處的手機(jī)按鍵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈（industry chain）為例，上述波特五力分析相關(guān)因素便包括：

1.現(xiàn)有提供相似產(chǎn)品的競爭公司（例如臺灣的毅嘉，日本的Polymatech、ShinEtsu、 Sunarrow等）

2.賣東西給閎暉的上游廠商（包括提升塑橡膠原料或是金屬原料等廠商）

3.向閎暉買按鍵的手機(jī)系統(tǒng)廠商（包括Nokia與 Motorola等品牌廠商，或是系統(tǒng)組裝廠商，例如FIH或是華寶等）

4.有潛在能量進(jìn)入之廠商或是剛進(jìn)入廠商（我們認(rèn)為此點(diǎn)應(yīng)改成技術(shù)進(jìn)入障礙，換 句話說，應(yīng)該當(dāng)成對于此領(lǐng)域有興趣廠商，想要進(jìn)入此領(lǐng)域的進(jìn)入門坎等因素）

5.新市場或是新需求的競爭（例如如果原本手機(jī)按鍵為塑橡膠材料，那么輕金屬合金按鍵就是新產(chǎn)品）。

當(dāng)然若站在閎暉公司的立場，該公司除了手機(jī)按鍵外，尚包括汽車相關(guān)產(chǎn)品、OA產(chǎn)品與鋁鎂合金機(jī)殼等。因此，上述五力分析僅對于閎暉公司在手機(jī)按鍵產(chǎn)業(yè)之分析，若是對于汽車相關(guān)或是鋁鎂合金機(jī)殼相關(guān)，便需要再進(jìn)行一次1-4步驟分析。

由上面信息可以初步歸納，以企業(yè)競爭分析而言，對于企業(yè)每一產(chǎn)品線均需要建立對應(yīng)的波特五力分析模型，以了解現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)。然而，若根據(jù)先前所討論的 動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)（Dynamic Monitoring System）而言，最重要的部分為相關(guān)企業(yè)情報(bào)信息需要實(shí)時與動態(tài)的更新，當(dāng)然根據(jù)相關(guān)信息所延伸的策略擬定也需要動態(tài)調(diào)整。

最后，企業(yè)競爭所需要面對的環(huán)節(jié)眾多。但是若以智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)角度（特別是專利）來看，對應(yīng)的五力分析至少包括：

• 客戶議價能力：下游廠商專利布局（企業(yè)分析）

• 供貨商議價能力：上游廠商專利布局（企業(yè)分析）

• 新近入者的競爭：該產(chǎn)業(yè)的技術(shù)門坎與專利布局（技術(shù)分析）

• 替代品的威脅：新產(chǎn)品與新服務(wù)的專利布局（技術(shù)分析）

• 現(xiàn)有廠商的競爭：現(xiàn)有競爭公司專利布局（企業(yè)分析）

需要強(qiáng)調(diào)上述專利議題中，部分包括企業(yè)分析部分為技術(shù)分析，而先前我們所討論的專利分析技巧均可用于相關(guān)情報(bào)收集。

我國汽車市場的連續(xù)快速增長和總規(guī)模的不斷擴(kuò)大，使我國汽車市場的國際地位顯著提升，我國汽車市場已經(jīng)成為世界汽車市場不可分割的重要組成部分。我國汽車銷量占全球汽車總銷量的比例,已經(jīng)由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽車總需求達(dá)到575萬輛左右，中國已成為與日本相比的全球第二大汽車消費(fèi)市場，進(jìn)一步提升到8.7%。全球每年汽車銷量的增量中我國占25%左右，我國已經(jīng)成為推動全球汽車市場增長的主要力量。

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。根據(jù)波特（M．E．Porter）的觀點(diǎn)，一個行業(yè)中的競爭，不止是在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。

下面用五力分析模型來分析下汽車行業(yè)及其領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略方針。

1．供應(yīng)商的討價還價能力

許多汽車加大了中國市場戰(zhàn)略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強(qiáng)投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的占有率，生產(chǎn)能力將實(shí)現(xiàn)從原有的四萬輛達(dá)到40萬輛的巨大轉(zhuǎn)變，并實(shí)現(xiàn)大部分車輛生產(chǎn)本地化。豐田汽車公司全球生產(chǎn)布局顯示，除日本本土外，北美地區(qū)(特別是美國)和亞洲地區(qū)(特別是中國)是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國和中國已經(jīng)成為豐田在海外主要的生產(chǎn)基地，豐田公司的總體市場目標(biāo)是到2010～2012年在中國擁有10%的市場份額。本田汽車公司計(jì)劃未來獲得中國10%的市場份額，并計(jì)劃將生產(chǎn)能力由現(xiàn)在的27萬輛擴(kuò)大到2006年下半年的53萬輛(含出口5萬輛)。

目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現(xiàn)代等在中國已經(jīng)具有重大影響的跨國公司的戰(zhàn)略市場，現(xiàn)代汽車公司已將中國作為其全球戰(zhàn)略的重要組成部分，計(jì)劃到2010年乘用車在華產(chǎn)能達(dá)到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產(chǎn)銷售為中心，通過制造、服務(wù)、金融等汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)大,來達(dá)到2010年200億美元的銷售目標(biāo)；此外，現(xiàn)代還計(jì)劃進(jìn)軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產(chǎn)基地，計(jì)劃在2010年前形成年產(chǎn)五萬臺小型商用車發(fā)動機(jī)、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產(chǎn)能力。世界各汽車零配件行業(yè)巨頭,也紛紛做出了增資中國的計(jì)劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。

由此可見波特五力模型中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)被各大汽車公司消無生息的運(yùn)作開了，在中國建造生產(chǎn)基地，按國情來看無疑降低了成本、人力、運(yùn)輸費(fèi)用，大大降低了成本，同時也面對著許多客觀問題降低了購買者討價還價的負(fù)面影響。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。進(jìn)口汽車供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強(qiáng)。

2．購買者的討價還價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。汽車在國內(nèi)的賣方行業(yè)由大量相對外資企業(yè)來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成，這些企業(yè)的市場價明顯低于原裝進(jìn)口汽車，僅僅因?yàn)閙ade in China?還有更多的可能是一種低價位符合國情的親眾的營銷策略。

在中國發(fā)達(dá)地區(qū)，如北京、上海等城市購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。這就對每個產(chǎn)品產(chǎn)生了購買方分流，并會處于同時被幾家競爭對手比較的局面。這就形成了購買者有能力實(shí)現(xiàn)後向一體化，而賣主不可能前向一體化的潛在市場不利因素。提高了購買者討價還價能力，國產(chǎn)轎車價格仍將有一定幅度的下降。如果沒有人民幣的大幅度升值，進(jìn)口轎車價格下降對國產(chǎn)轎車的價格壓力已經(jīng)很小，2006年引起國產(chǎn)轎車價格下降的主要動力來自于國內(nèi)廠商之間的競爭，從根本上講是產(chǎn)能過剩導(dǎo)致的供過于求。但是產(chǎn)能過剩并不一定直接帶來價格下降，如美國、日本等國家汽車工業(yè)普遍存在產(chǎn)能過剩的問題，而這些國家的轎車價格不僅沒有下降，反而在逐年緩慢上漲。之所以判斷2008年國產(chǎn)轎車價格將繼續(xù)出現(xiàn)一定幅度的下降，主要是目前我國轎車市場運(yùn)行中既有價格下降的必要性,又存在價格下降的現(xiàn)實(shí)可能性。

其次，汽車零部件平均關(guān)稅下降人民幣升值壓力將有利于進(jìn)口車價的下調(diào)。2005年7月份人民幣對美元的匯率一次性升值2%，之后的半年時間內(nèi)人民幣對美元的匯率又升值了0.44%，2007年現(xiàn)在已經(jīng)突破7.5關(guān)口，而且人民幣升值的壓力繼續(xù)存在。如果2008年人民幣繼續(xù)小幅度升值，將直接促成進(jìn)口車成本的下降。有利于國人購買力的提高，被動提高了我們討價還價能力。同時也讓合資企業(yè)從中大賺了一筆。

3．新進(jìn)入者的威脅

后進(jìn)入中國市場的大跨國公司急于追趕與擴(kuò)張，在價格上尋求競爭力。福特公司作為全球第二大汽車廠商，目前在中國的發(fā)展?fàn)顩r與其地位很不相稱，從2005年開始明顯加大了在中國市場的運(yùn)作力度，福克斯的最低價為12.8萬元，作為一款歐美車型很有競爭力，銷量增長迅速。豐田汽車公司也適當(dāng)改變了做法，在穩(wěn)步推進(jìn)的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威馳降價只是起步，有競爭力的新產(chǎn)品還將不斷推出，價格也更具競爭力。新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。

有競爭力的新產(chǎn)品上市，而且慣例是以有殺傷力的價格切入市場。本田將于2006年推出“思域”，本田在產(chǎn)品戰(zhàn)略上一貫堅(jiān)持“產(chǎn)品定價要一步到位”的策略，雅閣、飛度、CRV等車型的上市均采取了這樣的策略，有理由相信本田將以有競爭力的價格推出“思域”。另外馬自達(dá)的新M3于2006年上市，而且是由福特公司統(tǒng)一運(yùn)作。福特公司從2005年開始明顯是在運(yùn)用價格手段來獲取競爭力以盡快擴(kuò)大市場份額。

潛在的行業(yè)新進(jìn)入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進(jìn)入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。

4．替代品的威脅

兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進(jìn)行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。全球汽車業(yè)目前面臨的最大挑戰(zhàn)就是研發(fā)價格合適且款式吸引人的環(huán)保型汽車。

2007年7月通用汽車公司（General Motors Corp）稱，它與蓬斯克公司(Penske Corp.) 達(dá)成一項(xiàng)合資協(xié)議，將購買意大利柴油發(fā)動機(jī)生產(chǎn)商VM Motori 50%的股票。 公司沒有透露這筆交易的金額。通用汽車稱，它將與VM Motori聯(lián)合開發(fā)新型2.9升，V-6渦輪柴油機(jī)。VM Motori將于2009年在歐洲啟動其Cadilac CTS，并且計(jì)劃在意大利Cento的工廠建立新的部門。據(jù)通用副主席Bob Lutz說，通用將于2010年美國市場，在凱迪拉克和土星系列中選配高燃油經(jīng)濟(jì)性的柴油機(jī)。柴油機(jī)將用在通用的轎車，Crossover和輕卡上。一系列的產(chǎn)品計(jì)劃及新能源的開發(fā)應(yīng)用都將驗(yàn)證通用汽車作為汽車行業(yè)領(lǐng)先者為現(xiàn)實(shí)和諧發(fā)展的目標(biāo)所作出的卓絕努力。

日前，通用汽車歐洲公司發(fā)布了全新的環(huán)境戰(zhàn)略，短期內(nèi)將以降低二氧化碳排放量為主要目標(biāo)，而長期的目標(biāo)則是通過新技術(shù)的應(yīng)用最終實(shí)現(xiàn)零排放，實(shí)現(xiàn)汽車與自然環(huán)境和諧發(fā)展。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；

通用汽車在此次全新環(huán)境戰(zhàn)略中宣布：將以提高內(nèi)燃機(jī)效率及多樣化能源利用為手段，降低二氧化碳排放。通用汽車歐洲公司計(jì)劃在2012年之前，開發(fā)16款新型發(fā)動機(jī)匹配到93款新車型上，另外還有10款新的變速器將被應(yīng)用于48款新車型上。由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；通用汽車已投資超過10億美元用于氫能源技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用。目前，通用汽車的氫能源戰(zhàn)略已走出實(shí)驗(yàn)室，開始在各種車型上進(jìn)行實(shí)踐，其終極目標(biāo)正是實(shí)現(xiàn)燃料電池的量產(chǎn)。

總之，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。

5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭

大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為汽車企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售後服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。

經(jīng)過多年積累，自主品牌競爭優(yōu)勢全面提升，預(yù)示著汽車工業(yè)將以兩種方式推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展(推動GDP增長和推動出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級)。我國多數(shù)自主品牌汽車的發(fā)展開始于2000年前后，總體發(fā)展比較順利，尤其是我國加入WTO的前兩年，增長更為迅速，為自主品牌的發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。但是由于宏觀調(diào)控的影響，2004年5月份起乘用車總體市場出現(xiàn)滑坡，自主品牌受影響更大。然而，經(jīng)過自主品牌企業(yè)自身的艱苦努力和國家相關(guān)政策支持，自主品牌的競爭優(yōu)勢在2005年得到了全面提升，以奇瑞為代表的自主品牌銷量大幅度增長。由于自主品牌的發(fā)展，我國汽車工業(yè)的出口能力顯著增強(qiáng)，多年來汽車進(jìn)口大于出口的局面在2005年首次得到扭轉(zhuǎn)。2005年l～10月份汽車工業(yè)累計(jì)出口162.6億美元，同比增長55.67%，汽車業(yè)累計(jì)進(jìn)口120.8億美元，同比下降5.52%，出口大于進(jìn)口42億美元。2005年1～11月份汽車?yán)塾?jì)出口量達(dá)到13萬輛，累計(jì)進(jìn)口量為12.8萬輛，出口數(shù)量首次大于進(jìn)口數(shù)量。幾個自主品牌，如奇瑞、吉利等都有較大量的出口。

另外各大外資企業(yè)間的競爭也不容質(zhì)疑了，例如：為扭轉(zhuǎn)在美國汽車市場份額大幅下滑局面，GM（通用汽車公司）近日宣布，將通過削減價格、裁撤重疊車型等一系列舉措對現(xiàn)行的美國市場戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)質(zhì)性變更，以反擊正迅速占領(lǐng)美國東西部海岸人口密集區(qū)市場的國外汽車品牌。GM增加美國市場銷售的四大措施：

• 調(diào)整價格戰(zhàn)略突出低價優(yōu)勢

• 整合龐蒂克（pontiac）和別克（Buick）品牌，削減重合車型

• 在吸引海外客戶上增加投資

• 更新?lián)Q代關(guān)鍵市場領(lǐng)域中的代理商資

雖然面臨國際汽車公司和中國汽車公司的激烈競爭，導(dǎo)致近3年來汽車價格下降很快，但通用公司還是計(jì)劃增加產(chǎn)能，并對在中國的前景充滿信心。通用中國總裁甘文維(Kevin Wale)表示，到2020年中國將成為世界第一大汽車市場，如果市場年增長率能夠保持在目前15%的水平，這一天還會提前到來。上海通用汽車總經(jīng)理陳虹談起他們引以為傲的差異化競爭戰(zhàn)略時娓娓而談“今后在市場中能夠勝出的，一定是在差異化競爭中做得較好的企業(yè)”。他認(rèn)為，中國汽車市場的競爭水平還不高，基本上還停留在同質(zhì)化階段，大家都在“燒錢”。因此，在市場表現(xiàn)上，往往是你降價，我也降價；你促銷，我也促銷。上海通用正在嘗試走一條差異化競爭的道路。伴隨著市場競爭廣度和深度的進(jìn)一步拓展，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)超越了經(jīng)營效率競爭的層面。有競爭力的企業(yè)，不僅在整個業(yè)務(wù)鏈上都有創(chuàng)造性，而且，其品牌和產(chǎn)品都有明確的用戶定位，所提供的產(chǎn)品和服務(wù)讓用戶感到物有所值。比如，與三廂凱越相比，由意大利著名汽車設(shè)計(jì)大師喬治.亞羅設(shè)計(jì)的凱越HRV，是一款全新的五門掀背式兩廂車，具有濃郁的歐洲風(fēng)情。經(jīng)過廣泛的市場調(diào)查，上海通用確定其目標(biāo)客戶的特點(diǎn)是健康(Healthy)、休閑(Recreational)、活力(Vigorous)，并用它們的第一個字母為這款車起了個名字——HRV，我們期待著HRV能在低迷的車市中創(chuàng)造另一道亮麗的風(fēng)景。

行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，我認(rèn)為企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自己的市場地位與競爭實(shí)力。

經(jīng)營企業(yè)不僅僅是在與我們通常意義上的競爭對手在競爭，還有其他的若干方面，如豬肉生廠商的競爭對手不僅僅來自于其他的豬肉生廠商，還有牛羊肉生廠商等等，這些牛羊肉叫作豬肉的替代品。波特五力分析模型有助于我們了解更為全面的競爭對手，這五個分析因素分別是競爭對手、潛在的市場進(jìn)入者、替代品、供應(yīng)商和購買者。

進(jìn)入的威脅取決于市場中進(jìn)入壁壘存在的程度。進(jìn)入壁壘是那些想成功進(jìn)行競爭的新進(jìn)入者所必需克服的障礙。進(jìn)入壁壘通常會延緩潛在進(jìn)入者進(jìn)入市場的時機(jī)，但不會構(gòu)成永久的障礙，另外，進(jìn)入壁壘可能會阻止很多潛在的進(jìn)入者，但不是全部。進(jìn)入壁壘通常包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資金限制、分銷渠道要求、經(jīng)驗(yàn)、預(yù)期的報(bào)復(fù)、立法或政府行為以及差異化等。比如中國相對壟斷市場的政策性進(jìn)入壁壘就相當(dāng)高，如電信、石油以及銀行等等壟斷行業(yè)的進(jìn)入都有嚴(yán)格的政策限制。

替代品的威脅。幾乎任何產(chǎn)品都有自己的替代產(chǎn)品，只不過替代的程度不同而已，這些替代品也最大限度的保證著任何壟斷行業(yè)都不可能把產(chǎn)品的價格無限擴(kuò)大。如牛羊肉互相替代，并且替代的相關(guān)性（替代程度）比較大，豬肉與牛肉也是替代產(chǎn)品，但替代程度不如羊肉，糧食與牛肉也是替代產(chǎn)品，但替代的相關(guān)性則更弱。網(wǎng)絡(luò)電話、郵電都是電信的替代品，煤炭與石油也是高度替代品，這些替代品的存在也限制著這些壟斷產(chǎn)品價格的提升。在替代品中最需要注意的是新技術(shù)和新產(chǎn)品的產(chǎn)生對原有需求的替代，有可能是原有的需求基本絕跡。如數(shù)碼相機(jī)的產(chǎn)生，使膠片相片的市場需求消失。

購買者和供應(yīng)商的力量。替代品和進(jìn)入的威脅是橫向的競爭，而購買者和供應(yīng)商的力量則是縱向競爭，或者說是同一個產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭。如果購買者實(shí)力比較強(qiáng)大時，產(chǎn)品的供應(yīng)者則相對的討價還價能力較弱，反之，如果供應(yīng)者的實(shí)力比較強(qiáng)大時，產(chǎn)品的需求者相對的討價還價能力則較弱。如果一個企業(yè)上游的供應(yīng)商和下游的購買者討價還價能力都較強(qiáng)，則可以預(yù)見，該企業(yè)會生存的很累，甚至很難維持下去，如中國許多服裝代工工廠，上游是強(qiáng)大的布料生產(chǎn)廠，而下游則是強(qiáng)大的品牌服裝商，這些代工廠幾乎生存在這兩者的夾縫當(dāng)中，獲利甚微；反之，如果一個企業(yè)上游的供應(yīng)商和下游的購買者討價還價能力都較弱的時候，該企業(yè)則會活的比較滋潤，如有實(shí)力的大超市、家電賣場，由于他們擁有眾多的消費(fèi)者，所以對上游的廠家提出種種不合理的要求，如進(jìn)店費(fèi)、店慶費(fèi)等等，而由于他們的消費(fèi)者又屬于分散的個體，基本上沒有討價還價的能力，所以他們對上游和下游的力量都比較強(qiáng)勢。當(dāng)然，這兩種極端的情況比較少見，更多的是處于一種均衡狀態(tài)。

同業(yè)競爭。影響同業(yè)競爭的主要要素包括：競爭對手之間的力量均衡程度、市場增長的速度、行業(yè)中的固定成本、差異化程度以及退出壁壘狀況等。

通過五力分析模型，我們就是為了盡量挑出能在這五種因素中占有較大優(yōu)勢的競爭企業(yè)，盡量避免在這五種因素中不占優(yōu)勢甚至相對是比較劣勢的企業(yè)。如蘇寧電器，由于擁有龐大的顧客群，在對家電生產(chǎn)商的合作商，無所不用其極，創(chuàng)造或沿用了無數(shù)的所謂行規(guī)；而對消費(fèi)者則是強(qiáng)勢的營銷，消費(fèi)者基本上沒有討價還價的能力；在替代品上，綜合商場和小型專賣店的替代性基本消失殆盡，許多綜合性商場已經(jīng)取消了家電專區(qū)；而潛在的市場進(jìn)入者要解決的首要問題是品牌、資金、網(wǎng)點(diǎn)布局等多方面因素，所以短期內(nèi)不可能迅速擴(kuò)張市場；而在競爭對手中，在全國范圍內(nèi)能與蘇寧抗衡的只有國美一家，其他的區(qū)域性家電賣場已經(jīng)被國美、蘇寧遠(yuǎn)遠(yuǎn)的拋在后面，而這次黃光裕出事情以后，國美接下來的戰(zhàn)略如何布局，國美是否會受到黃光裕的牽連都是未知數(shù)，所以，通過五力分析之后，可以認(rèn)為蘇寧電器的發(fā)展?jié)摿涨皬?qiáng)盛。當(dāng)然五力模型也是動態(tài)分析的模型，今天在各因素占盡優(yōu)勢的公司未來不一定也占盡優(yōu)勢，現(xiàn)在處于劣勢的公司將來不一定永遠(yuǎn)處于劣勢。

一、分析框架及市場基本狀況

邁克爾?波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下美國運(yùn)動鞋企業(yè)的競爭狀態(tài)。

首先，這個領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。美國運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。

其次，供應(yīng)商的議價能力較弱。因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90％的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求的國家。

第三，運(yùn)動鞋的終端消費(fèi)者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧櫟臏p少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。

第四，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動鞋類的完全替代產(chǎn)品。

第五，美國運(yùn)動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。

通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。

二、耐克和阿迪達(dá)斯的市場地位

• 耐克的領(lǐng)導(dǎo)地位

耐克起源于1962年，由菲爾?耐特首創(chuàng)，當(dāng)時命名為“藍(lán)絲帶體育”，20世紀(jì)70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達(dá)斯在美國運(yùn)動鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50％的美國市場份額。從那時起，耐克開始實(shí)行積極進(jìn)取的市場活動，簽約頂級運(yùn)動員，并創(chuàng)造了“只管去做（Just Do It ）”這一口號。

耐克將它的運(yùn)動鞋定位為具有創(chuàng)新設(shè)計(jì)與技術(shù)、高價位的高品質(zhì)產(chǎn)品。耐克憑借豐富的產(chǎn)品類型以及杰出的設(shè)計(jì)，2000年占據(jù)了超過39％的美國運(yùn)動鞋市場，幾乎是阿迪達(dá)斯市場份額的兩倍。 從20世紀(jì)70年代開始，耐克就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌鰧?dǎo)向的公司。它在全球范圍內(nèi)運(yùn)營，在公司內(nèi)部設(shè)計(jì)高技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品，在低成本的國家生產(chǎn)，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標(biāo)志的品牌。耐克的獨(dú)特資源包括專利產(chǎn)品和商標(biāo)、品牌聲譽(yù)，公司文化和公司獨(dú)特的人力資產(chǎn)。

為了弄清耐克如何在其資源和實(shí)力的基礎(chǔ)上發(fā)展成競爭優(yōu)勢，我們在以下將從生產(chǎn)、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。

1.在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險。

2.在銷售上，這種“期貨”下單計(jì)劃允許零售商提前5到6個月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運(yùn)到。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務(wù)。耐克城建立于20世紀(jì)90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務(wù)始于90年代的Nike.com，耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品。電子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。

3.市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團(tuán)隊(duì)采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀(jì)80~90年代的大部分時期，專業(yè)運(yùn)動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運(yùn)動員為產(chǎn)品代言。例如，當(dāng)邁克?喬丹1984年加入耐克團(tuán)隊(duì)，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當(dāng)喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運(yùn)動員可以代替他的位置，因此，耐克轉(zhuǎn)向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。對市場變化做出快速反應(yīng)，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。

• 阿迪達(dá)斯扮演的挑戰(zhàn)者角色

“為每位運(yùn)動員提供最好的鞋?！痹谶@個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達(dá)斯”的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)的運(yùn)動鞋，最終在20世紀(jì)60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動鞋供應(yīng)商。60年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進(jìn)入70年代，阿迪達(dá)斯沒有意識到平民運(yùn)動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn)動鞋。由于對銷售預(yù)期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。

1997年與salmon聯(lián)合之后，1998年到2000年阿迪達(dá)斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。

從阿迪達(dá)斯的歷史來看，它是第1家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲?，F(xiàn)在他們的供應(yīng)鏈利用3種不同的供應(yīng)商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團(tuán)體的成功至關(guān)重要，并被整個領(lǐng)域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達(dá)斯的核心策略??市場營銷和研發(fā)上。

市場營銷是阿迪達(dá)斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達(dá)斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團(tuán)公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特別強(qiáng)勁，這對阿迪達(dá)斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達(dá)斯品牌以全面發(fā)掘它的市場潛力，將所有產(chǎn)品整合到3個明確的客戶組：永恒體育、獨(dú)創(chuàng)和器械。這種劃分在運(yùn)動、體育和運(yùn)動生活方式的顧客中，創(chuàng)造了更強(qiáng)大的市場滲透。阿迪達(dá)斯始終堅(jiān)持邀請名人作產(chǎn)品代言人，并贊助體育聯(lián)賽?？票取げ假嚩魈亍材?。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達(dá)斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運(yùn)會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達(dá)斯總是最大的贊助商之一。

除了市場營銷，研發(fā)是阿迪達(dá)斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，每年至少投放一個大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達(dá)斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設(shè)計(jì)特別的鞋，領(lǐng)先者的優(yōu)勢使阿迪達(dá)斯在這一領(lǐng)域處于第一位。

三、各自的市場策略

• 阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者?

阿迪達(dá)斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導(dǎo)向的營銷策略。即使阿迪達(dá)斯和耐克可以相互模仿，它們也應(yīng)該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對方。當(dāng)耐克的營銷和研發(fā)隊(duì)伍更多關(guān)注北美消費(fèi)者的需求時，阿迪達(dá)斯主動開始塑造自己的市場區(qū)隔（segmentations）。因?yàn)閺膬烧叩恼w業(yè)績來看，阿迪達(dá)斯的總資產(chǎn)回報(bào)率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達(dá)斯完全有潛力與耐克一較短長。

1.產(chǎn)品實(shí)施本土化

作為一個德國的體育運(yùn)動品牌，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它在美國市場上投放的鞋類產(chǎn)品“美國化”。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃口。阿迪達(dá)斯應(yīng)該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預(yù)測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據(jù)這些預(yù)測的結(jié)果來重新塑造你的市場區(qū)隔，這樣一方面滿足了美國消費(fèi)者的需求，另一方面也保證了你在這個細(xì)分市場上有獨(dú)到的優(yōu)勢。美國人更強(qiáng)調(diào)個人化，所以在廣告方面，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。

2.鞏固質(zhì)量優(yōu)勢，完善產(chǎn)品系列

一個企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯長期以來就以其嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達(dá)斯產(chǎn)品的高質(zhì)量，所以這一傳統(tǒng)應(yīng)該保持并且進(jìn)一步弘揚(yáng)。還有，在重奪全球霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅(qū)使下，阿迪達(dá)斯應(yīng)該設(shè)計(jì)能夠贏得所謂“動態(tài)效率”（dynamic efficiency）的新戰(zhàn)略。盡管阿迪達(dá)斯已經(jīng)建立了他的補(bǔ)充產(chǎn)品市場，但他們還可以通過強(qiáng)化“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”來超越耐克。比如說，他們可以設(shè)計(jì)全系列的運(yùn)動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運(yùn)動鞋配套。

3.發(fā)揮專利優(yōu)勢

耐克和阿迪達(dá)斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個對手。阿迪達(dá)斯應(yīng)該能夠估計(jì)到耐克的研發(fā)投入。另外，在關(guān)注歐洲本土市場的同時，因?yàn)槊绹鴮Π⒌线_(dá)斯來說是一個海外市場，所以公司應(yīng)該通過把更多的個性化元素引入其未來的產(chǎn)品設(shè)計(jì)以促進(jìn)產(chǎn)品的本土化。

4.借鑒耐克的訂貨與分銷戰(zhàn)略

耐克的未來訂貨項(xiàng)目幫助公司迅速地成長。阿迪達(dá)斯應(yīng)該與它的零售商一起實(shí)施類似的訂貨系統(tǒng)來模仿這一戰(zhàn)略，這樣能夠?qū)⑺麄兊膸齑姹３衷谝粋€最優(yōu)的水平。不過，阿迪達(dá)斯也必須認(rèn)識到這一機(jī)制的成功運(yùn)作是以許多條件為基礎(chǔ)的，比如準(zhǔn)確的銷售預(yù)測，市場的強(qiáng)勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達(dá)斯在電子商務(wù)領(lǐng)域做得不夠成功。要想打贏這場關(guān)鍵戰(zhàn)役，至關(guān)重要的就是阿迪達(dá)斯必須向耐克學(xué)習(xí)授權(quán)專業(yè)的電子商務(wù)企業(yè)來運(yùn)作其在線銷售。

• 耐克，如何維護(hù)統(tǒng)治地位?

1.保持在本土市場的競爭力

阿迪達(dá)斯在美國市場上經(jīng)營是非常有挑戰(zhàn)性的，但愛國的美國消費(fèi)者很可能會傾向于本國產(chǎn)品而不是進(jìn)口貨。耐克在本土管理實(shí)踐、組織架構(gòu)、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優(yōu)勢。如果它們在白熱化的本土競爭當(dāng)中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護(hù)它在美國運(yùn)動鞋市場的統(tǒng)治地位，耐克應(yīng)該持續(xù)地專注于它的核心競爭力：營銷與研發(fā)。在已有的高度的消費(fèi)者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎(chǔ)上，他們還必須在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的同時保持他們的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施有效的營銷方案以回應(yīng)市場的變化。

2.隔離機(jī)制

即使阿迪達(dá)斯可以模仿耐克的戰(zhàn)略，他們也不能簡單地復(fù)制耐克的那些有企業(yè)專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨干員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護(hù)公司的人力資本。至于產(chǎn)品模仿，耐克可以采取法律手段，比如說產(chǎn)權(quán)、特許權(quán)和專利方面的有關(guān)規(guī)定。但是他們也必須意識到：“保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)并不是要把產(chǎn)品、流程和技術(shù)都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）?！比绻愕拿孛芨揪蜎]有機(jī)會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環(huán)境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽(yù)和市場規(guī)模，耐克在獲取資源和消費(fèi)者方面顯然比競爭對手有太多的優(yōu)勢。還有就是，耐克的獨(dú)特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨(dú)特的企業(yè)歷史積淀下來的，而且根植于復(fù)雜的社會變遷過程之中。

3.路線與時俱進(jìn)

和阿迪達(dá)斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導(dǎo)向的營銷和產(chǎn)品。而且阿迪達(dá)斯現(xiàn)在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領(lǐng)先優(yōu)勢加大對NikeID鞋的投入。因?yàn)橄M(fèi)者期望值很高，再加上它雄厚的財(cái)力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達(dá)斯正處在企業(yè)第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因?yàn)槁窂揭蕾嚨木壒?，阿迪達(dá)斯繼承了它以往的產(chǎn)品路線，適應(yīng)比較廣泛的市場人群。這一戰(zhàn)略是否真的能夠?yàn)樗A得更廣泛的客戶基礎(chǔ)呢？沒有這個戰(zhàn)略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，限制它的機(jī)會。事實(shí)上，一個企業(yè)要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環(huán)境面前它的路線也必須與時俱進(jìn)?？傊?，作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的耐克必須避免平庸、保持創(chuàng)新，這樣才能永遠(yuǎn)屹立在競爭的巔峰。

時下中國的旅游鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內(nèi)的，國外的，大的，小的品牌琳瑯滿目，這顯然對處于發(fā)展、上升過程中的國產(chǎn)品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環(huán)境中，國產(chǎn)品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰(zhàn)略。只有這樣，采取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數(shù)國內(nèi)旅游鞋生產(chǎn)廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內(nèi)迅速提高銷售業(yè)績，但無益于品牌的長期發(fā)展，也無益于保持短期內(nèi)占領(lǐng)的市場份額。國產(chǎn)旅游鞋品牌要想真正確立自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達(dá)斯，規(guī)劃清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。