生產(chǎn)外包是以外加工方式將生產(chǎn)委托給外部?jī)?yōu)秀的專業(yè)化資源，達(dá)到降低成本、分散風(fēng)險(xiǎn)、提高效率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，即是將一些傳統(tǒng)上由企業(yè)內(nèi)部人員負(fù)責(zé)的非核心業(yè)務(wù)或加工方式外包給專業(yè)的、高效的服務(wù)提供商，以充分利用公司外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而降低成本、提高效率，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力的一種管理策略。

生產(chǎn)外包經(jīng)營(yíng)模式已有近兩百年的歷史，但真正發(fā)展是近十多年的事情。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，競(jìng)爭(zhēng)全球化，許多跨國(guó)公司紛紛將制造基地外移到包括中國(guó)在內(nèi)的亞洲區(qū)域。如愛(ài)立信將除中國(guó)以外的手機(jī)生產(chǎn)全部外包給新加坡的Flextronice。寶元鞋業(yè)分別接受耐克、阿迪達(dá)斯、匡威的生產(chǎn)外包業(yè)務(wù)。據(jù)專業(yè)部門(mén)研究表明，實(shí)施外包戰(zhàn)略可使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本節(jié)約9％，生產(chǎn)能力和質(zhì)量平均提高15％左右。

生產(chǎn)外包結(jié)束了自給自足的組織模式，把非核心技術(shù)工藝的大部分外包給別人，而在核心技術(shù)上區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這已成為全球成功企業(yè)的共同做法。

生產(chǎn)外包作為一種全新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，究竟有什么誘人之處，使高層決策者如此趨之若鶩？究其根源，還是因?yàn)樗纳屏藗鹘y(tǒng)生產(chǎn)方式的不足，與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比有不少優(yōu)越之處。

傳統(tǒng)上，企業(yè)出于管理和控制的需要，對(duì)與產(chǎn)品制造有關(guān)的活動(dòng)和資源一直采取“縱向一體化（vertical integration）”管理模式：或自行行擴(kuò)大自身規(guī)模，或參股到供應(yīng)商、銷售商企業(yè)，殖民地為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)形成一種所有權(quán)關(guān)系。

“縱向一體化”在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情況下尚有一定的合理性，而磁品壽命周期不斷縮短、企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)加劇、全球市場(chǎng)變化莫測(cè)的情況下，則顯露出種種缺陷：增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)；承受基本建設(shè)周期長(zhǎng)等風(fēng)險(xiǎn)；迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)；在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如此等等。其結(jié)果是分散了整個(gè)企業(yè)的資源和精力，無(wú)法經(jīng)營(yíng)好核心業(yè)務(wù)，削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，20世紀(jì)80年代以后，國(guó)際上越來(lái)越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營(yíng)模式，出現(xiàn)了利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的思想，贏得在低成本、高質(zhì)量、早上市等諸方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 說(shuō)是所謂的“橫向一體化（horizontal integration）”思想。它形成了一條以企業(yè)為結(jié)點(diǎn)的從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的、貫穿所有企業(yè)的“網(wǎng)鏈”。顯然，這些企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)行，才有可能使價(jià)值鏈上的所有企業(yè)都能受益，因此價(jià)值鏈管理的概念應(yīng)運(yùn)而生。價(jià)值鏈管理的實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)了顯著的效益。

一、應(yīng)采取外包的情形

1. 負(fù)荷大于產(chǎn)能

2. 自制成本大于外包價(jià)格

3. 外包可獲得較佳品質(zhì)

4. 技術(shù)無(wú)法解決或無(wú)特別設(shè)備可制造

二、應(yīng)避免外包的情形

1. 所供料極昂貴

2. 物品易破損或品質(zhì)易變化

3. 體積、重量均大，運(yùn)雜費(fèi)多而加工費(fèi)少

4. 一次發(fā)包數(shù)量少，且金額不大

5. 開(kāi)發(fā)中的產(chǎn)品或組件、品質(zhì)、交期不易掌握

6. 外包價(jià)格與自制成本相近

7. 有泄漏特殊技術(shù)或機(jī)密之考慮

8. 外包品質(zhì)及交期未能符合要求

9. 外包品之作業(yè)及品質(zhì)有重大影響

10. 對(duì)產(chǎn)品檢驗(yàn)困難，需作制程管制

11. 外包價(jià)格大于自制成本

三、外包管理工作要項(xiàng)

1. 發(fā)包作業(yè) ：決定適當(dāng)?shù)膬r(jià)格/決定適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)/決定適當(dāng)?shù)慕黄?決定適當(dāng)?shù)臄?shù)量/決定其他交易條件。

2. 領(lǐng)發(fā)料管理：依規(guī)定之損耗率及標(biāo)準(zhǔn)料表計(jì)算之用量領(lǐng)發(fā)料/領(lǐng)、發(fā)及退料應(yīng)依中心工廠規(guī)定。

3. 催料管理：實(shí)施事前跟催管理/運(yùn)用跟催箱

4. 驗(yàn)收管理：制定驗(yàn)收管理辦法/品質(zhì)管制/制定外包品進(jìn)廠檢驗(yàn)管理辦法/不合格物料處理方法/必要時(shí)召開(kāi)品質(zhì)協(xié)調(diào)會(huì)/加強(qiáng)驗(yàn)收中心管理

5. 賬務(wù)管理：定期盤(pán)點(diǎn)管理

6. 廠商管理：慎重選擇并開(kāi)發(fā)協(xié)力廠商/成立協(xié)力廠商調(diào)查小組/建立協(xié)力廠商開(kāi)發(fā)與選定處理作業(yè)程序

生產(chǎn)外包有以下幾個(gè)步驟：

1. 確定廠商類型：根據(jù)你們公司的規(guī)模、外包的數(shù)量、金額、質(zhì)量要求、技術(shù)要求，決定待選的廠商的規(guī)模和水平。
2. 尋找外包廠商：根據(jù)以上要求，開(kāi)始尋找廠商。并要求其填寫(xiě)“供應(yīng)商/外包商調(diào)查表”，介紹其基本情況。
3. 實(shí)地檢查：選擇幾家符合基本要求的，組織生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、物料等部門(mén)的人員對(duì)每家廠現(xiàn)場(chǎng)檢查其生產(chǎn)運(yùn)作的各個(gè)方面。
4. 決定待選廠商：根據(jù)各部門(mén)的反饋，選定幾家好的。要求每家針對(duì)你們檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提供糾正預(yù)防措施。有必要的話，組織2次現(xiàn)場(chǎng)檢查。
5. 選定報(bào)價(jià)廠商：根據(jù)每家的糾正預(yù)防措施實(shí)施情況。選定報(bào)價(jià)廠商。
6. 廠商報(bào)價(jià)：發(fā)送用于報(bào)價(jià)的圖紙、文件給廠商（注意：之前應(yīng)要求該廠商簽訂保密協(xié)議）?？梢竺考覐S商貴公司固定的格式報(bào)價(jià)，并給出明細(xì)（材料、人工、管理費(fèi)用、利潤(rùn)），比便于分析比較。收到報(bào)價(jià)。
7. 選定廠商：報(bào)價(jià)分析。選定合適的幾家。
8. 樣品認(rèn)證：提供制造文件給選定廠商，制造幾個(gè)或幾十個(gè)樣品。由公司的技術(shù)、質(zhì)量人員檢查認(rèn)證。未通過(guò)的，視情況要求再作樣品并提供糾正預(yù)防措施或直接取消資格。
9. 小批量產(chǎn)品生產(chǎn)認(rèn)證：通過(guò)樣品認(rèn)證的話，生產(chǎn)幾百或幾千個(gè)，并組織生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、物料等部門(mén)的人員現(xiàn)場(chǎng)認(rèn)證該廠的生產(chǎn)組織各個(gè)方面。并提供糾正預(yù)防措施（沒(méi)可能沒(méi)有毛病的J）
10. 外包廠商認(rèn)證：糾正預(yù)防措施實(shí)施情況良好，即可認(rèn)證。
11. 跟蹤：質(zhì)量決定前面多少批次需全檢，接下來(lái)的檢驗(yàn)比例，幫助廠商改進(jìn)質(zhì)量，直至免檢。也可派駐廠商處負(fù)責(zé)任何問(wèn)題的解決，監(jiān)督交期和質(zhì)量，以及廠商的制造費(fèi)用。
12. 定期降價(jià)+定期現(xiàn)場(chǎng)檢查。

注：3和6步可互換，根據(jù)情況決定。

成功實(shí)施生產(chǎn)外包戰(zhàn)略需要企業(yè)自身具備一定的前提條件。

品牌優(yōu)勢(shì)：品牌是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)外包的最大優(yōu)勢(shì)，困為只有建立在品牌經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，企業(yè)才有可能為產(chǎn)品附加上額外價(jià)值；同時(shí)，優(yōu)秀的品牌也使得生產(chǎn)商更加樂(lè)意接受企業(yè)的外包業(yè)務(wù)。

研發(fā)能力：客戶需求的快速變化，需要企業(yè)能夠不斷創(chuàng)造出滿足其個(gè)性化需求的新產(chǎn)品而只有具備強(qiáng)大的研發(fā)能力，才可能使生產(chǎn)外包形成良性循環(huán)，生產(chǎn)一批，研發(fā)一批。否則，同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的出現(xiàn)，會(huì)很快侵蝕企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)：現(xiàn)代企業(yè)的核心驅(qū)動(dòng)力是訂單，否則，外包回來(lái)的產(chǎn)品只能是一堆庫(kù)存。如果擁有強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，可以快速地把產(chǎn)品送到客戶手中，縮短資金回流的周期，使企業(yè)進(jìn)入新一輪的產(chǎn)品外包。

控制能力：生產(chǎn)外包減少了企業(yè)對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理監(jiān)督，但同時(shí)也可能增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性，如果無(wú)法對(duì)合作者進(jìn)行有效的控制，最終市場(chǎng)很可能被合作者的自有產(chǎn)品搶走。這是要求企業(yè)具備很強(qiáng)的控制力，不斷地監(jiān)控外包企業(yè)的行為，并努力與之形成良好的長(zhǎng)期合作關(guān)系。

生產(chǎn)外包在對(duì)企業(yè)提出一定要求時(shí)，對(duì)合作者也有一定限制，要求其有強(qiáng)大的生產(chǎn)能力 包括先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、合格的工藝技術(shù)，技能熟練的員工以及豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)等體現(xiàn)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的因素。同時(shí)，還要求合作者有著良好的信譽(yù)。

寶元鞋業(yè)分別接受耐克， 阿迪達(dá)斯、匡成的外包業(yè)務(wù)，它不僅分別為這三家合作伙伴設(shè)立獨(dú)立廠區(qū)，進(jìn)行完隔離開(kāi)的生產(chǎn)，而且，為了避免與委托廠家在市場(chǎng)上的沖突，基本不以自有品牌進(jìn)行生產(chǎn)銷售，集中全部精力提高生產(chǎn)效率。