哈佛商學(xué)院教授錢德勒（A.D.Chandler）認(rèn)為，戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的決策，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所采取行動(dòng)的路線和資源的配置。該定義體現(xiàn)了戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方向的指導(dǎo)作用和對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源配置的約束作用。預(yù)算管理是利用預(yù)算確定和實(shí)現(xiàn)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過程，是有效配置經(jīng)濟(jì)資源的手段。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理的相互關(guān)系表現(xiàn)在：戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)預(yù)算管理工作，預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，是戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性體現(xiàn)。企業(yè)預(yù)算管理體系首先應(yīng)體現(xiàn)戰(zhàn)略方面的要求，年度預(yù)算的目標(biāo)既要考慮年度或短期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，更要考慮企業(yè)未來發(fā)展的潛力?？梢哉J(rèn)為，沒有預(yù)算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的戰(zhàn)略；而沒有以戰(zhàn)略導(dǎo)向為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和價(jià)值。

戰(zhàn)略預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分，以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，以謀求企業(yè)價(jià)值最大化為最終目標(biāo)，通過對(duì)企業(yè)所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)自身戰(zhàn)略資源及能力的評(píng)估，運(yùn)用多種分析手段和技術(shù)方法提供并分析企業(yè)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等綜合信息，制訂出企業(yè)長(zhǎng)期、中期、短期發(fā)展計(jì)劃及相應(yīng)的資源配置計(jì)劃，以此保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1. 戰(zhàn)略決定預(yù)算起點(diǎn)

傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式有兩種：（1）銷售觀預(yù)算。其基本步驟是：以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，根據(jù)銷售預(yù)算并考慮存貨的變動(dòng)編制生產(chǎn)預(yù)算，最后形成年度財(cái)務(wù)預(yù)算。但是，在實(shí)務(wù)中，銷售預(yù)測(cè)通常是由銷售人員在對(duì)戰(zhàn)略不甚了解的情況下做出的，往往忽略了戰(zhàn)略行動(dòng)的影響，最終導(dǎo)致在經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)缺乏資金、人員的支持等問題。（2）利潤(rùn)觀預(yù)算。利潤(rùn)屬于效益指標(biāo)，它常常是戰(zhàn)略的結(jié)果而不具有直接的戰(zhàn)略導(dǎo)向。因此，需要借助收入、市場(chǎng)份額或市場(chǎng)增長(zhǎng)率等指標(biāo)來貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。以“戰(zhàn)略決定起點(diǎn)”預(yù)算管理模式，將預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，有助于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得和保持。

2. 全過程的互動(dòng)性預(yù)算管理

傳統(tǒng)的預(yù)算管理大多是“自上而下”的預(yù)算程序，沒有保持企業(yè)、員工、過程上的一致性，預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)員工來說其實(shí)就是來自上層管理的“預(yù)算控制”。而戰(zhàn)略預(yù)算管理則是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、長(zhǎng)期計(jì)劃、實(shí)際執(zhí)行和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來的全過程、互動(dòng)性的管理。預(yù)算管理不僅僅停留在全面預(yù)算的制定、執(zhí)行和考核評(píng)價(jià)層面上，更為重要的是，在編制預(yù)算之前還必須對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展進(jìn)行診斷和分析，制定出企業(yè)戰(zhàn)略，據(jù)此確定預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施方案，進(jìn)一步通過具體預(yù)算實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的轉(zhuǎn)化。

3. 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合

傳統(tǒng)預(yù)算主要通過財(cái)務(wù)指標(biāo)來詮釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，而財(cái)務(wù)指標(biāo)大多與追求利潤(rùn)的目標(biāo)直接相關(guān)，不能將企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期行動(dòng)結(jié)合起來，不能將資源分配與長(zhǎng)期戰(zhàn)略結(jié)合起來，從而給戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實(shí)施之間留下了缺口，阻礙了預(yù)算與戰(zhàn)略的聯(lián)系。戰(zhàn)略預(yù)算管理在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過非財(cái)務(wù)指標(biāo)如客戶、內(nèi)部過程、員工等指標(biāo)彌補(bǔ)了缺口，構(gòu)筑了從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理的橋梁。

4. 內(nèi)部評(píng)價(jià)與市場(chǎng)化評(píng)價(jià)相結(jié)合

傳統(tǒng)預(yù)算僅注重企業(yè)內(nèi)部的生存空間，往往忽視了企業(yè)與外部環(huán)境的聯(lián)系。戰(zhàn)略預(yù)算管理則跳出了傳統(tǒng)預(yù)算的內(nèi)部約束，拓寬了視野，密切關(guān)注整個(gè)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向。它提供了一些譬如相對(duì)成本、相對(duì)市場(chǎng)份額等超越本會(huì)計(jì)主體范圍的更廣泛、更有價(jià)值的信息。

制定出具有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是完善全面預(yù)算管理的前提。在這里，可操作性是指能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，并將其納入預(yù)算管理體系中加以考核。

戰(zhàn)略預(yù)算管理的基本思路：（1）分析企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；（3）根據(jù)細(xì)化的戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算目標(biāo)，并將細(xì)化的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的預(yù)算目標(biāo)；（4）確定預(yù)算指標(biāo)體系；（5）編制預(yù)算方案；（6）實(shí)施預(yù)算方案；（7）預(yù)算方案的調(diào)整、實(shí)施控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

　在上述思路中，主要的難點(diǎn)在于如何將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，進(jìn)而確定合理、可行的預(yù)算指標(biāo)體系。由Robert S.Kaplan和David P.Norton 率先提出的平衡計(jì)分卡（ Balanced Score Card）可以解決這一難題。它的主要特征是：以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，通過財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度，體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部、結(jié)果與過程、管理業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)系的平衡。

（1）財(cái)務(wù)維度。列出了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否為改善最終的經(jīng)營(yíng)成果做出貢獻(xiàn)?？杉?xì)化為營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量、經(jīng)濟(jì)增加值等財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（2）顧客維度。管理層確認(rèn)了企業(yè)將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，可將目標(biāo)細(xì)化成一組指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平、重要顧客的購買份額等。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。平衡計(jì)分卡在這方面重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為重點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程。管理當(dāng)局必須從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析入手，對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行業(yè)務(wù)再造。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。為此，可通過新產(chǎn)品開發(fā)周期率、保本時(shí)間、及時(shí)發(fā)貨率、顧客需求反映時(shí)間等指標(biāo)滿足要求。

（4）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。企業(yè)創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力是與企業(yè)價(jià)值直接相連接的。該維度主要反映員工的能力及企業(yè)在人力資源方面的投資?？杉?xì)化成員工滿意度、員工生產(chǎn)率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工提供合理建議的數(shù)量等指標(biāo)。

1. 保持預(yù)算的嚴(yán)肅性和靈活性

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在本預(yù)算期的具體體現(xiàn)，為了保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，預(yù)算指標(biāo)確定后，一般不輕易做出調(diào)整。但這并不意味著預(yù)算不能做出調(diào)整，在外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)或企業(yè)戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)整時(shí)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)預(yù)算做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但要以建立規(guī)范的調(diào)整程序和調(diào)整權(quán)力的相互制衡為前提，保證預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2. 預(yù)算控制方法的多樣性

為了發(fā)揮預(yù)算管理的戰(zhàn)略性，在預(yù)算控制方法上，要注意預(yù)算編制方法的多樣性。比如：（1）固定預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合。通過固定預(yù)算以及年度預(yù)算按月滾動(dòng)和中長(zhǎng)期預(yù)算按年度滾動(dòng)的方式來保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖的貫徹。（2）增量預(yù)算與零基預(yù)算、概率預(yù)算相結(jié)合。企業(yè)可以在經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變化不大時(shí)采用增量預(yù)算。為了使預(yù)算更迅速有效地適應(yīng)環(huán)境的變化，保證戰(zhàn)略的落實(shí)，企業(yè)可以根據(jù)環(huán)境變化，采用零基預(yù)算、概率預(yù)算來重新配置資源。

3. 預(yù)算緊控制與松控制相結(jié)合

預(yù)算緊控制屬短期行為，重視預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而預(yù)算松控制則具有長(zhǎng)期性，它并不認(rèn)為預(yù)算是對(duì)管理人員的約束，預(yù)算目標(biāo)沒有達(dá)到并不說明業(yè)績(jī)不佳，強(qiáng)調(diào)預(yù)算計(jì)劃和溝通的作用。在戰(zhàn)略預(yù)算管理的實(shí)施過程中，企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)，尋求二者之間的最佳結(jié)合點(diǎn)，這樣，既有利于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，又保證了工作更有效率。

傳統(tǒng)全面預(yù)算管理體系側(cè)重于對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)的預(yù)算和控制，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，由于其本身存在提供的信息不能全面反映企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略、忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性、導(dǎo)致短期行為等一系列局限性，這種預(yù)算體系已經(jīng)難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。而戰(zhàn)略預(yù)算管理以企業(yè)價(jià)值最大化為最終目的，通過運(yùn)用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，正確評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的是非、得失與功過，從而確立企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)地位。

戰(zhàn)略預(yù)算管理將顧客、企業(yè)以及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手組成一個(gè)“戰(zhàn)略三角”，因此它提供給企業(yè)一個(gè)全新的面對(duì)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和空間，在預(yù)算編制的全過程中就有企業(yè)的戰(zhàn)略的整體思想在指導(dǎo)整個(gè)預(yù)算管理的團(tuán)隊(duì)，也不會(huì)使預(yù)算部門和其他部門產(chǎn)生沖突，減少不必要的成本。要在企業(yè)有效實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算，首先必須建立一套完備的戰(zhàn)略預(yù)算管理體系。戰(zhàn)略預(yù)算管理涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)確定、預(yù)算制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略考評(píng)等模塊，這一系列模塊的有圖1戰(zhàn)略預(yù)算管理體系機(jī)結(jié)合和統(tǒng)一構(gòu)成了戰(zhàn)略預(yù)算管理體系。戰(zhàn)略預(yù)算管理體系的整體構(gòu)建如圖1所示。

一、戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的確定

戰(zhàn)略目標(biāo)是在企業(yè)目標(biāo)下適應(yīng)環(huán)境變化的產(chǎn)物，一般由高層領(lǐng)導(dǎo)者制定并反映利益相關(guān)者的期望。相對(duì)于企業(yè)目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)切實(shí)可行的行為方向。企業(yè)組織形態(tài)、外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、企業(yè)文化等諸多因素都會(huì)影響戰(zhàn)略目標(biāo)的定位。這就造成了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的多樣性、低成本戰(zhàn)略、混合戰(zhàn)略、集中差異化等等。不同的戰(zhàn)略選擇直接決定企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)和措施，而這些措施無疑會(huì)在預(yù)算中加以體現(xiàn)。戰(zhàn)略預(yù)算的目標(biāo)以BSC為導(dǎo)向，按四個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)及其具體目標(biāo)，具體制定。它包括財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)(顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))，是預(yù)算編制過程中最重要的任務(wù)，也是最首要的任務(wù)。在制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要著眼于公司持久的生命力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，摒棄一味追求最大利潤(rùn)的片面思想，兼顧規(guī)模增長(zhǎng)、投資回報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)控制這三重任務(wù)，只有這樣公司才能發(fā)展壯大。

二、戰(zhàn)略預(yù)算編制

戰(zhàn)略預(yù)算管理目標(biāo)的確定為企業(yè)發(fā)展指明了方向，短期的財(cái)務(wù)計(jì)劃則如一級(jí)級(jí)階梯，為通往這一方向鋪就了一條道路。企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以將財(cái)務(wù)目標(biāo)分解成短期財(cái)務(wù)目標(biāo)并制定短期財(cái)務(wù)計(jì)劃，圍繞各個(gè)階段的財(cái)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行全面預(yù)算。

各個(gè)責(zé)任中心可以根據(jù)已經(jīng)制定的短期財(cái)務(wù)計(jì)劃，編制責(zé)任中心年度預(yù)算，各中心在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上結(jié)合自身資源情況制定出切實(shí)可行的具體方案。成本中心沒有收入只對(duì)成本負(fù)責(zé)，所以應(yīng)從降低生產(chǎn)成本的角度考慮購貨渠道、生產(chǎn)配置等問題;利潤(rùn)中心不僅要對(duì)成本負(fù)責(zé)，還要對(duì)企業(yè)所獲利潤(rùn)情況負(fù)責(zé)，要在降低成本的同時(shí)，顧及產(chǎn)品質(zhì)量、銷售數(shù)量、銷售費(fèi)用等因素，進(jìn)而核算出企業(yè)的利潤(rùn);投資中心經(jīng)理所擁有的自主權(quán)不僅包括制定價(jià)格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，而且還應(yīng)包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權(quán)。投資公司的經(jīng)理能夠控制除公司分?jǐn)?a href="/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%B4%B9%E7%94%A8" title="管理費(fèi)用">管理費(fèi)用外的全部成本和收入，并且能控制占用的資產(chǎn)，因此，在衡量其利潤(rùn)的同時(shí)，還要衡量其資產(chǎn)并把利潤(rùn)與其所占用的資產(chǎn)聯(lián)系起來。在成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心編制的預(yù)算基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門媛終匯總資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費(fèi)用、利潤(rùn)等要素，編制出預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表和預(yù)算的現(xiàn)金流最表。

此外，在編制短期財(cái)務(wù)預(yù)算的同時(shí)，要兼顧企業(yè)制定的非財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，保證企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)。

三、戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略執(zhí)行階段是指在分級(jí)BSC的框架下，建立分級(jí)預(yù)算控制體系，同時(shí)，利用BSC的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，并結(jié)合戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)變化調(diào)整預(yù)算。對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析，按照因果關(guān)系鏈，找出差異的形成原因，并作出及時(shí)反饋。

戰(zhàn)略預(yù)算的執(zhí)行是指戰(zhàn)略預(yù)算要有組織、有領(lǐng)導(dǎo)地實(shí)施，它在戰(zhàn)略預(yù)算管理中處于核心階段，連接著戰(zhàn)略預(yù)算編制和戰(zhàn)略預(yù)算考評(píng)，為評(píng)價(jià)和考評(píng)提供依據(jù)。

預(yù)算方案經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后，由戰(zhàn)略預(yù)算管理機(jī)構(gòu)下發(fā)給各單位，各單位依據(jù)各自的職責(zé)組織實(shí)施。戰(zhàn)略預(yù)算歸口部門(如財(cái)務(wù)部、會(huì)計(jì)部、投資部、經(jīng)營(yíng)管理部、審計(jì)部)依據(jù)平衡記分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查并進(jìn)行實(shí)時(shí)控制、分析，并定期向戰(zhàn)略預(yù)算管理機(jī)構(gòu)反饋有關(guān)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際數(shù)據(jù)。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)根據(jù)歸口部門提交的有關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況的資料，定期(每月、半年、每年)向公司提文預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，同時(shí)根據(jù)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算指標(biāo)的差異、未來環(huán)境的變化等相關(guān)因素，提出下期預(yù)算執(zhí)行的修正方案，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程實(shí)行動(dòng)態(tài)控制和管理。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)及時(shí)指出并上報(bào)公司總經(jīng)理、若事會(huì)，同時(shí)提出相應(yīng)的對(duì)策，供公司決策時(shí)參考。

四、戰(zhàn)略預(yù)算考評(píng)

戰(zhàn)略預(yù)算考評(píng)是用來激勵(lì)和監(jiān)督各級(jí)管理者的有效手段，更是戰(zhàn)略預(yù)算管理信息系統(tǒng)的一個(gè)重要信息反饋機(jī)制。它的作用更多的是體現(xiàn)在及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，管理者能及時(shí)采取應(yīng)變措施或修正戰(zhàn)略及行動(dòng)方案上。為支持戰(zhàn)略預(yù)算管理，戰(zhàn)略預(yù)算考評(píng)系統(tǒng)所選用的指標(biāo)不應(yīng)局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，特別是反映競(jìng)爭(zhēng)地位變化的指標(biāo)。在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，除了傳統(tǒng)利潤(rùn)指標(biāo)、資產(chǎn)報(bào)酬率等指標(biāo)外，更主要的是反映企業(yè)現(xiàn)金流t及其變化的指標(biāo)，而戰(zhàn)略預(yù)算考評(píng)周期則因特定的戰(zhàn)略和評(píng)價(jià)指標(biāo)而定，靈活性強(qiáng)。一般來說，財(cái)務(wù)性指標(biāo)的考評(píng)跟傳統(tǒng)預(yù)算考評(píng)周期相似，而非財(cái)務(wù)性指標(biāo)反映的是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)期驅(qū)動(dòng)因素，因此一般考核周期會(huì)比傳統(tǒng)業(yè)績(jī)考評(píng)周期長(zhǎng)一些。

1.戰(zhàn)略預(yù)算考評(píng)目標(biāo)。對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來說，其預(yù)算管理考評(píng)目標(biāo)是分析評(píng)議戰(zhàn)略預(yù)算決策的正確性以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的貢獻(xiàn)。對(duì)企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行單位來說，其預(yù)算考評(píng)目標(biāo)主要是分析評(píng)議戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行效果以及執(zhí)行效果對(duì)戰(zhàn)略預(yù)算管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)。

2.戰(zhàn)略預(yù)葬考評(píng)相標(biāo)?？荚u(píng)指標(biāo)是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的載體，也是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)內(nèi)容的外在表現(xiàn)。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算考評(píng)時(shí)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算管理目標(biāo)為核心所設(shè)立的評(píng)價(jià)指標(biāo)必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，能夠反映競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵成功因素，適應(yīng)企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

根據(jù)平衡記分卡的內(nèi)容，戰(zhàn)略預(yù)算考評(píng)指標(biāo)應(yīng)該包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)又可以細(xì)化為盈利指標(biāo)(利潤(rùn))和現(xiàn)金流里指標(biāo)(現(xiàn)金回收率)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)由客戶指標(biāo)(客戶忠誠(chéng)率)、內(nèi)部過程指標(biāo)(新產(chǎn)品率、質(zhì)t)和員工指標(biāo)(員工滿意度)構(gòu)成。企業(yè)應(yīng)當(dāng)致力于建立財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、結(jié)果靜態(tài)評(píng)價(jià)與過程實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)相結(jié)合、有形業(yè)績(jī)與無形業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)相結(jié)合、所有者利益與市場(chǎng)顧客導(dǎo)向評(píng)價(jià)相結(jié)合等四個(gè)結(jié)合的戰(zhàn)略預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系。

3.戰(zhàn)略預(yù)葬考評(píng)方法。不同的戰(zhàn)略預(yù)算評(píng)價(jià)客體可以根據(jù)需要采用不同的戰(zhàn)略預(yù)算考評(píng)方法。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位比較適合采用以標(biāo)桿學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的綜合分析判斷法，其主要環(huán)節(jié)如下:第一，找出影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，確定戰(zhàn)略預(yù)算考評(píng)指標(biāo)。第二，調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)水平，了解其竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)之所在，開展標(biāo)桿學(xué)習(xí)，確定戰(zhàn)略預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。第三，根據(jù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的實(shí)際結(jié)果，分析評(píng)價(jià)預(yù)算指標(biāo)實(shí)際值與標(biāo)準(zhǔn)值之間的差距，并找出差距產(chǎn)生的原因。第四，由最高管理當(dāng)局綜合各種影響戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，最后做出綜合判斷，得出評(píng)價(jià)結(jié)論。第五，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)論提出下一步戰(zhàn)略方案。

五、小結(jié)

要使戰(zhàn)略預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部有效運(yùn)行，只有技術(shù)上、方法上、理論上的指導(dǎo)還是不夠的，還需要企業(yè)全體員工的積極配合;還需要一套切實(shí)可行的制度體系、激勵(lì)體系，設(shè)立專門的戰(zhàn)略預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，包括戰(zhàn)略預(yù)算的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)、預(yù)算的編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算的監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算的反饋組織等。企業(yè)管理部門應(yīng)當(dāng)在資源有效配置的基礎(chǔ)上全面實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算管理，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速、健康發(fā)展。