哈佛商學(xué)院教授錢德勒（A.D.Chandler）認(rèn)為，戰(zhàn)略是一個企業(yè)長期目標(biāo)的決策，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)所采取行動的路線和資源的配置。該定義體現(xiàn)了戰(zhàn)略對企業(yè)中長期經(jīng)營方向的指導(dǎo)作用和對企業(yè)經(jīng)營資源配置的約束作用。預(yù)算管理是利用預(yù)算確定和實現(xiàn)公司年度經(jīng)營目標(biāo)的過程，是有效配置經(jīng)濟資源的手段。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理的相互關(guān)系表現(xiàn)在：戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)預(yù)算管理工作，預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，是戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性體現(xiàn)。企業(yè)預(yù)算管理體系首先應(yīng)體現(xiàn)戰(zhàn)略方面的要求，年度預(yù)算的目標(biāo)既要考慮年度或短期的經(jīng)營業(yè)績，更要考慮企業(yè)未來發(fā)展的潛力?？梢哉J(rèn)為，沒有預(yù)算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的戰(zhàn)略；而沒有以戰(zhàn)略導(dǎo)向為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提高企業(yè)的競爭能力和價值。

戰(zhàn)略預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分，以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，以謀求企業(yè)價值最大化為最終目標(biāo)，通過對企業(yè)所處競爭環(huán)境和企業(yè)自身戰(zhàn)略資源及能力的評估，運用多種分析手段和技術(shù)方法提供并分析企業(yè)財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長等綜合信息，制訂出企業(yè)長期、中期、短期發(fā)展計劃及相應(yīng)的資源配置計劃，以此保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

1. 戰(zhàn)略決定預(yù)算起點

傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式有兩種：（1）銷售觀預(yù)算。其基本步驟是：以銷售預(yù)測為起點，根據(jù)銷售預(yù)算并考慮存貨的變動編制生產(chǎn)預(yù)算，最后形成年度財務(wù)預(yù)算。但是，在實務(wù)中，銷售預(yù)測通常是由銷售人員在對戰(zhàn)略不甚了解的情況下做出的，往往忽略了戰(zhàn)略行動的影響，最終導(dǎo)致在經(jīng)營過程中出現(xiàn)缺乏資金、人員的支持等問題。（2）利潤觀預(yù)算。利潤屬于效益指標(biāo)，它常常是戰(zhàn)略的結(jié)果而不具有直接的戰(zhàn)略導(dǎo)向。因此，需要借助收入、市場份額或市場增長率等指標(biāo)來貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。以“戰(zhàn)略決定起點”預(yù)算管理模式，將預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略有機結(jié)合，有助于企業(yè)長遠競爭優(yōu)勢的獲得和保持。

2. 全過程的互動性預(yù)算管理

傳統(tǒng)的預(yù)算管理大多是“自上而下”的預(yù)算程序，沒有保持企業(yè)、員工、過程上的一致性，預(yù)算管理對于企業(yè)員工來說其實就是來自上層管理的“預(yù)算控制”。而戰(zhàn)略預(yù)算管理則是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、長期計劃、實際執(zhí)行和員工個人目標(biāo)聯(lián)系起來的全過程、互動性的管理。預(yù)算管理不僅僅停留在全面預(yù)算的制定、執(zhí)行和考核評價層面上，更為重要的是，在編制預(yù)算之前還必須對企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展進行診斷和分析，制定出企業(yè)戰(zhàn)略，據(jù)此確定預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略實施方案，進一步通過具體預(yù)算實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的轉(zhuǎn)化。

3. 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合

傳統(tǒng)預(yù)算主要通過財務(wù)指標(biāo)來詮釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)劃，而財務(wù)指標(biāo)大多與追求利潤的目標(biāo)直接相關(guān)，不能將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期行動結(jié)合起來，不能將資源分配與長期戰(zhàn)略結(jié)合起來，從而給戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實施之間留下了缺口，阻礙了預(yù)算與戰(zhàn)略的聯(lián)系。戰(zhàn)略預(yù)算管理在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過非財務(wù)指標(biāo)如客戶、內(nèi)部過程、員工等指標(biāo)彌補了缺口，構(gòu)筑了從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理的橋梁。

4. 內(nèi)部評價與市場化評價相結(jié)合

傳統(tǒng)預(yù)算僅注重企業(yè)內(nèi)部的生存空間，往往忽視了企業(yè)與外部環(huán)境的聯(lián)系。戰(zhàn)略預(yù)算管理則跳出了傳統(tǒng)預(yù)算的內(nèi)部約束，拓寬了視野，密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向。它提供了一些譬如相對成本、相對市場份額等超越本會計主體范圍的更廣泛、更有價值的信息。

制定出具有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是完善全面預(yù)算管理的前提。在這里，可操作性是指能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，并將其納入預(yù)算管理體系中加以考核。

戰(zhàn)略預(yù)算管理的基本思路：（1）分析企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）將戰(zhàn)略目標(biāo)細化為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)；（3）根據(jù)細化的戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算目標(biāo)，并將細化的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的預(yù)算目標(biāo)；（4）確定預(yù)算指標(biāo)體系；（5）編制預(yù)算方案；（6）實施預(yù)算方案；（7）預(yù)算方案的調(diào)整、實施控制和業(yè)績評價。

　在上述思路中，主要的難點在于如何將戰(zhàn)略目標(biāo)進行細化，進而確定合理、可行的預(yù)算指標(biāo)體系。由Robert S.Kaplan和David P.Norton 率先提出的平衡計分卡（ Balanced Score Card）可以解決這一難題。它的主要特征是：以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長4個維度，體現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部、結(jié)果與過程、管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績關(guān)系的平衡。

（1）財務(wù)維度。列出了企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否為改善最終的經(jīng)營成果做出貢獻?？杉毣癁闋I業(yè)收入增長率、資本報酬率、現(xiàn)金流量、經(jīng)濟增加值等財務(wù)指標(biāo)。

（2）顧客維度。管理層確認(rèn)了企業(yè)將要參與競爭的客戶和市場部分，可將目標(biāo)細化成一組指標(biāo)，如市場占有率、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平、重要顧客的購買份額等。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。平衡計分卡在這方面重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。管理當(dāng)局必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進行業(yè)務(wù)再造。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。為此，可通過新產(chǎn)品開發(fā)周期率、保本時間、及時發(fā)貨率、顧客需求反映時間等指標(biāo)滿足要求。

（4）學(xué)習(xí)和成長維度。企業(yè)創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力是與企業(yè)價值直接相連接的。該維度主要反映員工的能力及企業(yè)在人力資源方面的投資?？杉毣?a href="/wiki/%E5%91%98%E5%B7%A5%E6%BB%A1%E6%84%8F%E5%BA%A6" title="員工滿意度">員工滿意度、員工生產(chǎn)率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工提供合理建議的數(shù)量等指標(biāo)。

1. 保持預(yù)算的嚴(yán)肅性和靈活性

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在本預(yù)算期的具體體現(xiàn)，為了保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，預(yù)算指標(biāo)確定后，一般不輕易做出調(diào)整。但這并不意味著預(yù)算不能做出調(diào)整，在外部環(huán)境發(fā)生重大變化時或企業(yè)戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)整時，企業(yè)應(yīng)該對預(yù)算做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但要以建立規(guī)范的調(diào)整程序和調(diào)整權(quán)力的相互制衡為前提，保證預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。

2. 預(yù)算控制方法的多樣性

為了發(fā)揮預(yù)算管理的戰(zhàn)略性，在預(yù)算控制方法上，要注意預(yù)算編制方法的多樣性。比如：（1）固定預(yù)算與滾動預(yù)算相結(jié)合。通過固定預(yù)算以及年度預(yù)算按月滾動和中長期預(yù)算按年度滾動的方式來保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖的貫徹。（2）增量預(yù)算與零基預(yù)算、概率預(yù)算相結(jié)合。企業(yè)可以在經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定、經(jīng)營活動變化不大時采用增量預(yù)算。為了使預(yù)算更迅速有效地適應(yīng)環(huán)境的變化，保證戰(zhàn)略的落實，企業(yè)可以根據(jù)環(huán)境變化，采用零基預(yù)算、概率預(yù)算來重新配置資源。

3. 預(yù)算緊控制與松控制相結(jié)合

預(yù)算緊控制屬短期行為，重視預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。而預(yù)算松控制則具有長期性，它并不認(rèn)為預(yù)算是對管理人員的約束，預(yù)算目標(biāo)沒有達到并不說明業(yè)績不佳，強調(diào)預(yù)算計劃和溝通的作用。在戰(zhàn)略預(yù)算管理的實施過程中，企業(yè)要根據(jù)自身特點，尋求二者之間的最佳結(jié)合點，這樣，既有利于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，又保證了工作更有效率。

傳統(tǒng)全面預(yù)算管理體系側(cè)重于對財務(wù)目標(biāo)的預(yù)算和控制，在激烈競爭的經(jīng)濟環(huán)境中，由于其本身存在提供的信息不能全面反映企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略、忽略了非財務(wù)指標(biāo)的重要性、導(dǎo)致短期行為等一系列局限性，這種預(yù)算體系已經(jīng)難以實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略遠景。而戰(zhàn)略預(yù)算管理以企業(yè)價值最大化為最終目的，通過運用財務(wù)與非財務(wù)信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，正確評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的是非、得失與功過，從而確立企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位。

戰(zhàn)略預(yù)算管理將顧客、企業(yè)以及企業(yè)的競爭對手組成一個“戰(zhàn)略三角”，因此它提供給企業(yè)一個全新的面對市場的機會和空間，在預(yù)算編制的全過程中就有企業(yè)的戰(zhàn)略的整體思想在指導(dǎo)整個預(yù)算管理的團隊，也不會使預(yù)算部門和其他部門產(chǎn)生沖突，減少不必要的成本。要在企業(yè)有效實施戰(zhàn)略預(yù)算，首先必須建立一套完備的戰(zhàn)略預(yù)算管理體系。戰(zhàn)略預(yù)算管理涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)確定、預(yù)算制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略考評等模塊，這一系列模塊的有圖1戰(zhàn)略預(yù)算管理體系機結(jié)合和統(tǒng)一構(gòu)成了戰(zhàn)略預(yù)算管理體系。戰(zhàn)略預(yù)算管理體系的整體構(gòu)建如圖1所示。

一、戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的確定

戰(zhàn)略目標(biāo)是在企業(yè)目標(biāo)下適應(yīng)環(huán)境變化的產(chǎn)物，一般由高層領(lǐng)導(dǎo)者制定并反映利益相關(guān)者的期望。相對于企業(yè)目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)切實可行的行為方向。企業(yè)組織形態(tài)、外部競爭環(huán)境、企業(yè)文化等諸多因素都會影響戰(zhàn)略目標(biāo)的定位。這就造成了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的多樣性、低成本戰(zhàn)略、混合戰(zhàn)略、集中差異化等等。不同的戰(zhàn)略選擇直接決定企業(yè)的發(fā)展重點和措施，而這些措施無疑會在預(yù)算中加以體現(xiàn)。戰(zhàn)略預(yù)算的目標(biāo)以BSC為導(dǎo)向，按四個維度的績效指標(biāo)及其具體目標(biāo)，具體制定。它包括財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)(顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長)，是預(yù)算編制過程中最重要的任務(wù)，也是最首要的任務(wù)。在制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)時，要著眼于公司持久的生命力和競爭優(yōu)勢，摒棄一味追求最大利潤的片面思想，兼顧規(guī)模增長、投資回報、風(fēng)險控制這三重任務(wù)，只有這樣公司才能發(fā)展壯大。

二、戰(zhàn)略預(yù)算編制

戰(zhàn)略預(yù)算管理目標(biāo)的確定為企業(yè)發(fā)展指明了方向，短期的財務(wù)計劃則如一級級階梯，為通往這一方向鋪就了一條道路。企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以將財務(wù)目標(biāo)分解成短期財務(wù)目標(biāo)并制定短期財務(wù)計劃，圍繞各個階段的財務(wù)計劃進行全面預(yù)算。

各個責(zé)任中心可以根據(jù)已經(jīng)制定的短期財務(wù)計劃，編制責(zé)任中心年度預(yù)算，各中心在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上結(jié)合自身資源情況制定出切實可行的具體方案。成本中心沒有收入只對成本負責(zé)，所以應(yīng)從降低生產(chǎn)成本的角度考慮購貨渠道、生產(chǎn)配置等問題;利潤中心不僅要對成本負責(zé)，還要對企業(yè)所獲利潤情況負責(zé)，要在降低成本的同時，顧及產(chǎn)品質(zhì)量、銷售數(shù)量、銷售費用等因素，進而核算出企業(yè)的利潤;投資中心經(jīng)理所擁有的自主權(quán)不僅包括制定價格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策權(quán)，而且還應(yīng)包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權(quán)。投資公司的經(jīng)理能夠控制除公司分?jǐn)?a href="/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%B4%B9%E7%94%A8" title="管理費用">管理費用外的全部成本和收入，并且能控制占用的資產(chǎn)，因此，在衡量其利潤的同時，還要衡量其資產(chǎn)并把利潤與其所占用的資產(chǎn)聯(lián)系起來。在成本中心、利潤中心和投資中心編制的預(yù)算基礎(chǔ)上，財務(wù)部門媛終匯總資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益、收入、費用、利潤等要素，編制出預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算損益表和預(yù)算的現(xiàn)金流最表。

此外，在編制短期財務(wù)預(yù)算的同時，要兼顧企業(yè)制定的非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，保證企業(yè)成功實現(xiàn)長期戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)。

三、戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略執(zhí)行階段是指在分級BSC的框架下，建立分級預(yù)算控制體系，同時，利用BSC的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，對預(yù)算的執(zhí)行過程進行實時監(jiān)控，并結(jié)合戰(zhàn)略的動態(tài)變化調(diào)整預(yù)算。對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析，按照因果關(guān)系鏈，找出差異的形成原因，并作出及時反饋。

戰(zhàn)略預(yù)算的執(zhí)行是指戰(zhàn)略預(yù)算要有組織、有領(lǐng)導(dǎo)地實施，它在戰(zhàn)略預(yù)算管理中處于核心階段，連接著戰(zhàn)略預(yù)算編制和戰(zhàn)略預(yù)算考評，為評價和考評提供依據(jù)。

預(yù)算方案經(jīng)集團董事會批準(zhǔn)后，由戰(zhàn)略預(yù)算管理機構(gòu)下發(fā)給各單位，各單位依據(jù)各自的職責(zé)組織實施。戰(zhàn)略預(yù)算歸口部門(如財務(wù)部、會計部、投資部、經(jīng)營管理部、審計部)依據(jù)平衡記分卡的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，對預(yù)算的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查并進行實時控制、分析，并定期向戰(zhàn)略預(yù)算管理機構(gòu)反饋有關(guān)預(yù)算執(zhí)行的實際數(shù)據(jù)。預(yù)算管理機構(gòu)根據(jù)歸口部門提交的有關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況的資料，定期(每月、半年、每年)向公司提文預(yù)算執(zhí)行分析報告，同時根據(jù)預(yù)算實際執(zhí)行情況與預(yù)算指標(biāo)的差異、未來環(huán)境的變化等相關(guān)因素，提出下期預(yù)算執(zhí)行的修正方案，對預(yù)算執(zhí)行過程實行動態(tài)控制和管理。對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)及時指出并上報公司總經(jīng)理、若事會，同時提出相應(yīng)的對策，供公司決策時參考。

四、戰(zhàn)略預(yù)算考評

戰(zhàn)略預(yù)算考評是用來激勵和監(jiān)督各級管理者的有效手段，更是戰(zhàn)略預(yù)算管理信息系統(tǒng)的一個重要信息反饋機制。它的作用更多的是體現(xiàn)在及時發(fā)現(xiàn)問題，管理者能及時采取應(yīng)變措施或修正戰(zhàn)略及行動方案上。為支持戰(zhàn)略預(yù)算管理，戰(zhàn)略預(yù)算考評系統(tǒng)所選用的指標(biāo)不應(yīng)局限于財務(wù)指標(biāo)，還包括非財務(wù)指標(biāo)，特別是反映競爭地位變化的指標(biāo)。在財務(wù)指標(biāo)上，除了傳統(tǒng)利潤指標(biāo)、資產(chǎn)報酬率等指標(biāo)外，更主要的是反映企業(yè)現(xiàn)金流t及其變化的指標(biāo)，而戰(zhàn)略預(yù)算考評周期則因特定的戰(zhàn)略和評價指標(biāo)而定，靈活性強。一般來說，財務(wù)性指標(biāo)的考評跟傳統(tǒng)預(yù)算考評周期相似，而非財務(wù)性指標(biāo)反映的是企業(yè)競爭優(yōu)勢的長期驅(qū)動因素，因此一般考核周期會比傳統(tǒng)業(yè)績考評周期長一些。

1.戰(zhàn)略預(yù)算考評目標(biāo)。對戰(zhàn)略經(jīng)營單位來說，其預(yù)算管理考評目標(biāo)是分析評議戰(zhàn)略預(yù)算決策的正確性以及對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的貢獻。對企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行單位來說，其預(yù)算考評目標(biāo)主要是分析評議戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行效果以及執(zhí)行效果對戰(zhàn)略預(yù)算管理目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻。

2.戰(zhàn)略預(yù)葬考評相標(biāo)?？荚u指標(biāo)是企業(yè)業(yè)績評價的載體，也是業(yè)績評價內(nèi)容的外在表現(xiàn)。企業(yè)在進行戰(zhàn)略預(yù)算考評時，以實現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算管理目標(biāo)為核心所設(shè)立的評價指標(biāo)必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略重點，能夠反映競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵成功因素，適應(yīng)企業(yè)所處的競爭環(huán)境。

根據(jù)平衡記分卡的內(nèi)容，戰(zhàn)略預(yù)算考評指標(biāo)應(yīng)該包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，其中財務(wù)指標(biāo)又可以細化為盈利指標(biāo)(利潤)和現(xiàn)金流里指標(biāo)(現(xiàn)金回收率)，非財務(wù)指標(biāo)由客戶指標(biāo)(客戶忠誠率)、內(nèi)部過程指標(biāo)(新產(chǎn)品率、質(zhì)t)和員工指標(biāo)(員工滿意度)構(gòu)成。企業(yè)應(yīng)當(dāng)致力于建立財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、結(jié)果靜態(tài)評價與過程實時動態(tài)評價相結(jié)合、有形業(yè)績與無形業(yè)績評價指標(biāo)相結(jié)合、所有者利益與市場顧客導(dǎo)向評價相結(jié)合等四個結(jié)合的戰(zhàn)略預(yù)算考評指標(biāo)體系。

3.戰(zhàn)略預(yù)葬考評方法。不同的戰(zhàn)略預(yù)算評價客體可以根據(jù)需要采用不同的戰(zhàn)略預(yù)算考評方法。戰(zhàn)略經(jīng)營單位比較適合采用以標(biāo)桿學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的綜合分析判斷法，其主要環(huán)節(jié)如下:第一，找出影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，確定戰(zhàn)略預(yù)算考評指標(biāo)。第二，調(diào)查競爭對手的業(yè)績水平，了解其竟?fàn)巸?yōu)勢之所在，開展標(biāo)桿學(xué)習(xí)，確定戰(zhàn)略預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。第三，根據(jù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的實際結(jié)果，分析評價預(yù)算指標(biāo)實際值與標(biāo)準(zhǔn)值之間的差距，并找出差距產(chǎn)生的原因。第四，由最高管理當(dāng)局綜合各種影響戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的因素，最后做出綜合判斷，得出評價結(jié)論。第五，根據(jù)評價結(jié)論提出下一步戰(zhàn)略方案。

五、小結(jié)

要使戰(zhàn)略預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部有效運行，只有技術(shù)上、方法上、理論上的指導(dǎo)還是不夠的，還需要企業(yè)全體員工的積極配合;還需要一套切實可行的制度體系、激勵體系，設(shè)立專門的戰(zhàn)略預(yù)算管理組織機構(gòu)，包括戰(zhàn)略預(yù)算的最高權(quán)利機構(gòu)、預(yù)算的編制機構(gòu)、預(yù)算的監(jiān)控機構(gòu)、預(yù)算的反饋組織等。企業(yè)管理部門應(yīng)當(dāng)在資源有效配置的基礎(chǔ)上全面實施戰(zhàn)略預(yù)算管理，提高企業(yè)整體競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)快速、健康發(fā)展。