生產(chǎn)外包是以外加工方式將生產(chǎn)委托給外部優(yōu)秀的專業(yè)化資源，達到降低成本、分散風(fēng)險、提高效率、增強競爭力的目的，即是將一些傳統(tǒng)上由企業(yè)內(nèi)部人員負責(zé)的非核心業(yè)務(wù)或加工方式外包給專業(yè)的、高效的服務(wù)提供商，以充分利用公司外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而降低成本、提高效率，增強自身的競爭力的一種管理策略。

生產(chǎn)外包經(jīng)營模式已有近兩百年的歷史，但真正發(fā)展是近十多年的事情。隨著經(jīng)濟全球化，競爭全球化，許多跨國公司紛紛將制造基地外移到包括中國在內(nèi)的亞洲區(qū)域。如愛立信將除中國以外的手機生產(chǎn)全部外包給新加坡的Flextronice。寶元鞋業(yè)分別接受耐克、阿迪達斯、匡威的生產(chǎn)外包業(yè)務(wù)。據(jù)專業(yè)部門研究表明，實施外包戰(zhàn)略可使產(chǎn)品開發(fā)成本節(jié)約9％，生產(chǎn)能力和質(zhì)量平均提高15％左右。

生產(chǎn)外包結(jié)束了自給自足的組織模式，把非核心技術(shù)工藝的大部分外包給別人，而在核心技術(shù)上區(qū)別于競爭對手，這已成為全球成功企業(yè)的共同做法。

生產(chǎn)外包作為一種全新的生產(chǎn)經(jīng)營方式，究竟有什么誘人之處，使高層決策者如此趨之若鶩？究其根源，還是因為它改善了傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的不足，與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比有不少優(yōu)越之處。

傳統(tǒng)上，企業(yè)出于管理和控制的需要，對與產(chǎn)品制造有關(guān)的活動和資源一直采取“縱向一體化（vertical integration）”管理模式：或自行行擴大自身規(guī)模，或參股到供應(yīng)商、銷售商企業(yè)，殖民地為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)形成一種所有權(quán)關(guān)系。

“縱向一體化”在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的情況下尚有一定的合理性，而磁品壽命周期不斷縮短、企業(yè)之間競爭加劇、全球市場變化莫測的情況下，則顯露出種種缺陷：增加企業(yè)投資負擔(dān)；承受基本建設(shè)周期長等風(fēng)險；迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動；在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手，如此等等。其結(jié)果是分散了整個企業(yè)的資源和精力，無法經(jīng)營好核心業(yè)務(wù)，削弱了企業(yè)的競爭能力。因此，20世紀80年代以后，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，出現(xiàn)了利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求的思想，贏得在低成本、高質(zhì)量、早上市等諸方面的競爭優(yōu)勢。 說是所謂的“橫向一體化（horizontal integration）”思想。它形成了一條以企業(yè)為結(jié)點的從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的、貫穿所有企業(yè)的“網(wǎng)鏈”。顯然，這些企業(yè)必須達到同步、協(xié)調(diào)運行，才有可能使價值鏈上的所有企業(yè)都能受益，因此價值鏈管理的概念應(yīng)運而生。價值鏈管理的實施給企業(yè)帶來了顯著的效益。

一、應(yīng)采取外包的情形

1. 負荷大于產(chǎn)能

2. 自制成本大于外包價格

3. 外包可獲得較佳品質(zhì)

4. 技術(shù)無法解決或無特別設(shè)備可制造

二、應(yīng)避免外包的情形

1. 所供料極昂貴

2. 物品易破損或品質(zhì)易變化

3. 體積、重量均大，運雜費多而加工費少

4. 一次發(fā)包數(shù)量少，且金額不大

5. 開發(fā)中的產(chǎn)品或組件、品質(zhì)、交期不易掌握

6. 外包價格與自制成本相近

7. 有泄漏特殊技術(shù)或機密之考慮

8. 外包品質(zhì)及交期未能符合要求

9. 外包品之作業(yè)及品質(zhì)有重大影響

10. 對產(chǎn)品檢驗困難，需作制程管制

11. 外包價格大于自制成本

三、外包管理工作要項

1. 發(fā)包作業(yè) ：決定適當(dāng)?shù)膬r格/決定適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)/決定適當(dāng)?shù)慕黄?決定適當(dāng)?shù)臄?shù)量/決定其他交易條件。

2. 領(lǐng)發(fā)料管理：依規(guī)定之損耗率及標準料表計算之用量領(lǐng)發(fā)料/領(lǐng)、發(fā)及退料應(yīng)依中心工廠規(guī)定。

3. 催料管理：實施事前跟催管理/運用跟催箱

4. 驗收管理：制定驗收管理辦法/品質(zhì)管制/制定外包品進廠檢驗管理辦法/不合格物料處理方法/必要時召開品質(zhì)協(xié)調(diào)會/加強驗收中心管理

5. 賬務(wù)管理：定期盤點管理

6. 廠商管理：慎重選擇并開發(fā)協(xié)力廠商/成立協(xié)力廠商調(diào)查小組/建立協(xié)力廠商開發(fā)與選定處理作業(yè)程序

生產(chǎn)外包有以下幾個步驟：

1. 確定廠商類型：根據(jù)你們公司的規(guī)模、外包的數(shù)量、金額、質(zhì)量要求、技術(shù)要求，決定待選的廠商的規(guī)模和水平。
2. 尋找外包廠商：根據(jù)以上要求，開始尋找廠商。并要求其填寫“供應(yīng)商/外包商調(diào)查表”，介紹其基本情況。
3. 實地檢查：選擇幾家符合基本要求的，組織生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、物料等部門的人員對每家廠現(xiàn)場檢查其生產(chǎn)運作的各個方面。
4. 決定待選廠商：根據(jù)各部門的反饋，選定幾家好的。要求每家針對你們檢查時發(fā)現(xiàn)的問題提供糾正預(yù)防措施。有必要的話，組織2次現(xiàn)場檢查。
5. 選定報價廠商：根據(jù)每家的糾正預(yù)防措施實施情況。選定報價廠商。
6. 廠商報價：發(fā)送用于報價的圖紙、文件給廠商（注意：之前應(yīng)要求該廠商簽訂保密協(xié)議）?？梢竺考覐S商貴公司固定的格式報價，并給出明細（材料、人工、管理費用、利潤），比便于分析比較。收到報價。
7. 選定廠商：報價分析。選定合適的幾家。
8. 樣品認證：提供制造文件給選定廠商，制造幾個或幾十個樣品。由公司的技術(shù)、質(zhì)量人員檢查認證。未通過的，視情況要求再作樣品并提供糾正預(yù)防措施或直接取消資格。
9. 小批量產(chǎn)品生產(chǎn)認證：通過樣品認證的話，生產(chǎn)幾百或幾千個，并組織生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、物料等部門的人員現(xiàn)場認證該廠的生產(chǎn)組織各個方面。并提供糾正預(yù)防措施（沒可能沒有毛病的J）
10. 外包廠商認證：糾正預(yù)防措施實施情況良好，即可認證。
11. 跟蹤：質(zhì)量決定前面多少批次需全檢，接下來的檢驗比例，幫助廠商改進質(zhì)量，直至免檢。也可派駐廠商處負責(zé)任何問題的解決，監(jiān)督交期和質(zhì)量，以及廠商的制造費用。
12. 定期降價+定期現(xiàn)場檢查。

注：3和6步可互換，根據(jù)情況決定。

成功實施生產(chǎn)外包戰(zhàn)略需要企業(yè)自身具備一定的前提條件。

品牌優(yōu)勢：品牌是企業(yè)進行生產(chǎn)外包的最大優(yōu)勢，困為只有建立在品牌經(jīng)營的基礎(chǔ)上，企業(yè)才有可能為產(chǎn)品附加上額外價值；同時，優(yōu)秀的品牌也使得生產(chǎn)商更加樂意接受企業(yè)的外包業(yè)務(wù)。

研發(fā)能力：客戶需求的快速變化，需要企業(yè)能夠不斷創(chuàng)造出滿足其個性化需求的新產(chǎn)品而只有具備強大的研發(fā)能力，才可能使生產(chǎn)外包形成良性循環(huán)，生產(chǎn)一批，研發(fā)一批。否則，同類競爭產(chǎn)品的出現(xiàn)，會很快侵蝕企業(yè)的核心競爭力。

營銷網(wǎng)絡(luò)：現(xiàn)代企業(yè)的核心驅(qū)動力是訂單，否則，外包回來的產(chǎn)品只能是一堆庫存。如果擁有強大的營銷網(wǎng)絡(luò)，可以快速地把產(chǎn)品送到客戶手中，縮短資金回流的周期，使企業(yè)進入新一輪的產(chǎn)品外包。

控制能力：生產(chǎn)外包減少了企業(yè)對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理監(jiān)督，但同時也可能增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性，如果無法對合作者進行有效的控制，最終市場很可能被合作者的自有產(chǎn)品搶走。這是要求企業(yè)具備很強的控制力，不斷地監(jiān)控外包企業(yè)的行為，并努力與之形成良好的長期合作關(guān)系。

生產(chǎn)外包在對企業(yè)提出一定要求時，對合作者也有一定限制，要求其有強大的生產(chǎn)能力 包括先進的生產(chǎn)設(shè)備、合格的工藝技術(shù)，技能熟練的員工以及豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗等體現(xiàn)其核心競爭力的因素。同時，還要求合作者有著良好的信譽。

寶元鞋業(yè)分別接受耐克， 阿迪達斯、匡成的外包業(yè)務(wù)，它不僅分別為這三家合作伙伴設(shè)立獨立廠區(qū)，進行完隔離開的生產(chǎn)，而且，為了避免與委托廠家在市場上的沖突，基本不以自有品牌進行生產(chǎn)銷售，集中全部精力提高生產(chǎn)效率。