五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買者的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤(rùn)潛力變化。

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商的議價(jià)能力,購(gòu)買者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：

1．供應(yīng)商的議價(jià)能力（Bargaining Power of Suppliers)

　　供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來(lái)說(shuō)，滿足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：

- 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。

- 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品。

- 供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡(jiǎn)單按中國(guó)說(shuō)法，店大欺客）

2．購(gòu)買者的議價(jià)能力 (Bargaining Power of Buyers)

　　購(gòu)買者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來(lái)說(shuō)，滿足如下條件的購(gòu)買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量：

- 購(gòu)買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購(gòu)買者的購(gòu)買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

- 賣方行業(yè)由大量相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

- 購(gòu)買者所購(gòu)買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購(gòu)買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。

- 購(gòu)買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡(jiǎn)單按中國(guó)說(shuō)法，客大欺主）

3．新進(jìn)入者的威脅（Threat of New Entrants）

　　新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來(lái)新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。

　　進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開(kāi)拓、政府行為與政策（如國(guó)家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(shì)(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對(duì)礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來(lái)突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長(zhǎng)速度等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來(lái)的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)大小情況。（注：潛在的同行，跟風(fēng)者）

4．替代品的威脅 (Substitutes)

　　兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)；而這種來(lái)自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，可以具體通過(guò)考察替代品銷售增長(zhǎng)率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來(lái)加以描述。

5．同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度 (Rivalry)

　　大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。

　　一般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢(shì)均力敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，競(jìng)爭(zhēng)參與者范圍廣泛；市場(chǎng)趨于成熟，產(chǎn)品需求增長(zhǎng)緩慢；競(jìng)爭(zhēng)者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競(jìng)爭(zhēng)者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者；退出障礙較高，即退出競(jìng)爭(zhēng)要比繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會(huì)政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì)的各種限制等。

　　行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對(duì)行業(yè)中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場(chǎng)份額，否則客戶可以通過(guò)設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來(lái)保護(hù)自己。 當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)時(shí)(參見(jiàn)SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢(shì)利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長(zhǎng)速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對(duì)其它企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)。

　　根據(jù)上面對(duì)于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開(kāi)來(lái)、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來(lái)對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

實(shí)際上，關(guān)于五力分析模型的實(shí)踐運(yùn)用一直存在許多爭(zhēng)論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。

該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的：

1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的；

2、同行業(yè)之間只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；

3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過(guò)奪取對(duì)手的份額來(lái)占有更大的資源和市場(chǎng)。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過(guò)吃掉對(duì)手而是與對(duì)手共同做大行業(yè)的蛋糕來(lái)獲取更大的資源和市場(chǎng)。同時(shí)，市場(chǎng)可以通過(guò)不斷的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新來(lái)增大容量。

因此，要將波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型有效地用于實(shí)踐操作，以上在現(xiàn)實(shí)中并不存在的三項(xiàng)假設(shè)就會(huì)使操作者要么束手無(wú)策，要么頭緒萬(wàn)千。

波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型的意義在于，五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。

以手機(jī)按鍵廠商閎暉說(shuō)明該注意哪些重要信息，來(lái)運(yùn)用企業(yè)策略規(guī)劃中的分析工具波特五力分析（Porter 5 force analysis）說(shuō)明進(jìn)行往后企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略規(guī)劃需要注意哪些動(dòng)態(tài)信息。

如果以閎暉公司所處的手機(jī)按鍵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈（industry chain）為例，上述波特五力分析相關(guān)因素便包括：

1.現(xiàn)有提供相似產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)公司（例如臺(tái)灣的毅嘉，日本的Polymatech、ShinEtsu、 Sunarrow等）

2.賣東西給閎暉的上游廠商（包括提升塑橡膠原料或是金屬原料等廠商）

3.向閎暉買按鍵的手機(jī)系統(tǒng)廠商（包括Nokia與 Motorola等品牌廠商，或是系統(tǒng)組裝廠商，例如FIH或是華寶等）

4.有潛在能量進(jìn)入之廠商或是剛進(jìn)入廠商（我們認(rèn)為此點(diǎn)應(yīng)改成技術(shù)進(jìn)入障礙，換 句話說(shuō)，應(yīng)該當(dāng)成對(duì)于此領(lǐng)域有興趣廠商，想要進(jìn)入此領(lǐng)域的進(jìn)入門坎等因素）

5.新市場(chǎng)或是新需求的競(jìng)爭(zhēng)（例如如果原本手機(jī)按鍵為塑橡膠材料，那么輕金屬合金按鍵就是新產(chǎn)品）。

當(dāng)然若站在閎暉公司的立場(chǎng)，該公司除了手機(jī)按鍵外，尚包括汽車相關(guān)產(chǎn)品、OA產(chǎn)品與鋁鎂合金機(jī)殼等。因此，上述五力分析僅對(duì)于閎暉公司在手機(jī)按鍵產(chǎn)業(yè)之分析，若是對(duì)于汽車相關(guān)或是鋁鎂合金機(jī)殼相關(guān)，便需要再進(jìn)行一次1-4步驟分析。

由上面信息可以初步歸納，以企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析而言，對(duì)于企業(yè)每一產(chǎn)品線均需要建立對(duì)應(yīng)的波特五力分析模型，以了解現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。然而，若根據(jù)先前所討論的 動(dòng)態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)（Dynamic Monitoring System）而言，最重要的部分為相關(guān)企業(yè)情報(bào)信息需要實(shí)時(shí)與動(dòng)態(tài)的更新，當(dāng)然根據(jù)相關(guān)信息所延伸的策略擬定也需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整。

最后，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所需要面對(duì)的環(huán)節(jié)眾多。但是若以智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)角度（特別是專利）來(lái)看，對(duì)應(yīng)的五力分析至少包括：

• 客戶議價(jià)能力：下游廠商專利布局（企業(yè)分析）

• 供貨商議價(jià)能力：上游廠商專利布局（企業(yè)分析）

• 新近入者的競(jìng)爭(zhēng)：該產(chǎn)業(yè)的技術(shù)門坎與專利布局（技術(shù)分析）

• 替代品的威脅：新產(chǎn)品與新服務(wù)的專利布局（技術(shù)分析）

• 現(xiàn)有廠商的競(jìng)爭(zhēng)：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)公司專利布局（企業(yè)分析）

需要強(qiáng)調(diào)上述專利議題中，部分包括企業(yè)分析部分為技術(shù)分析，而先前我們所討論的專利分析技巧均可用于相關(guān)情報(bào)收集。

我國(guó)汽車市場(chǎng)的連續(xù)快速增長(zhǎng)和總規(guī)模的不斷擴(kuò)大，使我國(guó)汽車市場(chǎng)的國(guó)際地位顯著提升，我國(guó)汽車市場(chǎng)已經(jīng)成為世界汽車市場(chǎng)不可分割的重要組成部分。我國(guó)汽車銷量占全球汽車總銷量的比例,已經(jīng)由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽車總需求達(dá)到575萬(wàn)輛左右，中國(guó)已成為與日本相比的全球第二大汽車消費(fèi)市場(chǎng)，進(jìn)一步提升到8.7%。全球每年汽車銷量的增量中我國(guó)占25%左右，我國(guó)已經(jīng)成為推動(dòng)全球汽車市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要力量。

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來(lái)分析本行業(yè)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。根據(jù)波特（M．E．Porter）的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，不止是在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競(jìng)爭(zhēng)、買方討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型的意義在于，五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。

下面用五力分析模型來(lái)分析下汽車行業(yè)及其領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略方針。

1．供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

許多汽車加大了中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略部署，例如：福特汽車公司未來(lái)在中國(guó)將不斷加強(qiáng)投入與合作力度，爭(zhēng)取取得轎車市場(chǎng)10%的占有率，生產(chǎn)能力將實(shí)現(xiàn)從原有的四萬(wàn)輛達(dá)到40萬(wàn)輛的巨大轉(zhuǎn)變，并實(shí)現(xiàn)大部分車輛生產(chǎn)本地化。豐田汽車公司全球生產(chǎn)布局顯示，除日本本土外，北美地區(qū)(特別是美國(guó))和亞洲地區(qū)(特別是中國(guó))是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國(guó)和中國(guó)已經(jīng)成為豐田在海外主要的生產(chǎn)基地，豐田公司的總體市場(chǎng)目標(biāo)是到2010～2012年在中國(guó)擁有10%的市場(chǎng)份額。本田汽車公司計(jì)劃未來(lái)獲得中國(guó)10%的市場(chǎng)份額，并計(jì)劃將生產(chǎn)能力由現(xiàn)在的27萬(wàn)輛擴(kuò)大到2006年下半年的53萬(wàn)輛(含出口5萬(wàn)輛)。

目前局勢(shì)來(lái)看，我國(guó)汽車市場(chǎng)不僅成為大眾、通用、本田、現(xiàn)代等在中國(guó)已經(jīng)具有重大影響的跨國(guó)公司的戰(zhàn)略市場(chǎng)，現(xiàn)代汽車公司已將中國(guó)作為其全球戰(zhàn)略的重要組成部分，計(jì)劃到2010年乘用車在華產(chǎn)能達(dá)到100萬(wàn)輛，使中國(guó)成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；同時(shí)，以汽車生產(chǎn)銷售為中心，通過(guò)制造、服務(wù)、金融等汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)大,來(lái)達(dá)到2010年200億美元的銷售目標(biāo)；此外，現(xiàn)代還計(jì)劃進(jìn)軍中國(guó)的商用車市場(chǎng)，有可能與江淮攜手建立商用車生產(chǎn)基地，計(jì)劃在2010年前形成年產(chǎn)五萬(wàn)臺(tái)小型商用車發(fā)動(dòng)機(jī)、一萬(wàn)輛客車和九萬(wàn)輛貨車的生產(chǎn)能力。世界各汽車零配件行業(yè)巨頭,也紛紛做出了增資中國(guó)的計(jì)劃，美國(guó)固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國(guó)追加投資。

由此可見(jiàn)波特五力模型中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)被各大汽車公司消無(wú)生息的運(yùn)作開(kāi)了，在中國(guó)建造生產(chǎn)基地，按國(guó)情來(lái)看無(wú)疑降低了成本、人力、運(yùn)輸費(fèi)用，大大降低了成本，同時(shí)也面對(duì)著許多客觀問(wèn)題降低了購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的負(fù)面影響。供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)口汽車供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。

2．購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力

購(gòu)買者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。汽車在國(guó)內(nèi)的賣方行業(yè)由大量相對(duì)外資企業(yè)來(lái)說(shuō)規(guī)模較小的企業(yè)所組成，這些企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)明顯低于原裝進(jìn)口汽車，僅僅因?yàn)閙ade in China?還有更多的可能是一種低價(jià)位符合國(guó)情的親眾的營(yíng)銷策略。

在中國(guó)發(fā)達(dá)地區(qū)，如北京、上海等城市購(gòu)買者所購(gòu)買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購(gòu)買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。這就對(duì)每個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)生了購(gòu)買方分流，并會(huì)處于同時(shí)被幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較的局面。這就形成了購(gòu)買者有能力實(shí)現(xiàn)後向一體化，而賣主不可能前向一體化的潛在市場(chǎng)不利因素。提高了購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力，國(guó)產(chǎn)轎車價(jià)格仍將有一定幅度的下降。如果沒(méi)有人民幣的大幅度升值，進(jìn)口轎車價(jià)格下降對(duì)國(guó)產(chǎn)轎車的價(jià)格壓力已經(jīng)很小，2006年引起國(guó)產(chǎn)轎車價(jià)格下降的主要?jiǎng)恿?lái)自于國(guó)內(nèi)廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)，從根本上講是產(chǎn)能過(guò)剩導(dǎo)致的供過(guò)于求。但是產(chǎn)能過(guò)剩并不一定直接帶來(lái)價(jià)格下降，如美國(guó)、日本等國(guó)家汽車工業(yè)普遍存在產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題，而這些國(guó)家的轎車價(jià)格不僅沒(méi)有下降，反而在逐年緩慢上漲。之所以判斷2008年國(guó)產(chǎn)轎車價(jià)格將繼續(xù)出現(xiàn)一定幅度的下降，主要是目前我國(guó)轎車市場(chǎng)運(yùn)行中既有價(jià)格下降的必要性,又存在價(jià)格下降的現(xiàn)實(shí)可能性。

其次，汽車零部件平均關(guān)稅下降人民幣升值壓力將有利于進(jìn)口車價(jià)的下調(diào)。2005年7月份人民幣對(duì)美元的匯率一次性升值2%，之后的半年時(shí)間內(nèi)人民幣對(duì)美元的匯率又升值了0.44%，2007年現(xiàn)在已經(jīng)突破7.5關(guān)口，而且人民幣升值的壓力繼續(xù)存在。如果2008年人民幣繼續(xù)小幅度升值，將直接促成進(jìn)口車成本的下降。有利于國(guó)人購(gòu)買力的提高，被動(dòng)提高了我們討價(jià)還價(jià)能力。同時(shí)也讓合資企業(yè)從中大賺了一筆。

3．新進(jìn)入者的威脅

后進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的大跨國(guó)公司急于追趕與擴(kuò)張，在價(jià)格上尋求競(jìng)爭(zhēng)力。福特公司作為全球第二大汽車廠商，目前在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r與其地位很不相稱，從2005年開(kāi)始明顯加大了在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)作力度，?？怂沟淖畹蛢r(jià)為12.8萬(wàn)元，作為一款歐美車型很有競(jìng)爭(zhēng)力，銷量增長(zhǎng)迅速。豐田汽車公司也適當(dāng)改變了做法，在穩(wěn)步推進(jìn)的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威馳降價(jià)只是起步，有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品還將不斷推出，價(jià)格也更具競(jìng)爭(zhēng)力。新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來(lái)新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。

有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品上市，而且慣例是以有殺傷力的價(jià)格切入市場(chǎng)。本田將于2006年推出“思域”，本田在產(chǎn)品戰(zhàn)略上一貫堅(jiān)持“產(chǎn)品定價(jià)要一步到位”的策略，雅閣、飛度、CRV等車型的上市均采取了這樣的策略，有理由相信本田將以有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格推出“思域”。另外馬自達(dá)的新M3于2006年上市，而且是由福特公司統(tǒng)一運(yùn)作。福特公司從2005年開(kāi)始明顯是在運(yùn)用價(jià)格手段來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)力以盡快擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

潛在的行業(yè)新進(jìn)入者是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種重要力量，這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場(chǎng)地位。新進(jìn)入者加入該行業(yè)，會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來(lái)對(duì)市場(chǎng)占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使產(chǎn)品價(jià)格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會(huì)導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。

4．替代品的威脅

兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動(dòng)。全球汽車業(yè)目前面臨的最大挑戰(zhàn)就是研發(fā)價(jià)格合適且款式吸引人的環(huán)保型汽車。

2007年7月通用汽車公司（General Motors Corp）稱，它與蓬斯克公司(Penske Corp.) 達(dá)成一項(xiàng)合資協(xié)議，將購(gòu)買意大利柴油發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商VM Motori 50%的股票。 公司沒(méi)有透露這筆交易的金額。通用汽車稱，它將與VM Motori聯(lián)合開(kāi)發(fā)新型2.9升，V-6渦輪柴油機(jī)。VM Motori將于2009年在歐洲啟動(dòng)其Cadilac CTS，并且計(jì)劃在意大利Cento的工廠建立新的部門。據(jù)通用副主席Bob Lutz說(shuō)，通用將于2010年美國(guó)市場(chǎng)，在凱迪拉克和土星系列中選配高燃油經(jīng)濟(jì)性的柴油機(jī)。柴油機(jī)將用在通用的轎車，Crossover和輕卡上。一系列的產(chǎn)品計(jì)劃及新能源的開(kāi)發(fā)應(yīng)用都將驗(yàn)證通用汽車作為汽車行業(yè)領(lǐng)先者為現(xiàn)實(shí)和諧發(fā)展的目標(biāo)所作出的卓絕努力。

日前，通用汽車歐洲公司發(fā)布了全新的環(huán)境戰(zhàn)略，短期內(nèi)將以降低二氧化碳排放量為主要目標(biāo)，而長(zhǎng)期的目標(biāo)則是通過(guò)新技術(shù)的應(yīng)用最終實(shí)現(xiàn)零排放，實(shí)現(xiàn)汽車與自然環(huán)境和諧發(fā)展。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；

通用汽車在此次全新環(huán)境戰(zhàn)略中宣布：將以提高內(nèi)燃機(jī)效率及多樣化能源利用為手段，降低二氧化碳排放。通用汽車歐洲公司計(jì)劃在2012年之前，開(kāi)發(fā)16款新型發(fā)動(dòng)機(jī)匹配到93款新車型上，另外還有10款新的變速器將被應(yīng)用于48款新車型上。由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫；通用汽車已投資超過(guò)10億美元用于氫能源技術(shù)的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用。目前，通用汽車的氫能源戰(zhàn)略已走出實(shí)驗(yàn)室，開(kāi)始在各種車型上進(jìn)行實(shí)踐，其終極目標(biāo)正是實(shí)現(xiàn)燃料電池的量產(chǎn)。

總之，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)；而這種來(lái)自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，可以具體通過(guò)考察替代品銷售增長(zhǎng)率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來(lái)加以描述。

5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)

大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為汽車企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售後服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。

經(jīng)過(guò)多年積累，自主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)全面提升，預(yù)示著汽車工業(yè)將以兩種方式推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展(推動(dòng)GDP增長(zhǎng)和推動(dòng)出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí))。我國(guó)多數(shù)自主品牌汽車的發(fā)展開(kāi)始于2000年前后，總體發(fā)展比較順利，尤其是我國(guó)加入WTO的前兩年，增長(zhǎng)更為迅速，為自主品牌的發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。但是由于宏觀調(diào)控的影響，2004年5月份起乘用車總體市場(chǎng)出現(xiàn)滑坡，自主品牌受影響更大。然而，經(jīng)過(guò)自主品牌企業(yè)自身的艱苦努力和國(guó)家相關(guān)政策支持，自主品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在2005年得到了全面提升，以奇瑞為代表的自主品牌銷量大幅度增長(zhǎng)。由于自主品牌的發(fā)展，我國(guó)汽車工業(yè)的出口能力顯著增強(qiáng)，多年來(lái)汽車進(jìn)口大于出口的局面在2005年首次得到扭轉(zhuǎn)。2005年l～10月份汽車工業(yè)累計(jì)出口162.6億美元，同比增長(zhǎng)55.67%，汽車業(yè)累計(jì)進(jìn)口120.8億美元，同比下降5.52%，出口大于進(jìn)口42億美元。2005年1～11月份汽車?yán)塾?jì)出口量達(dá)到13萬(wàn)輛，累計(jì)進(jìn)口量為12.8萬(wàn)輛，出口數(shù)量首次大于進(jìn)口數(shù)量。幾個(gè)自主品牌，如奇瑞、吉利等都有較大量的出口。

另外各大外資企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也不容質(zhì)疑了，例如：為扭轉(zhuǎn)在美國(guó)汽車市場(chǎng)份額大幅下滑局面，GM（通用汽車公司）近日宣布，將通過(guò)削減價(jià)格、裁撤重疊車型等一系列舉措對(duì)現(xiàn)行的美國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)質(zhì)性變更，以反擊正迅速占領(lǐng)美國(guó)東西部海岸人口密集區(qū)市場(chǎng)的國(guó)外汽車品牌。GM增加美國(guó)市場(chǎng)銷售的四大措施：

• 調(diào)整價(jià)格戰(zhàn)略突出低價(jià)優(yōu)勢(shì)

• 整合龐蒂克（pontiac）和別克（Buick）品牌，削減重合車型

• 在吸引海外客戶上增加投資

• 更新?lián)Q代關(guān)鍵市場(chǎng)領(lǐng)域中的代理商資

雖然面臨國(guó)際汽車公司和中國(guó)汽車公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致近3年來(lái)汽車價(jià)格下降很快，但通用公司還是計(jì)劃增加產(chǎn)能，并對(duì)在中國(guó)的前景充滿信心。通用中國(guó)總裁甘文維(Kevin Wale)表示，到2020年中國(guó)將成為世界第一大汽車市場(chǎng)，如果市場(chǎng)年增長(zhǎng)率能夠保持在目前15%的水平，這一天還會(huì)提前到來(lái)。上海通用汽車總經(jīng)理陳虹談起他們引以為傲的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)娓娓而談“今后在市場(chǎng)中能夠勝出的，一定是在差異化競(jìng)爭(zhēng)中做得較好的企業(yè)”。他認(rèn)為，中國(guó)汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)水平還不高，基本上還停留在同質(zhì)化階段，大家都在“燒錢”。因此，在市場(chǎng)表現(xiàn)上，往往是你降價(jià)，我也降價(jià)；你促銷，我也促銷。上海通用正在嘗試走一條差異化競(jìng)爭(zhēng)的道路。伴隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)廣度和深度的進(jìn)一步拓展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)超越了經(jīng)營(yíng)效率競(jìng)爭(zhēng)的層面。有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，不僅在整個(gè)業(yè)務(wù)鏈上都有創(chuàng)造性，而且，其品牌和產(chǎn)品都有明確的用戶定位，所提供的產(chǎn)品和服務(wù)讓用戶感到物有所值。比如，與三廂凱越相比，由意大利著名汽車設(shè)計(jì)大師喬治.亞羅設(shè)計(jì)的凱越HRV，是一款全新的五門掀背式兩廂車，具有濃郁的歐洲風(fēng)情。經(jīng)過(guò)廣泛的市場(chǎng)調(diào)查，上海通用確定其目標(biāo)客戶的特點(diǎn)是健康(Healthy)、休閑(Recreational)、活力(Vigorous)，并用它們的第一個(gè)字母為這款車起了個(gè)名字——HRV，我們期待著HRV能在低迷的車市中創(chuàng)造另一道亮麗的風(fēng)景。

行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對(duì)行業(yè)中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場(chǎng)份額，否則客戶可以通過(guò)設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來(lái)保護(hù)自己。根據(jù)上面對(duì)于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的討論，我認(rèn)為企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開(kāi)來(lái)、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來(lái)對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)不僅僅是在與我們通常意義上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)，還有其他的若干方面，如豬肉生廠商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅僅來(lái)自于其他的豬肉生廠商，還有牛羊肉生廠商等等，這些牛羊肉叫作豬肉的替代品。波特五力分析模型有助于我們了解更為全面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這五個(gè)分析因素分別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在的市場(chǎng)進(jìn)入者、替代品、供應(yīng)商和購(gòu)買者。

進(jìn)入的威脅取決于市場(chǎng)中進(jìn)入壁壘存在的程度。進(jìn)入壁壘是那些想成功進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的新進(jìn)入者所必需克服的障礙。進(jìn)入壁壘通常會(huì)延緩潛在進(jìn)入者進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，但不會(huì)構(gòu)成永久的障礙，另外，進(jìn)入壁壘可能會(huì)阻止很多潛在的進(jìn)入者，但不是全部。進(jìn)入壁壘通常包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資金限制、分銷渠道要求、經(jīng)驗(yàn)、預(yù)期的報(bào)復(fù)、立法或政府行為以及差異化等。比如中國(guó)相對(duì)壟斷市場(chǎng)的政策性進(jìn)入壁壘就相當(dāng)高，如電信、石油以及銀行等等壟斷行業(yè)的進(jìn)入都有嚴(yán)格的政策限制。

替代品的威脅。幾乎任何產(chǎn)品都有自己的替代產(chǎn)品，只不過(guò)替代的程度不同而已，這些替代品也最大限度的保證著任何壟斷行業(yè)都不可能把產(chǎn)品的價(jià)格無(wú)限擴(kuò)大。如牛羊肉互相替代，并且替代的相關(guān)性（替代程度）比較大，豬肉與牛肉也是替代產(chǎn)品，但替代程度不如羊肉，糧食與牛肉也是替代產(chǎn)品，但替代的相關(guān)性則更弱。網(wǎng)絡(luò)電話、郵電都是電信的替代品，煤炭與石油也是高度替代品，這些替代品的存在也限制著這些壟斷產(chǎn)品價(jià)格的提升。在替代品中最需要注意的是新技術(shù)和新產(chǎn)品的產(chǎn)生對(duì)原有需求的替代，有可能是原有的需求基本絕跡。如數(shù)碼相機(jī)的產(chǎn)生，使膠片相片的市場(chǎng)需求消失。

購(gòu)買者和供應(yīng)商的力量。替代品和進(jìn)入的威脅是橫向的競(jìng)爭(zhēng)，而購(gòu)買者和供應(yīng)商的力量則是縱向競(jìng)爭(zhēng)，或者說(shuō)是同一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)。如果購(gòu)買者實(shí)力比較強(qiáng)大時(shí)，產(chǎn)品的供應(yīng)者則相對(duì)的討價(jià)還價(jià)能力較弱，反之，如果供應(yīng)者的實(shí)力比較強(qiáng)大時(shí)，產(chǎn)品的需求者相對(duì)的討價(jià)還價(jià)能力則較弱。如果一個(gè)企業(yè)上游的供應(yīng)商和下游的購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力都較強(qiáng)，則可以預(yù)見(jiàn)，該企業(yè)會(huì)生存的很累，甚至很難維持下去，如中國(guó)許多服裝代工工廠，上游是強(qiáng)大的布料生產(chǎn)廠，而下游則是強(qiáng)大的品牌服裝商，這些代工廠幾乎生存在這兩者的夾縫當(dāng)中，獲利甚微；反之，如果一個(gè)企業(yè)上游的供應(yīng)商和下游的購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力都較弱的時(shí)候，該企業(yè)則會(huì)活的比較滋潤(rùn)，如有實(shí)力的大超市、家電賣場(chǎng)，由于他們擁有眾多的消費(fèi)者，所以對(duì)上游的廠家提出種種不合理的要求，如進(jìn)店費(fèi)、店慶費(fèi)等等，而由于他們的消費(fèi)者又屬于分散的個(gè)體，基本上沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的能力，所以他們對(duì)上游和下游的力量都比較強(qiáng)勢(shì)。當(dāng)然，這兩種極端的情況比較少見(jiàn)，更多的是處于一種均衡狀態(tài)。

同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。影響同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要要素包括：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的力量均衡程度、市場(chǎng)增長(zhǎng)的速度、行業(yè)中的固定成本、差異化程度以及退出壁壘狀況等。

通過(guò)五力分析模型，我們就是為了盡量挑出能在這五種因素中占有較大優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，盡量避免在這五種因素中不占優(yōu)勢(shì)甚至相對(duì)是比較劣勢(shì)的企業(yè)。如蘇寧電器，由于擁有龐大的顧客群，在對(duì)家電生產(chǎn)商的合作商，無(wú)所不用其極，創(chuàng)造或沿用了無(wú)數(shù)的所謂行規(guī)；而對(duì)消費(fèi)者則是強(qiáng)勢(shì)的營(yíng)銷，消費(fèi)者基本上沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的能力；在替代品上，綜合商場(chǎng)和小型專賣店的替代性基本消失殆盡，許多綜合性商場(chǎng)已經(jīng)取消了家電專區(qū)；而潛在的市場(chǎng)進(jìn)入者要解決的首要問(wèn)題是品牌、資金、網(wǎng)點(diǎn)布局等多方面因素，所以短期內(nèi)不可能迅速擴(kuò)張市場(chǎng)；而在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，在全國(guó)范圍內(nèi)能與蘇寧抗衡的只有國(guó)美一家，其他的區(qū)域性家電賣場(chǎng)已經(jīng)被國(guó)美、蘇寧遠(yuǎn)遠(yuǎn)的拋在后面，而這次黃光裕出事情以后，國(guó)美接下來(lái)的戰(zhàn)略如何布局，國(guó)美是否會(huì)受到黃光裕的牽連都是未知數(shù)，所以，通過(guò)五力分析之后，可以認(rèn)為蘇寧電器的發(fā)展?jié)摿涨皬?qiáng)盛。當(dāng)然五力模型也是動(dòng)態(tài)分析的模型，今天在各因素占盡優(yōu)勢(shì)的公司未來(lái)不一定也占盡優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在處于劣勢(shì)的公司將來(lái)不一定永遠(yuǎn)處于劣勢(shì)。

一、分析框架及市場(chǎng)基本狀況

邁克爾?波特在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力。對(duì)比這5種力量的作用，來(lái)分析一下美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

首先，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢(shì)。更重要的是，品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠(chéng)度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無(wú)形的屏障。

其次，供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱。因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購(gòu)浪潮后，超過(guò)90％的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過(guò)于求的國(guó)家。

第三，運(yùn)動(dòng)鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格，同時(shí)對(duì)時(shí)尚潮流更加敏感，但是對(duì)于公司的利潤(rùn)率并沒(méi)有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧?rùn)的減少，那么這將通過(guò)降低在發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)來(lái)彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購(gòu)買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來(lái)。

第四，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動(dòng)，所以現(xiàn)在還沒(méi)有運(yùn)動(dòng)鞋類的完全替代產(chǎn)品。

第五，美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競(jìng)爭(zhēng)且增長(zhǎng)緩慢，因此對(duì)于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過(guò)一半的市場(chǎng)份額并保持相對(duì)穩(wěn)定。

通過(guò)分析我們可以看到，一方面，這是一個(gè)令人垂涎的市場(chǎng)，不過(guò)壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購(gòu)買者議價(jià)能力并且沒(méi)有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤(rùn)。另一方面，當(dāng)除了高度市場(chǎng)集中但沒(méi)有任何壟斷力量時(shí)，區(qū)域里的對(duì)抗十分激烈。因此，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤(rùn)的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。

二、耐克和阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)地位

• 耐克的領(lǐng)導(dǎo)地位

耐克起源于1962年，由菲爾?耐特首創(chuàng)，當(dāng)時(shí)命名為“藍(lán)絲帶體育”，20世紀(jì)70年代正式更名為Nike。它初步超過(guò)阿迪達(dá)斯在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50％的美國(guó)市場(chǎng)份額。從那時(shí)起，耐克開(kāi)始實(shí)行積極進(jìn)取的市場(chǎng)活動(dòng)，簽約頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員，并創(chuàng)造了“只管去做（Just Do It ）”這一口號(hào)。

耐克將它的運(yùn)動(dòng)鞋定位為具有創(chuàng)新設(shè)計(jì)與技術(shù)、高價(jià)位的高品質(zhì)產(chǎn)品。耐克憑借豐富的產(chǎn)品類型以及杰出的設(shè)計(jì)，2000年占據(jù)了超過(guò)39％的美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，幾乎是阿迪達(dá)斯市場(chǎng)份額的兩倍。 從20世紀(jì)70年代開(kāi)始，耐克就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌?chǎng)導(dǎo)向的公司。它在全球范圍內(nèi)運(yùn)營(yíng)，在公司內(nèi)部設(shè)計(jì)高技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品，在低成本的國(guó)家生產(chǎn)，再成功地通過(guò)營(yíng)銷建立起作為青少年亞文化標(biāo)志的品牌。耐克的獨(dú)特資源包括專利產(chǎn)品和商標(biāo)、品牌聲譽(yù)，公司文化和公司獨(dú)特的人力資產(chǎn)。

為了弄清耐克如何在其資源和實(shí)力的基礎(chǔ)上發(fā)展成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們?cè)谝韵聦纳a(chǎn)、銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷幾個(gè)方面分析他們的價(jià)值鏈。

1.在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國(guó)家。外包使耐克獲得了廉價(jià)的勞動(dòng)力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場(chǎng)獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險(xiǎn)。

2.在銷售上，這種“期貨”下單計(jì)劃允許零售商提前5到6個(gè)月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書(shū)，保證90%的定貨會(huì)以確定的價(jià)格在確定的時(shí)間運(yùn)到。這個(gè)策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)。現(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務(wù)。耐克城建立于20世紀(jì)90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說(shuō)是一個(gè)銷售渠道，不如說(shuō)是一個(gè)營(yíng)銷手段。電子商務(wù)始于90年代的Nike.com，耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品。電子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。

3.市場(chǎng)營(yíng)銷作為耐克的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)采用的市場(chǎng)策略始終反映公眾意見(jiàn)。在20世紀(jì)80~90年代的大部分時(shí)期，專業(yè)運(yùn)動(dòng)員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請(qǐng)成功、富有魅力的知名運(yùn)動(dòng)員為產(chǎn)品代言。例如，當(dāng)邁克?喬丹1984年加入耐克團(tuán)隊(duì)，“像邁克一樣”就成為切合了人們對(duì)邁克?喬丹仰慕之情的口號(hào)。而當(dāng)喬丹1999年退役時(shí)，耐克無(wú)法找到一個(gè)運(yùn)動(dòng)員可以代替他的位置，因此，耐克轉(zhuǎn)向一個(gè)名為“Nike Play”的新活動(dòng)，這個(gè)活動(dòng)由展示個(gè)人成就、鼓勵(lì)所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場(chǎng)策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，正是保持耐克在鞋類市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。

• 阿迪達(dá)斯扮演的挑戰(zhàn)者角色

“為每位運(yùn)動(dòng)員提供最好的鞋?！痹谶@個(gè)簡(jiǎn)單而又雄心勃勃的理念的鼓勵(lì)下，20多歲的阿迪?德斯勒開(kāi)始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達(dá)斯”的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)的運(yùn)動(dòng)鞋，最終在20世紀(jì)60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動(dòng)鞋供應(yīng)商。60年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進(jìn)入70年代，阿迪達(dá)斯沒(méi)有意識(shí)到平民運(yùn)動(dòng)已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋。由于對(duì)銷售預(yù)期的失敗和對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。

1997年與salmon聯(lián)合之后，1998年到2000年阿迪達(dá)斯重建了其市場(chǎng)份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場(chǎng)位置。不過(guò)，在2002年公司的市場(chǎng)位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場(chǎng)份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。

從阿迪達(dá)斯的歷史來(lái)看，它是第1家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國(guó)大陸、越南、臺(tái)灣以及拉丁美洲?，F(xiàn)在他們的供應(yīng)鏈利用3種不同的供應(yīng)商類型，包括承包商、下級(jí)承包商和本地原料公司。他們的外包策略對(duì)團(tuán)體的成功至關(guān)重要，并被整個(gè)領(lǐng)域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，降低勞動(dòng)力成本并可將主要精力集中到阿迪達(dá)斯的核心策略??市場(chǎng)營(yíng)銷和研發(fā)上。

市場(chǎng)營(yíng)銷是阿迪達(dá)斯的兩個(gè)核心策略之一。1997年，阿迪達(dá)斯宣告收購(gòu)了所羅門公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團(tuán)公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特別強(qiáng)勁，這對(duì)阿迪達(dá)斯提高在美國(guó)的市場(chǎng)份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達(dá)斯品牌以全面發(fā)掘它的市場(chǎng)潛力，將所有產(chǎn)品整合到3個(gè)明確的客戶組：永恒體育、獨(dú)創(chuàng)和器械。這種劃分在運(yùn)動(dòng)、體育和運(yùn)動(dòng)生活方式的顧客中，創(chuàng)造了更強(qiáng)大的市場(chǎng)滲透。阿迪達(dá)斯始終堅(jiān)持邀請(qǐng)名人作產(chǎn)品代言人，并贊助體育聯(lián)賽?？票取げ假嚩魈?、安娜。庫(kù)爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達(dá)斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)、歐洲足球冠軍杯賽、法國(guó)足球世界杯、美國(guó)女子足球世界杯等等，阿迪達(dá)斯總是最大的贊助商之一。

除了市場(chǎng)營(yíng)銷，研發(fā)是阿迪達(dá)斯的另一個(gè)核心策略。他們建立了一個(gè)新的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，每年至少投放一個(gè)大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達(dá)斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個(gè)人喜好和要求設(shè)計(jì)特別的鞋，領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)使阿迪達(dá)斯在這一領(lǐng)域處于第一位。

三、各自的市場(chǎng)策略

• 阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者?

阿迪達(dá)斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導(dǎo)向的營(yíng)銷策略。即使阿迪達(dá)斯和耐克可以相互模仿，它們也應(yīng)該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對(duì)方。當(dāng)耐克的營(yíng)銷和研發(fā)隊(duì)伍更多關(guān)注北美消費(fèi)者的需求時(shí)，阿迪達(dá)斯主動(dòng)開(kāi)始塑造自己的市場(chǎng)區(qū)隔（segmentations）。因?yàn)閺膬烧叩恼w業(yè)績(jī)來(lái)看，阿迪達(dá)斯的總資產(chǎn)回報(bào)率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長(zhǎng)期來(lái)講，阿迪達(dá)斯完全有潛力與耐克一較短長(zhǎng)。

1.產(chǎn)品實(shí)施本土化

作為一個(gè)德國(guó)的體育運(yùn)動(dòng)品牌，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它在美國(guó)市場(chǎng)上投放的鞋類產(chǎn)品“美國(guó)化”。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國(guó)人的胃口。阿迪達(dá)斯應(yīng)該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預(yù)測(cè)這個(gè)充滿活力的市場(chǎng)的人才。這是一種無(wú)法模仿的資源。然后你就可以根據(jù)這些預(yù)測(cè)的結(jié)果來(lái)重新塑造你的市場(chǎng)區(qū)隔，這樣一方面滿足了美國(guó)消費(fèi)者的需求，另一方面也保證了你在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上有獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)人更強(qiáng)調(diào)個(gè)人化，所以在廣告方面，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它的形象塑造得更加個(gè)性化，而且要減少明星的使用。

2.鞏固質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，完善產(chǎn)品系列

一個(gè)企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略決策依賴于它過(guò)往所走的路徑。從這方面考慮，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯長(zhǎng)期以來(lái)就以其嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系而著稱，這個(gè)體系保證了阿迪達(dá)斯產(chǎn)品的高質(zhì)量，所以這一傳統(tǒng)應(yīng)該保持并且進(jìn)一步弘揚(yáng)。還有，在重奪全球霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅(qū)使下，阿迪達(dá)斯應(yīng)該設(shè)計(jì)能夠贏得所謂“動(dòng)態(tài)效率”（dynamic efficiency）的新戰(zhàn)略。盡管阿迪達(dá)斯已經(jīng)建立了他的補(bǔ)充產(chǎn)品市場(chǎng)，但他們還可以通過(guò)強(qiáng)化“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”來(lái)超越耐克。比如說(shuō)，他們可以設(shè)計(jì)全系列的運(yùn)動(dòng)服、帽子、圍巾和手提包來(lái)與他們的運(yùn)動(dòng)鞋配套。

3.發(fā)揮專利優(yōu)勢(shì)

耐克和阿迪達(dá)斯也可以說(shuō)是一場(chǎng)“專利競(jìng)賽”的兩個(gè)對(duì)手。阿迪達(dá)斯應(yīng)該能夠估計(jì)到耐克的研發(fā)投入。另外，在關(guān)注歐洲本土市場(chǎng)的同時(shí)，因?yàn)槊绹?guó)對(duì)阿迪達(dá)斯來(lái)說(shuō)是一個(gè)海外市場(chǎng)，所以公司應(yīng)該通過(guò)把更多的個(gè)性化元素引入其未來(lái)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)以促進(jìn)產(chǎn)品的本土化。

4.借鑒耐克的訂貨與分銷戰(zhàn)略

耐克的未來(lái)訂貨項(xiàng)目幫助公司迅速地成長(zhǎng)。阿迪達(dá)斯應(yīng)該與它的零售商一起實(shí)施類似的訂貨系統(tǒng)來(lái)模仿這一戰(zhàn)略，這樣能夠?qū)⑺麄兊膸?kù)存保持在一個(gè)最優(yōu)的水平。不過(guò)，阿迪達(dá)斯也必須認(rèn)識(shí)到這一機(jī)制的成功運(yùn)作是以許多條件為基礎(chǔ)的，比如準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)，市場(chǎng)的強(qiáng)勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達(dá)斯在電子商務(wù)領(lǐng)域做得不夠成功。要想打贏這場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)役，至關(guān)重要的就是阿迪達(dá)斯必須向耐克學(xué)習(xí)授權(quán)專業(yè)的電子商務(wù)企業(yè)來(lái)運(yùn)作其在線銷售。

• 耐克，如何維護(hù)統(tǒng)治地位?

1.保持在本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力

阿迪達(dá)斯在美國(guó)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)是非常有挑戰(zhàn)性的，但愛(ài)國(guó)的美國(guó)消費(fèi)者很可能會(huì)傾向于本國(guó)產(chǎn)品而不是進(jìn)口貨。耐克在本土管理實(shí)踐、組織架構(gòu)、公司治理以及本土資本市場(chǎng)的掌控方面都有優(yōu)勢(shì)。如果它們?cè)诎谉峄谋就粮?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中都能生存，它們?cè)?a href="/wiki/%E5%9B%BD%E9%99%85%E5%B8%82%E5%9C%BA" title="國(guó)際市場(chǎng)">國(guó)際市場(chǎng)上就會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力。為了維護(hù)它在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的統(tǒng)治地位，耐克應(yīng)該持續(xù)地專注于它的核心競(jìng)爭(zhēng)力：營(yíng)銷與研發(fā)。在已有的高度的消費(fèi)者忠誠(chéng)、品牌意識(shí)和龐大的市場(chǎng)份額基礎(chǔ)上，他們還必須在不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)保持他們的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施有效的營(yíng)銷方案以回應(yīng)市場(chǎng)的變化。

2.隔離機(jī)制

即使阿迪達(dá)斯可以模仿耐克的戰(zhàn)略，他們也不能簡(jiǎn)單地復(fù)制耐克的那些有企業(yè)專用性的競(jìng)爭(zhēng)手段，比如說(shuō)專利、品牌和人力資本。耐克可以通過(guò)提供豐厚的薪酬來(lái)留住它的骨干員工，提升他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度，以此來(lái)保護(hù)公司的人力資本。至于產(chǎn)品模仿，耐克可以采取法律手段，比如說(shuō)產(chǎn)權(quán)、特許權(quán)和專利方面的有關(guān)規(guī)定。但是他們也必須意識(shí)到：“保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)并不是要把產(chǎn)品、流程和技術(shù)都模式化，在開(kāi)放的競(jìng)爭(zhēng)中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就沒(méi)有機(jī)會(huì)暴露在你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有可能接觸的環(huán)境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽(yù)和市場(chǎng)規(guī)模，耐克在獲取資源和消費(fèi)者方面顯然比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有太多的優(yōu)勢(shì)。還有就是，耐克的獨(dú)特能力很多時(shí)候都包涵著一些只可意會(huì)不可言傳的隱性知識(shí)（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨(dú)特的企業(yè)歷史積淀下來(lái)的，而且根植于復(fù)雜的社會(huì)變遷過(guò)程之中。

3.路線與時(shí)俱進(jìn)

和阿迪達(dá)斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導(dǎo)向的營(yíng)銷和產(chǎn)品。而且阿迪達(dá)斯現(xiàn)在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個(gè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)加大對(duì)NikeID鞋的投入。因?yàn)橄M(fèi)者期望值很高，再加上它雄厚的財(cái)力和能力，這個(gè)市場(chǎng)前途無(wú)量。相反，阿迪達(dá)斯正處在企業(yè)第二個(gè)生命周期，它正在為提升市場(chǎng)份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因?yàn)槁窂揭蕾嚨木壒?，阿迪達(dá)斯繼承了它以往的產(chǎn)品路線，適應(yīng)比較廣泛的市場(chǎng)人群。這一戰(zhàn)略是否真的能夠?yàn)樗A得更廣泛的客戶基礎(chǔ)呢？沒(méi)有這個(gè)戰(zhàn)略他們會(huì)不會(huì)做得更好呢？很難說(shuō)。路徑依賴會(huì)約束一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，限制它的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競(jìng)爭(zhēng)中生存，在迅速變化的環(huán)境面前它的路線也必須與時(shí)俱進(jìn)?？傊?，作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的耐克必須避免平庸、保持創(chuàng)新，這樣才能永遠(yuǎn)屹立在競(jìng)爭(zhēng)的巔峰。

時(shí)下中國(guó)的旅游鞋市場(chǎng)同樣也是充滿競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)內(nèi)的，國(guó)外的，大的，小的品牌琳瑯滿目，這顯然對(duì)處于發(fā)展、上升過(guò)程中的國(guó)產(chǎn)品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境中，國(guó)產(chǎn)品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價(jià)值外，也需要制定明確的市場(chǎng)品牌戰(zhàn)略。只有這樣，采取的營(yíng)銷攻勢(shì)才具有針對(duì)性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數(shù)國(guó)內(nèi)旅游鞋生產(chǎn)廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內(nèi)迅速提高銷售業(yè)績(jī)，但無(wú)益于品牌的長(zhǎng)期發(fā)展，也無(wú)益于保持短期內(nèi)占領(lǐng)的市場(chǎng)份額。國(guó)產(chǎn)旅游鞋品牌要想真正確立自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達(dá)斯，規(guī)劃清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。