戰(zhàn)略性績(jī)效管理是指對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定實(shí)施過(guò)程及其結(jié)果采取一定的方法進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并輔以相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制的一種管理制度。戰(zhàn)略績(jī)效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng), 并促使企業(yè)在計(jì)劃、組織、控制等所有管理活動(dòng)中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時(shí)進(jìn)行監(jiān)控的體系。其活動(dòng)內(nèi)容主要包括兩方面: 一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略, 建立科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理體系, 以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng); 二是依據(jù)相關(guān)績(jī)效管理制度, 對(duì)每一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討, 對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià), 并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行價(jià)值分配。

其結(jié)構(gòu)體系如圖：

在現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象：部門(mén)績(jī)效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)卻未能實(shí)現(xiàn)，造成這一現(xiàn)象的根本原因在于戰(zhàn)略與績(jī)效管理相脫節(jié)，即戰(zhàn)略的制定和實(shí)施未有效融入績(jī)效管理中，形成一體化的戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系。

傳統(tǒng)績(jī)效管理以會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為基礎(chǔ)、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，這種體系以利潤(rùn)為導(dǎo)向，立足于對(duì)企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)的評(píng)價(jià)，既不能體現(xiàn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)和無(wú)形資產(chǎn)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，也無(wú)法評(píng)價(jià)企業(yè)未來(lái)發(fā)展?jié)摿?，不能完全符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，在管理和控制中并未充分體現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期利益，無(wú)法在企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性改進(jìn)。隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)核心價(jià)值以及獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不再體現(xiàn)在有形資產(chǎn)上，企業(yè)價(jià)值基礎(chǔ)來(lái)源由有形資源向無(wú)形資源的改變，來(lái)自于對(duì)人力資本、企業(yè)文化、信息技術(shù)、內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程質(zhì)量和顧客關(guān)系等無(wú)形資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)和管理，而這一切都決定于員工素質(zhì)水平，員工素質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素之一，這就要求績(jī)效管理體系既要體現(xiàn)戰(zhàn)略性，又要體現(xiàn)出員工素質(zhì)導(dǎo)向性，強(qiáng)調(diào)員工能力、潛力識(shí)別及發(fā)展培訓(xùn)。企業(yè)管理者要站在戰(zhàn)略管理的高度，基于企業(yè)長(zhǎng)期生存和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的考慮，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑進(jìn)行總體謀劃。

戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過(guò)程的管理，包括企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、測(cè)評(píng)與監(jiān)控四個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理是測(cè)評(píng)與監(jiān)控環(huán)節(jié)最重要的構(gòu)成要素，因此，績(jī)效管理是具有戰(zhàn)略性的管理制度體系。作為人力資源管理重要組成部分的績(jī)效管理應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略的傳遞系統(tǒng)，通過(guò)科學(xué)、合理的績(jī)效考評(píng)，把企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺(jué)行為，并能不斷提高員工素質(zhì)，使員工行為有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.觀念上的誤區(qū)

首先，戰(zhàn)略總讓人感覺(jué)高不可攀，在許多企業(yè)里它更是被蒙上了一層神秘的面紗，普通員工往往認(rèn)為這是企業(yè)高層“一把手”的事，自己只要勤勤懇懇、任勞任怨把手中的事做好就行了，造成高層清楚、中層模糊、基層不知道或根本不想知道“戰(zhàn)略是什么？”的局面。其次，很多企業(yè)管理當(dāng)局往往把績(jī)效管理等同于業(yè)績(jī)考核，認(rèn)為考核就是為發(fā)獎(jiǎng)金提供依據(jù)，因此只注重對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)果的考核，并把它簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。事實(shí)上績(jī)效管理尤其是戰(zhàn)略性績(jī)效管理它不僅僅涉及業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)，更側(cè)重于對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略制定及實(shí)施過(guò)程的考核評(píng)價(jià)與管理，考核的指標(biāo)也不僅僅是一兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，還涉及很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的內(nèi)容，如客戶方面指標(biāo)、創(chuàng)新方面指標(biāo)、員工學(xué)習(xí)與發(fā)展方面指標(biāo)等。

2.戰(zhàn)略自身的空洞性

有些企業(yè)把戰(zhàn)略當(dāng)成是句口號(hào)，盲目提出“沖擊世界500強(qiáng)”“產(chǎn)值翻番”等戰(zhàn)略性口號(hào)。他們根本不考慮企業(yè)自身實(shí)際情況，也不考慮所處行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，更不注意社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素的影響，這就造成了他們制定的戰(zhàn)略本身非?？斩矗瑖?yán)重脫離實(shí)際，缺乏實(shí)施的可行性，這也形成了員工認(rèn)為戰(zhàn)略高不可攀的觀念，從而產(chǎn)生消極情緒，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略成“一紙空文”，績(jī)效管理也就無(wú)法落實(shí)。

3.部門(mén)間的目標(biāo)沖突

企業(yè)的考核導(dǎo)向所引起的部門(mén)間戰(zhàn)略目標(biāo)沖突是造成企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理無(wú)法實(shí)現(xiàn)的又一重要原因。傳統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是全透明的，旨在突出其導(dǎo)向作用，每個(gè)部門(mén)都清楚知道考核自己的主要指標(biāo)及其權(quán)重，這就使各部門(mén)都努力使考核自身的主要指標(biāo)達(dá)到最優(yōu)，導(dǎo)致各部門(mén)的工作方向不一致，部門(mén)間目標(biāo)發(fā)生沖突，整體戰(zhàn)略得不到聚焦。如圖：

圖:生產(chǎn)部門(mén)的全透明考核

由圖可知，生產(chǎn)部門(mén)在明確知道考核自己的指標(biāo)有生產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量等后，為提高生產(chǎn)量盲目擴(kuò)大生產(chǎn)，一旦產(chǎn)品銷(xiāo)售量沒(méi)有同步擴(kuò)大，造成存貨積壓增多，就必然使倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)的存儲(chǔ)成本增加，這就形成生產(chǎn)部門(mén)提高產(chǎn)量的目標(biāo)與倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)降低存儲(chǔ)成本的目標(biāo)之間的矛盾，最終也就影響到戰(zhàn)略性績(jī)效管理的實(shí)施。

與傳統(tǒng)績(jī)效管理相比戰(zhàn)略績(jī)效管理始終以企業(yè)的戰(zhàn)略為牽引, 有著系統(tǒng)的指標(biāo)分解、指標(biāo)監(jiān)控、指標(biāo)考量與檢討體系。傳統(tǒng)的績(jī)效管理更多的其實(shí)是一種單純的績(jī)效考核體系, 其主要活動(dòng)僅是對(duì)過(guò)去考核周期的目標(biāo)及其責(zé)任者進(jìn)行評(píng)價(jià), 從而作為個(gè)人當(dāng)期報(bào)酬和個(gè)人晉升的一個(gè)依據(jù), 參與考核的部門(mén)一般僅僅是為人力資源管理部門(mén)提供考核結(jié)果, 缺乏其他職能部門(mén)的整體參與, 因此缺少了對(duì)組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的整體過(guò)程評(píng)價(jià)。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程, 它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo), 以組織中的各職能部門(mén)和分公司為績(jī)效管理業(yè)務(wù)單元, 以各級(jí)組織的行政一把手為績(jī)效管理責(zé)任人, 通過(guò)各業(yè)務(wù)單元員工自主完成體系中的各項(xiàng)目標(biāo), 而其中人力資源在實(shí)施中僅承擔(dān)組織設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化、過(guò)程監(jiān)督的非考量性工作。近年來(lái)隨著各種創(chuàng)新管理逐漸濃厚的思潮, 這種從戰(zhàn)略高度出發(fā)從而在管理中引發(fā)管理模式重新整合的思想, 使得很多的企業(yè)對(duì)其趨之若鶩, 然而由于種種原因真正理解并應(yīng)用成功的案例在國(guó)內(nèi)并不多見(jiàn)。一般來(lái)說(shuō), 主要存在以下幾種失誤:

首先是定位不準(zhǔn)確。

目前, 大多數(shù)企業(yè)實(shí)行了績(jī)效管理, 但是在在執(zhí)行中, 幾乎都變成了績(jī)效考核。主要表現(xiàn)在績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用與指標(biāo)的分解上, 相當(dāng)多的公司組織大量的人力物力自行設(shè)計(jì)或請(qǐng)咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)各種績(jī)效管理方案, 其主要的特點(diǎn)就是嚴(yán)格執(zhí)行周期性的例行考核, 并應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部利益的再分配。這些體系由于在設(shè)計(jì)初期就沒(méi)有將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)作為分解源頭, 或在分解時(shí)過(guò)度的關(guān)注于企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo), 沒(méi)有形成系統(tǒng)的對(duì)組織戰(zhàn)略的支撐作用, 往往出現(xiàn)了制訂指標(biāo)的人和接受指標(biāo)的人在制訂指標(biāo)初期進(jìn)行大量數(shù)據(jù)博弈, 而考核周期結(jié)束后卻大量超額完成的情況, 或者出現(xiàn)當(dāng)期員工績(jī)效表現(xiàn)佳但組織績(jī)效沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的怪圈。究其主要原因, 就是企業(yè)沒(méi)有把績(jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要載體, 而只作為企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一種所謂的先進(jìn)方法。事實(shí)上, 企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理, 有一個(gè)完整的管理過(guò)程, 強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理PDCA 的整體循環(huán), 特別是對(duì)各業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的監(jiān)控, 從而實(shí)現(xiàn)通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而卡普蘭和諾頓開(kāi)發(fā)形成的平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略和績(jī)效的結(jié)合上作出了卓越貢獻(xiàn), 并使之成為一套行之有效的管理工具, 按照固定的格式進(jìn)行分拆各個(gè)目標(biāo), 兼顧了股東、員工、客戶的利益, 同時(shí)更重要的是對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了明確的定位, 即: 績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的重要管理系統(tǒng), 并且按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)四個(gè)角度全方位的對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解, 并體現(xiàn)著四個(gè)角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關(guān)系。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是為了不斷的改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程, 改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程是為了滿足客戶和財(cái)務(wù)的目標(biāo), 滿足客戶的目標(biāo)是為了更好地實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡用來(lái)分解和衡量公司的戰(zhàn)略, 將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo), 并且為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值, 設(shè)定相應(yīng)的責(zé)任人, 配置相應(yīng)的資源, 并制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃作為完成目標(biāo)的支持。而且重要的是在每個(gè)周期結(jié)束時(shí)都要進(jìn)行戰(zhàn)略回顧, 不再是簡(jiǎn)單評(píng)說(shuō)目標(biāo)完成情況, 平衡計(jì)分卡的使用是理論界第一次使績(jī)效管理全面回歸戰(zhàn)略層面, 實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略高度與績(jī)效基礎(chǔ)管理的完美結(jié)合。

其次是具體實(shí)施者對(duì)戰(zhàn)略理解不透徹。

習(xí)慣將企業(yè)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略或抽象的目標(biāo)作為下一級(jí)組織的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略一旦制定, 就是統(tǒng)領(lǐng)全局前進(jìn)的目標(biāo), 但因其是經(jīng)過(guò)高度概括后的目標(biāo), 且其在不同的階段為了戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)企業(yè)會(huì)制訂不同的短期目標(biāo), 因此直接從企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略進(jìn)行分解并不能很好的指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)的工作, 但現(xiàn)實(shí)工作中相當(dāng)多的人習(xí)慣將上級(jí)組織的戰(zhàn)略直接承接過(guò)來(lái)作為本級(jí)組織的戰(zhàn)略目標(biāo), 這種拔高的戰(zhàn)略在一定層面上牽引了一部分人短期的工作激情, 但往往因?yàn)椴荒艹志枚箚T工感受到一種渺茫的感覺(jué)。而實(shí)際情況并不是將本級(jí)組織的戰(zhàn)略制訂的越高越好, 重要的是必須將本級(jí)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)建立在支持上級(jí)組織的戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上。才能最終保證企業(yè)整體戰(zhàn)略的逐步實(shí)現(xiàn)。例如: 某企業(yè)的愿景是成為世界一流的能源企業(yè), 近期主要是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織能力提升。在分解目標(biāo)時(shí), 其內(nèi)部某部門(mén)就將實(shí)現(xiàn)企業(yè)成為世界一流的能源企業(yè)這一企業(yè)目標(biāo)作為部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解, 其結(jié)果是部門(mén)的目標(biāo)無(wú)法和其具體承擔(dān)的職能完全進(jìn)行匹配。正確的做法是根據(jù)企業(yè)近期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或組織能力提升的要求, 本次組織應(yīng)該承擔(dān)什么樣的具體職能。從而形成逐級(jí)支持上級(jí)目標(biāo)的體系,最終保證組織整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

第三是戰(zhàn)略分解不系統(tǒng)。

沒(méi)有將戰(zhàn)略按照價(jià)值樹(shù)的形式進(jìn)行全面系統(tǒng)地展開(kāi)。一項(xiàng)新的工作開(kāi)展, 都會(huì)經(jīng)歷由陌生到熟悉的過(guò)程, 由于受到來(lái)自企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理的壓力, 很多的管理者無(wú)暇顧及新理論的系統(tǒng)管理理念, 更有甚者僅派秘書(shū)作為全權(quán)代表參加新理論的開(kāi)發(fā)和使用, 而正是由于對(duì)新理論沒(méi)有形成系統(tǒng)的理念,由于缺乏正確的分解方式和全面系統(tǒng)的分解理論指導(dǎo),大多人在進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)僅憑自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行指標(biāo)的分解, 缺乏科學(xué)系統(tǒng)的指標(biāo)分解工具, 因此在很多的企業(yè)里出現(xiàn)了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略分解不完整、不系統(tǒng)的現(xiàn)象。往往就出現(xiàn)按照經(jīng)驗(yàn)處理的“穿新鞋走老路”的局面, 當(dāng)然很多的績(jī)效管理因?yàn)槠浯罅康睦碚摵蛷?fù)雜的梳理程序在一定程度上也阻礙了部分人員參加的積極性。作為管理者, 我們首先應(yīng)該身體力行的實(shí)踐企業(yè)的管理思路, 認(rèn)真履行作為一個(gè)管理者的職責(zé), 績(jī)效管理越來(lái)越成為企業(yè)管理的重點(diǎn), 員工對(duì)績(jī)效管理也越來(lái)越熟知, 過(guò)度的依賴(lài)秘書(shū)或放任下屬的績(jī)效管理, 最終失去的是自己作為管理者的權(quán)威。因此在這個(gè)角度講, 管理者應(yīng)比下屬更加注重績(jī)效管理及其新知識(shí)、新工具的接受與應(yīng)用。

第四是戰(zhàn)略執(zhí)行部門(mén)缺乏協(xié)作意識(shí)。

企業(yè)的戰(zhàn)略一經(jīng)確定, 就必須由企業(yè)所有部門(mén)進(jìn)行共同參與承擔(dān)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn), 由于缺乏有力的組織保障或由于各部門(mén)主管對(duì)戰(zhàn)略理解的不同, 往往出現(xiàn)了戰(zhàn)略執(zhí)行中缺乏有效協(xié)作的尷尬窘相, 主要有三種表現(xiàn)形式: 一是缺乏整體的組織管理, 對(duì)戰(zhàn)略的理解各不相同, 彼此僅憑盲人摸象的結(jié)論不能兼容對(duì)方的理念; 二是由于長(zhǎng)期在一個(gè)組織里, 由于以往歷史舊賬不能很好的在戰(zhàn)略實(shí)施上相互協(xié)作, 出現(xiàn)內(nèi)訌現(xiàn)象;三是有一定的協(xié)作意愿, 但是由于個(gè)人能力, 影響了組織間的協(xié)作效果。這些現(xiàn)象的出現(xiàn)導(dǎo)致戰(zhàn)略在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)很大偏差, 同時(shí)也大大降低了企業(yè)在新的市場(chǎng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)力。這就要求作為戰(zhàn)略績(jī)效的管控部門(mén)要及時(shí)根據(jù)各業(yè)務(wù)單元績(jī)效的完成情況及時(shí)進(jìn)行通報(bào), 在客觀上起到督促、協(xié)調(diào)的作用, 并積極將各業(yè)務(wù)單元的實(shí)施情況盡可能的通過(guò)會(huì)議的形式予以確認(rèn), 明確責(zé)任。

第五是缺乏有力的支撐體系。

很多企業(yè)雖然建立了正確的績(jī)效管理體系, 但是往往由于沒(méi)有相應(yīng)的支撐體系而成為一個(gè)空架子。真正要使得績(jī)效管理體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái), 除了具備相應(yīng)的管理人員外, 必要的信息化數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、員工能力評(píng)價(jià)體系等等都是保證績(jī)效管理系統(tǒng)能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件。

第六是全員實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理。

績(jī)效管理實(shí)施的人群可以是所有員工, 但是戰(zhàn)略績(jī)效實(shí)施的對(duì)象不是所有員工。一些企業(yè)推行管理模式往往是自上而下整體執(zhí)行, 認(rèn)為這樣可以使得企業(yè)獲得較高的收益, 但是管理行為本身就是一種成本, 實(shí)施的對(duì)象越多, 其實(shí)施成本越高。戰(zhàn)略績(jī)效針對(duì)的是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施, 應(yīng)重點(diǎn)集中在組織中的核心群體, 重點(diǎn)監(jiān)控核心群體的業(yè)績(jī), 而對(duì)一般人員實(shí)行較為簡(jiǎn)單的績(jī)效管理即可, 從而節(jié)約大量的企業(yè)人工溝通成本, 實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效、有效、快速、準(zhǔn)確的發(fā)展。

德魯克說(shuō)過(guò): “管理是實(shí)踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義, 而是如何去做, 去實(shí)踐?！币虼宋覀儗?duì)績(jī)效管理的思想要從戰(zhàn)略高度來(lái)理解, 而在具體的實(shí)踐中卻應(yīng)該從最基礎(chǔ)的管理行為抓起, 一步一個(gè)腳印, 穩(wěn)步前進(jìn), 從易到難, 從小到大, 從簡(jiǎn)易到復(fù)雜, 抓住重點(diǎn)人群, 尤其是企業(yè)的核心人群, 通過(guò)漸進(jìn)式的積累, 克服短期應(yīng)付的思想,最終實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理的目標(biāo)。

企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的最終目標(biāo)是通過(guò)有效的管理保障企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng), 只有保證企業(yè)績(jī)效持續(xù)增長(zhǎng)的管理程序和方法才是有效的績(jī)效管理。而為了保持績(jī)效管理的持續(xù)有效, 必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況, 找到一種適合于本企業(yè)但不一定是最先進(jìn)的管理方法, 并不斷完善和調(diào)整績(jī)效管理模式使與組織內(nèi)外部環(huán)境的始終保持一致。而同時(shí)作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層, 必須深刻理解其實(shí)質(zhì), 在建立健全戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理組織的基礎(chǔ)上, 完善制度體系并將企業(yè)所有的活動(dòng)和人作為可以產(chǎn)生績(jī)效的有效資源, 通過(guò)即時(shí)、及時(shí)激勵(lì)以及加強(qiáng)對(duì)活動(dòng)結(jié)果的強(qiáng)化干預(yù)和控制組織和個(gè)人的活動(dòng), 從而達(dá)到改善和提高績(jī)效的目的。

實(shí)踐中應(yīng)用的戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系主要有兩個(gè)：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡法。

1、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法

KPI（Key Performance Index）的核心觀念是：設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，定出一系列的對(duì)企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)有提示、警告和監(jiān)控作用的指標(biāo)，然后把實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的相關(guān)指標(biāo)實(shí)際值與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評(píng)估，并分析其中的原因，找出解決的方法和途徑，從而對(duì)企業(yè)的流程做相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來(lái)實(shí)際績(jī)效指標(biāo)值達(dá)到令企業(yè)滿意的程度。

KPI指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，“Key”的含義是指在一定階段企業(yè)戰(zhàn)略上要實(shí)現(xiàn)的最主要目標(biāo)或解決的最主要問(wèn)題。江淮集團(tuán)針對(duì)本企業(yè)剛剛引入豐田管理體系、員工道德素質(zhì)較低的現(xiàn)實(shí)，在起初階段（2-3年）將績(jī)效管理的核心置于對(duì)員工道德和行為等指標(biāo)的考評(píng)上，迅速提升了員工素質(zhì)，如今，隨著企業(yè)目標(biāo)改變，又將與質(zhì)量相關(guān)的指標(biāo)置于了重要位置。每一個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期都會(huì)遇到制約其成長(zhǎng)的主要問(wèn)題，解決這些問(wèn)題是該階段具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵，績(jī)效管理體系必須針對(duì)這些問(wèn)題的解決設(shè)計(jì)關(guān)鍵指標(biāo)。

2、平衡計(jì)分卡法

1992年，羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系,包括：（1）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)；（2）內(nèi)部管理；（3）客戶價(jià)值；（4）財(cái)務(wù)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)關(guān)注員工素質(zhì)提升、企業(yè)長(zhǎng)期生命力和可持續(xù)發(fā)展，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過(guò)自身管理能力的提高為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益?？茖W(xué)的BSC不僅僅是重要績(jī)效指標(biāo)和重要戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)要素的集合，也是一系列具有因果聯(lián)系的目標(biāo)和方法，體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與短期績(jī)效目標(biāo)的整合。BSC不但具有很強(qiáng)的操作性，同時(shí)又通過(guò)對(duì)這四個(gè)方面內(nèi)在關(guān)系的描述來(lái)體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和當(dāng)前狀況的契合。在績(jī)效管理中，財(cái)務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，而非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。BSC既強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性，也強(qiáng)調(diào)了對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理。

3、員工素質(zhì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系——ESPM模型

戰(zhàn)略性績(jī)效管理要求充分考慮企業(yè)人員素質(zhì)、知識(shí)和技能等無(wú)形資源對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的影響。我國(guó)企業(yè)發(fā)展歷程較短，由于文化基礎(chǔ)和專(zhuān)業(yè)技能的欠缺，高素質(zhì)的員工隊(duì)伍尚未建立起來(lái)，接受真正市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)洗禮的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還不成熟。從這個(gè)角度講，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起決定作用的員工素質(zhì)在大部分企業(yè)都處于較低水平，無(wú)法保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。為迎合戰(zhàn)略性績(jī)效管理發(fā)展的需要和我國(guó)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的需要，建立員工素質(zhì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系具有實(shí)際意義。

1.建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系

企業(yè)上下都應(yīng)樹(shù)立“企業(yè)是員工的”觀念，戰(zhàn)略不僅是管理當(dāng)局高層的事，而且還與每個(gè)部門(mén)每個(gè)員工切身利益相關(guān)，在這一觀念的指導(dǎo)下提高戰(zhàn)略的透明度，及時(shí)進(jìn)行宣傳和溝通，讓中層明白，讓基層知道，從而構(gòu)建起上下一致的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。我們可以把企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)按時(shí)間維度縱向劃分為若干個(gè)階段性企業(yè)目標(biāo),同時(shí)將企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)按空間維度橫向劃分各部門(mén)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

矩陣中每一行代表企業(yè)在該階段的目標(biāo),每一列代表企業(yè)中一個(gè)部門(mén)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)矩陣我們把企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略細(xì)分為每個(gè)部門(mén)的階段性責(zé)任目標(biāo)，部門(mén)目標(biāo)又可進(jìn)一步細(xì)分落實(shí)到每個(gè)員工身上，這就使員工不再感覺(jué)戰(zhàn)略是神秘的，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)員工的個(gè)人行為，從而使員工、部門(mén)、企業(yè)三者之間形成一個(gè)密切相關(guān)的“命運(yùn)共同體”。

2.上下結(jié)合制定公司戰(zhàn)略

制定公司戰(zhàn)略的方法通常有自上而下法、自下而上法和上下結(jié)合法三種。自上而下法是先由企業(yè)總部高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后再逐層分解為各部門(mén)的戰(zhàn)略。這種方法的缺點(diǎn)在于高層管理人員對(duì)各部門(mén)的實(shí)際工作情況通常不是最了解的，造成高層盲目樂(lè)觀，制定的總體戰(zhàn)略與實(shí)際偏差較大，可望而不可及，容易形成戰(zhàn)略的空洞性。自下而上法是在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)高層對(duì)下屬部門(mén)不做具體硬性規(guī)定，而要求各部門(mén)先積極提交戰(zhàn)略方案，在這基礎(chǔ)上，企業(yè)最高管理層加以協(xié)調(diào)和平衡最終形成公司整體戰(zhàn)略。這種方法的缺點(diǎn)是各部門(mén)往往追求對(duì)自身考核有利的保守戰(zhàn)略，不利于企業(yè)的快速發(fā)展，同時(shí)部門(mén)間的戰(zhàn)略也較難協(xié)調(diào)。上下結(jié)合法是在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，企業(yè)最高管理層與下屬各部門(mén)管理人員共同參與，通過(guò)相互溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是制定的戰(zhàn)略和實(shí)際聯(lián)系緊密，操作性強(qiáng)，既保持了上下級(jí)目標(biāo)的一致又有利于部門(mén)間目標(biāo)的協(xié)調(diào)。如圖：

圖:上下結(jié)合法制定企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程圖

根據(jù)圖所示企業(yè)高層先對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略提出戰(zhàn)略設(shè)想，然后各部門(mén)在整體戰(zhàn)略設(shè)想的指導(dǎo)下，結(jié)合部門(mén)實(shí)際情況提交各部門(mén)的初步戰(zhàn)略設(shè)想，企業(yè)高層匯總后通過(guò)召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)議等形式進(jìn)行溝通和磋商，平衡短期和長(zhǎng)期工作重點(diǎn)，協(xié)調(diào)整體戰(zhàn)略和部門(mén)戰(zhàn)略以及部門(mén)間戰(zhàn)略的沖突，再退回各部門(mén)進(jìn)行修訂，如此反復(fù)多次后形成各部門(mén)和企業(yè)整體的成熟戰(zhàn)略。企業(yè)整體和部門(mén)的戰(zhàn)略制定過(guò)程其實(shí)是部門(mén)間以及上下級(jí)間的一個(gè)博弈過(guò)程，最終部門(mén)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略不一定是各自的最優(yōu)戰(zhàn)略，但企業(yè)整體實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略應(yīng)該是各部門(mén)可行戰(zhàn)略的有效整合，是最優(yōu)的。

　3.戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的適時(shí)績(jī)效考核評(píng)價(jià)

企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)施依賴(lài)于各部門(mén)及其員工的行為。企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)明確績(jī)效考核不單單是為激勵(lì)提供依據(jù)，考核和激勵(lì)只是兩種手段，考核關(guān)鍵是要找出行為存在的問(wèn)題，激勵(lì)是要調(diào)動(dòng)員工行為的積極性，它們最終是為了確保企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此企業(yè)管理當(dāng)局進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)不應(yīng)只注重對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果的評(píng)價(jià)，結(jié)果來(lái)源于過(guò)程，為確保戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相符，就應(yīng)對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行適時(shí)考核，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)糾正各部門(mén)及員工責(zé)任行為的偏差。如圖：

圖:戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的適時(shí)績(jī)效考核流程圖

　企業(yè)可每月或每季度定期召開(kāi)績(jī)效考評(píng)會(huì)議，也可根據(jù)異常情況適時(shí)按排績(jī)效檢查，檢查過(guò)程中將各部門(mén)實(shí)際績(jī)效與相應(yīng)的階段性責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比考核，評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況，如有偏差分析其原因，若是目標(biāo)不切實(shí)際或周?chē)h(huán)境發(fā)生重大變化引起，則應(yīng)調(diào)整下一階段目標(biāo)；若是責(zé)任行為造成的，則改進(jìn)下一階段的責(zé)任行為。通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的適時(shí)績(jī)效考評(píng)可使每一階段的責(zé)任行為所產(chǎn)生的實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效盡可能一致，過(guò)程吻合了，戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果必將是通向企業(yè)所制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

　4.多指標(biāo)半透明的評(píng)價(jià)方式

企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)取決于企業(yè)內(nèi)外一系列因素，因此戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置既要考慮企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)影響戰(zhàn)略的重要因素，更要考慮企業(yè)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)具有重要影響的因素。因此戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立既要包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，又要包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，既要有定量指標(biāo)又要有定性指標(biāo)，具體說(shuō)應(yīng)包括財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)、創(chuàng)新評(píng)價(jià)指標(biāo)、客戶評(píng)價(jià)指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程評(píng)價(jià)指標(biāo)和員工層面評(píng)價(jià)指標(biāo)。

企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中對(duì)各部門(mén)進(jìn)行多指標(biāo)績(jī)效考評(píng)時(shí)應(yīng)采取半透明的評(píng)價(jià)方式，評(píng)價(jià)指標(biāo)尤其是各指標(biāo)所占的權(quán)重不明確讓各部門(mén)知道，這可避免各部門(mén)片面提高所考核的主要指標(biāo)，以防部門(mén)間責(zé)任行為發(fā)生沖突。由于是半透明的評(píng)價(jià)方式，各部門(mén)不清楚所評(píng)價(jià)的指標(biāo)及其權(quán)重，只好努力完善所有相關(guān)的可控指標(biāo)（包括直接相關(guān)和間接相關(guān)的指標(biāo)）。如下圖所示生產(chǎn)部門(mén)也要考慮與它間接相關(guān)的存儲(chǔ)成本問(wèn)題，這就有利于部門(mén)間戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)。

圖:生產(chǎn)部門(mén)的半透明評(píng)價(jià)績(jī)效考核

綜上所述：只要我們更新觀念，把企業(yè)戰(zhàn)略制定納入到績(jī)效管理中來(lái)，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程采取多指標(biāo)半透明的評(píng)價(jià)方式進(jìn)行適時(shí)考評(píng)，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，就一定能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績(jī)效管理。