追蹤決策是企業(yè)決策者在初始決策的基礎(chǔ)上對已從事的活動的方向、目標(biāo)、方針及方案的重新調(diào)整。

在決策過程中，人們通常關(guān)注的是決策的制定和組織落實環(huán)節(jié)，對于追蹤決策卻抱著一種可有可無的態(tài)度。追蹤決策，是指在行政事實上，追蹤決策直接影響到預(yù)期目標(biāo)能否最終得以實現(xiàn)，它是科學(xué)決策過程中不容忽視的一個環(huán)節(jié)。

追蹤決策不同于決策在執(zhí)行過程中的補(bǔ)充及修正。后者是在決策執(zhí)行過程中，由于決策本身的特點和決策環(huán)境的變化，決策者必須對決策執(zhí)行情況不斷檢查，并根據(jù)反饋信息，找出偏差，實施相應(yīng)的控制，不斷修正完善決策。它尚不需要對決策計劃或方案作較大改變。而追蹤決策實質(zhì)上則是對原來面臨的問題重新進(jìn)行一次決策。由于主客觀情況已經(jīng)發(fā)生了變化，所以它并非正常決策的簡單重復(fù)，也不是對原決策的根本否定，而是根據(jù)對原決策過程的再次分析，促使原決策中的錯誤轉(zhuǎn)向正確的一種決策，是對原決策的“揚(yáng)棄”。如果在原決策執(zhí)行過程中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了錯誤，領(lǐng)導(dǎo)者卻拒絕進(jìn)行任何修改，依舊一意孤行地執(zhí)行下去，這必然會直接危及到決策目標(biāo)的達(dá)成，導(dǎo)致原決策徹底失敗。因此，追蹤決策對于任何決策來說都是相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。

第一個是回溯分析。

追蹤決策是在原有方案的執(zhí)行過程中情況發(fā)生了重大變化，致使原有決策面臨失敗或者失效的危險的情形下展開。因此，追蹤決策的分析過程，首先是從回溯分析開始?；厮莘治鍪菍υ瓉頉Q策的產(chǎn)生機(jī)制、內(nèi)容、環(huán)境進(jìn)行客觀、冷靜的思索，分析產(chǎn)生失誤的原因、性質(zhì)及程度，從而為制定有效的對策提供依據(jù)?；厮莘治霰仨氁猿浞值氖聦崬橐罁?jù)，應(yīng)注重原有決策事實，而不是去追究原有決策的個人責(zé)任。當(dāng)然，回溯分析本身也包含尋找原有計劃中的合理因素，為制定新的決策計劃提供參考和依據(jù)。

第二個是非零起點。

一般的決策是從頭開始，即以“零”為起點，因為通常決策選擇的方案尚未付諸實施，客觀對象與環(huán)境尚未受到?jīng)Q策的干擾與影響。追蹤決策則不同，它并不是以原決策的起點為起點，而是以已經(jīng)發(fā)生了變化的主客觀條件為起點。它所面臨的問題，已經(jīng)不是問題的初始狀態(tài)。因為原有決策已經(jīng)執(zhí)行了或長或短的一段時間，這種執(zhí)行不僅伴隨著人力、財力、物力和資源的消耗，而且這樣消耗的結(jié)果已經(jīng)對周圍環(huán)境產(chǎn)生了實際影響。原決策執(zhí)行的時間越久，執(zhí)行的面越廣，影響就越大，偏離的目標(biāo)就越遠(yuǎn)。

非“零”起點這一基本特征必然導(dǎo)致對追蹤決策提出更加嚴(yán)格的要求。首先是必須嚴(yán)格以原有決策的后果和影響為依據(jù)其次，追蹤決策必須非常小心謹(jǐn)慎，任何輕率、武斷、非理性的行為都可能導(dǎo)致更大的損失再次，因為追蹤決策是在原有決策重大失誤的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，所以追蹤決策的速度要快，要做到迅速果斷，任何拖延都有可能使事態(tài)惡化，造成無以復(fù)加的損失和惡果。

第三個特征是雙重優(yōu)化。

追蹤決策不是對原有決策的簡單改變或重復(fù)，而是對原有決策的“揚(yáng)棄”，只有比原決策更加完善和圓滿，才能體現(xiàn)其意義所在。其次也意味著要在多個替代方案中比較選優(yōu)，必須是新的備選方案中的優(yōu)化方案。在主客觀情況發(fā)生了變化的情形下，在諸多新的方案中，選擇出一個最優(yōu)方案，從而獲取最佳效益。有時候，追蹤決策只能從小損或大損中選擇，盡可能獲得更多的收益。例如，美國著名的IBM公司，曾經(jīng)試圖研制一種“未來系統(tǒng)”的電子計算機(jī)，集中了許多專家，歷時數(shù)年，花費了五億美元，可最后卻決定中止研制。因為他們在追蹤決策分析時認(rèn)為，這個項目研制成功的前景渺茫，繼續(xù)下去只會造成更大的損失。停止研制以后，他們把“未來系統(tǒng)”研究的許多局部成果和經(jīng)驗，運(yùn)用到其它產(chǎn)品的研發(fā)中去，使損失減少到最小程度。事實表明，這項追蹤決策是正確的。

第四個是心理效應(yīng)特征。

心理效應(yīng)在決策中占有重要的地位，對于追蹤決策來說，這一效應(yīng)則表現(xiàn)得更為強(qiáng)烈。由于追蹤決策要改變原決策，因而勢必直接或間接地引起與原決策有關(guān)的人員的心理反應(yīng)，給追蹤決策的實施帶來種種不利的因素。改變原有決策會引發(fā)相關(guān)人員的復(fù)雜感情，容易失去公正的客觀尺度。有些原有決策者因害怕承擔(dān)責(zé)任，于是竭力為原決策辯護(hù)，或掩蓋真相、消極抵抗，甚至直接阻撓追蹤決策的進(jìn)行；原有決策的反對者也可能因此否定一切，甚至連原有決策中的合理因素也摒棄，走向另一極端還有一些旁觀者，則可能幸災(zāi)樂禍，推波助瀾。

另一方面，因為原有決策已經(jīng)執(zhí)行，則必然使決策對象的內(nèi)部和外部人員處在既有利害關(guān)系之中。從內(nèi)部而言，參加原決策執(zhí)行的人員，不僅不可避免地對自己的勞動成果充滿感情，而且會有命運(yùn)相系的心理，在重新決策時容易發(fā)生不安的騷動，這一切會反過來影響追蹤決策的順利進(jìn)行。就外部而言，任何決策都是一個系統(tǒng)，與外界有各種各樣的聯(lián)系，因此，還會引起一系列連鎖的心理反應(yīng)。所以在追蹤決策完成之前，對外必須嚴(yán)格保密，在實施的過程中再逐漸解密。

第一種情況是指在原決策的優(yōu)化方案付諸執(zhí)行的過程中，如果發(fā)現(xiàn)該優(yōu)化方案存在問題，并不符合決策環(huán)境的實際情況，即使將其實施下去也無法實現(xiàn)原決策目標(biāo)， 此時便需要對實施方案或計劃進(jìn)行糾正。這稱為局部調(diào)整型追蹤決策。通常發(fā)生選優(yōu)環(huán)節(jié)的錯誤責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)者。故領(lǐng)導(dǎo)者制定這類追蹤決策時，必須格外地慎重，不僅要根據(jù)對原方案的重新評價，還要充分參考智囊人員提供的各種優(yōu)化理論，認(rèn)真進(jìn)行二次選優(yōu)，實現(xiàn)雙重優(yōu)化。

第二種并不是由于抉擇方案發(fā)生失誤， 而是在原決策方案的執(zhí)行過程中， 發(fā)現(xiàn)全部方案的制定都有問題， 致使無法從中選優(yōu)。之所以造成這種局面，有的是因為全部備選方案都脫離了決策目標(biāo)，有的則是智囊人員未能領(lǐng)會整個決策意圖。因此，制定這類追蹤決策，并不能簡單地重新選定，而是需要領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)成智囊人員在加強(qiáng)調(diào)查預(yù)測的基礎(chǔ)上，針對原目標(biāo)重新制訂全部備選方案。這種情況稱為重大修正型追蹤決策。

第三種情況則是指在原決策方案的執(zhí)行過程中， 發(fā)現(xiàn)即使所制定的目標(biāo)實現(xiàn)， 也并不能解決原決策所針對的問題，也就是發(fā)現(xiàn)目標(biāo)的目的性存在失誤。在這種情況下，就不再是對原決策方案的修正， 而是對原決策目標(biāo)的調(diào)整甚至是否定，也就是對目標(biāo)的重新確立。這種追蹤決策屬于根本改正型。為了決策的根本目的——解決問題，領(lǐng)導(dǎo)者也必須學(xué)會運(yùn)用這種追蹤決策方式。

一、要善于以“備”應(yīng)變。

首先，要有強(qiáng)烈的超前意識。這就要提高領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力，準(zhǔn)確地預(yù)測事物發(fā)展變化的趨勢，深刻地認(rèn)識事物發(fā)展的未來走向，切實把握事物發(fā)展的規(guī)律性，這是做好決策和追蹤決策的基本功。其次，要有多種預(yù)備方案。在擬定工作方案時，要力爭全面，除了必須實施的方案外，還要持有多種預(yù)備方案，不是留一手，而是力爭多幾手，以應(yīng)付不測情況的發(fā)生。情況一旦發(fā)生變化，可以按預(yù)定方案迅速轉(zhuǎn)移目標(biāo)，按照新方案重新實施。追蹤決策最主要的是“兩害相權(quán)取其輕”。欲思其成，必慮其敗。慮敗，才能在意外情況出現(xiàn)之時，沉著冷靜，遇事不慌，敗而不亂，為轉(zhuǎn)敗為勝創(chuàng)造契機(jī)。

二、要善于以“活”應(yīng)變。

客觀環(huán)境干變?nèi)f化，難以捉摸，決策方案制訂得再周密，也難以全部把握所有情況。只能在主體上、大的方向上保持其與客觀實際情況的一致性，更多的具體情況只能靠隨機(jī)應(yīng)變，臨機(jī)解決。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要善于當(dāng)機(jī)立斷，不可優(yōu)柔寡斷，否則就會喪失決策的主動權(quán)。同時，在制訂方案時，一定要保持彈性，給下級留有隨機(jī)處置的余地，授予下級隨機(jī)處置的權(quán)力。做到以“活”應(yīng)變，隨機(jī)決斷，無論對于上級還是下級都不是一件簡單的事情。要求領(lǐng)導(dǎo)者做到兩點：一是全局在胸，統(tǒng)籌得體。要求深刻了解全局，把握整體的內(nèi)外部關(guān)系，從全局整體考慮和估量，抓住要害，帶動整體。二是要審時度勢，當(dāng)機(jī)立斷。即善于捕捉戰(zhàn)機(jī)，分清輕重主次，在事物發(fā)展的進(jìn)程中，隨機(jī)應(yīng)變，果斷決策，不失時機(jī)地調(diào)整原有計劃、部署，以適應(yīng)變化了的新情況。

三、要善于以“快”應(yīng)變。

凡事必求快，要有時效觀念，科學(xué)利用時間，講究辦事效率。一個有所作為的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會充分利用時間，出臺新舉措， 在事態(tài)的干變?nèi)f化中取得工作上的主動權(quán)。在追蹤決策問題上更是如此。這里講以“快”應(yīng)變是指獲取信息要快，改進(jìn)計劃方法要快，出臺新的舉措要快?？焖佾@取和處理信息，是快速應(yīng)變的重要條件。領(lǐng)導(dǎo)者要建立多渠道的信息網(wǎng)絡(luò)，及時地把握工作動向。對獲取的信息要快速處理，不得中間梗阻，隨意拖延。在加強(qiáng)對信息正確處理的基礎(chǔ)上，要快速修正計劃方案，制訂出新的對策，并及時向下級傳達(dá)貫徹，組織實施，加強(qiáng)應(yīng)變的時效性。

四、要善于以“優(yōu)”應(yīng)變。

以優(yōu)應(yīng)變體現(xiàn)在兩個方面：一是作決策一定要體現(xiàn)優(yōu)勢和特色。作決策時必須從實際情況出發(fā)，這個實際就是自身的優(yōu)勢。作為領(lǐng)導(dǎo)者，對本地區(qū)、本部門、本單位的優(yōu)勢要了如指掌，善于利用資源優(yōu)勢發(fā)展你無我有，你有我優(yōu)，自成體系的特色經(jīng)濟(jì)，善于利用自身優(yōu)勢，制定出符合實際的決策，贏得發(fā)展的主動權(quán)。二是追蹤決策要優(yōu)化。決策方案的選定，一般是從幾個并列的方案中，一次性擇優(yōu)選好。而追蹤的方案的選擇，卻要求有雙重優(yōu)化的性質(zhì)。第一，必須優(yōu)于原有的決策方案，追蹤決策不是簡單地改變原有決策，只有這個改變可以帶來比原有的決策更多的好處、具有更重要的理論和實踐價值才有意義。第二，必須在新的客觀情況下，在多個新擬定的決策方案中，選出一個更為優(yōu)越的方案，以獲得最佳的效果。在企業(yè)中如果追蹤決策能選出一個能夠獲得更為優(yōu)良的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、優(yōu)良的管理、先進(jìn)的技術(shù)等的最佳方案，實現(xiàn)以全優(yōu)應(yīng)變，就會立于不敗之地。

五、要善于以“奇”應(yīng)變。

領(lǐng)導(dǎo)決策活動有一般的常規(guī)，遵循這些常規(guī)、常法，固然能制定出好的決策，取得大的成功。但這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要使追蹤決策更富有成效，還必須打破常規(guī)，拿出一點新招。這些招法就是“出奇制勝”，在奇字上下功夫?！秾O子兵法》中說，“戰(zhàn)勢不過正奇”，“以正合，以奇勝”。奇與正是相對而言的。凡是超出常規(guī)、常法的都稱之為奇。赤壁之戰(zhàn)中的“火攻”就是超出“水火不相容”的常識、常規(guī)而稱奇的。事實是，只要人的思維突破原有的框架，奇謀就脫穎而出。當(dāng)然，要真正形成高人一籌、穩(wěn)操勝券的奇謀，并非一件容易的事。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具有創(chuàng)新精神、創(chuàng)新思維，從而使追蹤決策新穎、準(zhǔn)確、清晰、可行。這種出奇制勝的追蹤決策方案更為重要。