業(yè)績評價方法是指根據業(yè)績評價的目標，評價主體將評價指標與評價標準進行對照分析，得出評價結淪的過程。

目前在實踐中應用比較廣泛的評價方法主要有兩大類型：單一評價方法和綜合評價方法。

1．單一評價方法

單一評價法是指選擇單一指標，計算該指標的實際值，并與所設置的評價標準進行比較，從而對評價客體的經營業(yè)績做出評價。這一方法固然簡便，但從理論分析來看，存在下列缺陷：一方面，單一的業(yè)績評價指標往往難以涵蓋評價對象的所有信息，這勢必使業(yè)績指標的質量特征受到影響。研究成果表明，業(yè)績指標的一致性和準確性可以通過多個業(yè)績指標的合理搭配得以提高。另一方面，在現(xiàn)代企業(yè)經營活動中，影響企業(yè)業(yè)績的關鍵因素更加復雜，業(yè)績表現(xiàn)形式趨于多元化，例如生態(tài)經濟效率的評價指標既有經濟業(yè)績指標，也有環(huán)境業(yè)績指標。這樣，即使綜合性較強的單一指標也難以全面反映經營管理業(yè)績的整體特征。因此，在實踐中應盡量采用綜合評價方法。

2．綜合評價方法

在實踐中一般采用的綜合評價方法是多指標綜合評價方法，例如傳統(tǒng)綜合評價法中的功效系數法和綜合分析判斷法、現(xiàn)代綜合評價法中的模糊綜合評判法(Fuzzy Compre-hensive Evaluation，簡稱FCE)和層次分析法(the Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP)等都屬于多指標綜合評價方法之列，它們常常被綜合運用于企業(yè)的綜合業(yè)績評價中。以下是對上述幾種綜合評價方法的概述：

(1)功效系數法。

功效系數法是傳統(tǒng)業(yè)績評價中經常使用的一種定量分析方法，指根據多目標規(guī)劃原理，將多項評價指標分別確定一個滿意值和不允許值，然后以滿意值為上限，以不允許值為下限，計算各指標實現(xiàn)滿意值的程度，并轉化為相應的評價分數，經加權平均求得綜合評價分數，以評定評價對象的綜合業(yè)績水平。它具有如下特點：

①能夠根據評價對象的特點，擬訂不同側面的多個評價目標，對多個變量進行分析判斷，這個特點正好滿足了企業(yè)業(yè)績評價體系多目標、多層次、多因素的評價要求；

②依據從不同側面進行評價的多個目標。設定了多項定量的評價指標，這滿足了企業(yè)業(yè)績評價指標體系多項指標的評價需要；

③為避免由單一評價標準而造成的評價結果誤差，根據評價指標值的范圍，設置了在相同條件下評價某項指標所參照的多個評價標準值．同時根據評價對象在評價標準范圍內所處位置與評價標準值的距離，設置了功效函數。這些特點能夠實現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)各項指標值相差較大的情況下，真實反映企業(yè)的業(yè)績狀況，客觀、公正評價企業(yè)的戰(zhàn)略目標。我國財政部等四部委1999年頒布的國有資本金效績評價體系針對定量指標就采用了這種評價方法。

(2)綜合分析判斷法。

綜合分析判斷法又稱為專家判分法，指由評價專家按照獨立、客觀和公正的原則，根據自身的學識、經驗和分析判斷能力，參照既定的評價標準，采用主觀分析判斷的方法，從不同側面對評價對象進行質和量的分析，確定出評價對象的總體特征。綜合分析判斷法屬于一種定性評價方法，可以將影響業(yè)績的全部因素盡可能綜合考慮到評價工作中去，使評價結果更接近事實。它避免了由于各種計量模型中變量選擇和數據導入的偏差所導致的評價結果不夠準確的情形，但綜合分析判斷法受評價專家的主觀意志和價值趨向的影響較大，評價結果難以做到完全客觀公正。因此在企業(yè)業(yè)績評價工作中，綜合分析判斷法往往是作為功效系數法的補充，彌補定量評價方法的不足。比如國有資本金績效評價體系就是采用以功效系數法為主、綜合分析判斷法為輔的業(yè)績評價方法的一個典型例子。

(3)模糊綜合評判法。

該方法是以模糊數學為基礎，運用模糊集合理論，將一些邊界不清、不易定量的因素定量化，對系統(tǒng)進行綜合評價的一種方法。它可將定量測試與專家系統(tǒng)結合起來，解決多因素(指標)、判斷的模糊性和不確定性問題。其基本原理：它首先確定被評判對象的因素(指標)集U=(X₁，X₂，…X_m)和評價集V=(V₁，V₂，V_m)。其中，X_i為各單項指標，V_i為對X_i的評價等級層次，一般可分為五個等級：V={優(yōu)、良、一般、較差、差)。最后把模糊評判矩陣與因素的權重集進行模糊運算并進行歸一化，得到模糊評價綜合結果。模糊綜合評判法不但很好地解決了判斷的模糊性和不確定性問題，隸屬函數和模糊統(tǒng)計方法為定性指標定量化提供了有效的方法，實現(xiàn)了定性和定量方法的有效集合；而且，模糊評價綜合結果為一向量，即評語集在其領域上的子集，克服了傳統(tǒng)數學方法結果單一性的缺陷，結果包含的信息量豐富。但是，模糊綜合評判法也存在缺點，比如，在某些情況下，隸屬函數的確定有一定困難；評價指標間的相關造成評價信息重復；各因素權重的確定帶有一定的主觀性等。

(4)層次分析法。

20世紀70年代，美國著名運籌學家T．L．Satty提出了一種以定性與定量相結合、系統(tǒng)化、層次化分析問題的方法，稱為層次分析法。它是一種靈活、簡便而又適用的多目標、多準則的決策方法。它把一個復雜的問題按一定原則分而治之，即分解為若干子問題，對每一個子問題作同樣的處理，由此得到按隸屬關系形成的有序多層次結構，對同一層的各元素進行兩兩比較，并用矩陣運算確定出該元素對上一層支配元素的相對重要性權數，進而確定出每個子問題對總目標的重要程度權數。該種方法較好地考慮和集成了綜合評價過程中的各種定性與定量信息，通過主觀的邏輯判斷分析和客觀的精確計算推演，既吸收了定性分析的結果，又發(fā)揮了定量分析的優(yōu)勢，使決策過程具有很強的條理性和科學性，可以處理許多傳統(tǒng)的最優(yōu)化技術無法著手的實際問題，應用范圍也比較廣泛。但該方法在應用中仍存在評價過程中的隨機性和評價專家主觀上的不確定性及認識上的模糊性，而且判斷矩陣易出現(xiàn)嚴重的不一致現(xiàn)象。

業(yè)績評價的研究與實踐從來就沒有停止過。20世紀60年代至今，從最初的單純的財務評價到以財務為主結合非財務指標的評價，再到以戰(zhàn)略為導向的關鍵成功因素的評價，業(yè)績評價的研究獲得了極大的發(fā)展，并且在實踐中得到了檢驗，不斷完善。

(一)20世紀60年代

20世gg60年代，企業(yè)經營業(yè)績評價的狀況是：許多控股公司的重點目標是稅負最小化。母公司一般只注重子公司的現(xiàn)金流量；子公司只是母公司達到其目標的一種工具，母公司極少關心其業(yè)績評價問題；許多控股公司出于成本效益及管理便利考慮，常借助“投資中心”或“利潤中心”實施對子公司的管理與控制。這一時期，運用最廣的業(yè)績評價指標為銷售利潤率，但也有一些控股公司已開始運用投資報酬率(R01)和剩余收益。人們開始認識到有必要針對子公司特有的經營環(huán)境，建立適合控股公司的特定業(yè)績評價方法?？毓晒緲I(yè)績評價思想便開始萌生。

(二)20世紀70年代

20世紀了0年代，業(yè)績評價方法的主要成果：1971年，麥爾尼斯(Melnnes)分析了30家美國跨國公司的業(yè)績評價系統(tǒng)，發(fā)表了《跨國公司財務控制系統(tǒng)——實證調查》，指出最常用的業(yè)績評價指標是投資報酬率，其次為預算比較和歷史比較。

1973年，美國會計學會(AAA)下屬的國際會計委員會在一份報告中提出：海外經營缺乏獨立性，使用“利潤中心”的方法并不妥當；利潤受轉移價格的影響很大，而轉移價格又是子公司經理所不能控制的。該委員會建議在進行預算比較時最好區(qū)分可控因素與不可控因素，并使用附加的非財務數量指標。

1979年，伯森(Persen)與萊西格(Lessig)通過其對400家跨國公司所作的問卷調查指出，較常用的業(yè)績評價方法為經營預算比較，并且認為這些公司在評價方法上缺乏一致性。評價系統(tǒng)因為環(huán)境相異及環(huán)境變化而不同，在評價中常使用主觀判斷來補充客觀的數量指標；雖然經營預算比較法比較流行，但是五年以后，ROI將成為重要的指標；五年以后，通貨膨脹調整的ROI將被廣泛接受；跨國銷售比重大的公司，最常用的轉讓價格基礎是成本加成；其他在業(yè)績評價時采用的財務指標有對EPS的貢獻、公司現(xiàn)金流量、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量或內含報酬率(1RR)；58％的公司同時使用當地貨幣和母公司貨幣來計量業(yè)績標準；一些常用的非會計指標有市場份額、質量控制、人工周轉率等，這些指標主要用來對經理的評價。

這一時期的其他可用的評價方法則有：銷售利潤率、投資報酬率、每股收益率、現(xiàn)金流量和內部報酬率等。20世紀70年代跨國公司的業(yè)績評價方法的特點是：

(1)受當時權變理論影響，各公司的業(yè)績評價指標差異較大，評價方法缺乏共同性和一致性。因為權變理論認為，不存在普遍適用的、最好的管理理論和方法，企業(yè)應對自己所處的內外環(huán)境進行分析，選用適合自身環(huán)境的管理方法。

(2)普遍關注投資報酬率、預算比較、利潤等純財務指標。

(3)未考慮各國間的環(huán)境差異和匯率變動對業(yè)績評價方法的影響。

(4)對企業(yè)的評價和對企業(yè)管理者的業(yè)績評價沒有區(qū)分。

(三)20世紀80年代

20世紀80年代形成了以財務指標為主的業(yè)績評價方法體系，以投資報酬率及預算比較為核心，還包括利潤、現(xiàn)金流量、各種財務比率。

美國跨國公司的高層管理者比較注重企業(yè)的獲利能力，因而偏重于以利潤指標作為業(yè)績考核的主要標準，投資報酬率則居于第二位；英國跨國公司最常用的指標則是預算與實際利潤比較、投資報酬率預算與實際投資報酬率比較，利潤指標則被列在第二位。許多跨國公司已意識到非財務指標對評價業(yè)績的現(xiàn)實作用，開始以市場占有率、與東道國政府的關系以及生產率等非財務指標作為業(yè)績評價的補充指標。

值得一提的是，日本公司傾向于把銷售收入作為最重要的評價指標：而美國則更看重投資報酬率，見下表。

20世紀80年代，跨國公司業(yè)績評價廣泛運用的財務指標可分為兩大類：

(1)投資報酬率

它是指投資與獲得的報酬兩者的比率。此指標將企業(yè)收益與特定的投資基礎聯(lián)系，是評價子公司經營業(yè)績最常用的方法。報酬與投資的計算方式有多種，許多英美跨國公司傾向于使用扣減利息和稅前收益作為報酬；而對投資，大多數公司則都考慮通貨膨脹的影響，用根據通貨膨脹因素調整后的投資作為分母。

(2)預算

跨國公司編制預算時一般考慮子公司所在國的環(huán)境影響，并由下至上逐級匯總而成；在編制預算和依據預算評價業(yè)績時，還要考慮匯率變動的影響。大部分跨國公司在編制預算和評價業(yè)績時，均采用預期匯率。其理由有三：首先，預算用預期匯率可鼓勵子公司的經理在決策時分析影響預期匯率變動的因素，使其所作的決定與總公司的目標保持一致；其次，用預期匯率評價經營業(yè)績，可使子公司經理免于對他們不能控制的匯率變動負責；最后，可使外匯風險管理工作在整個公司范圍內得到全面落實。

也有些跨國公司認為，編制預算時采用預期匯率的方法可鼓勵子公司的經理將預期匯率變動所產生的影響結合到預算期內的經營計劃中；而在評價業(yè)績時采用期末匯率的方法，則可讓子公司的經理對未預計到的匯率變動負責，這樣可鼓勵他們進行套期保值。因此，后一種方法比前一種方法更能促成經理人員的風險防范意識。

20世紀80年代跨國公司業(yè)績評價方法主要有如下特征：

(1)已形成了預算與實際利潤比較、投資報酬率、現(xiàn)金流量等以財務指標為主的、比較完整的業(yè)績評價方法體系；

(2)在計算評價業(yè)績的財務指標時，已考慮到匯率變動、通貨膨脹、轉移定價及其他環(huán)境因素的影響，使業(yè)績評價方法更為合理；

(3)已對子公司的業(yè)績與公司經理人員的業(yè)績進行區(qū)分，如主要采用投資報酬率評價子公司業(yè)績，而在評價經理人員業(yè)績時偏重于以預算為標準；

(4)已將非財務指標作為業(yè)績評價系統(tǒng)的補充組成部分。

(四)20世紀90年代

20世紀90年代，企業(yè)面臨的環(huán)境是世界經濟一體化，信息時代來臨，金融工具使用頻繁，市場瞬息萬變，全球競爭日趨激烈。這就要求企業(yè)對原有的業(yè)績評價體系進行革命性的改革。改革的大趨勢是：

(1)預算的作用日趨減弱

大部分跨國公司認為，預算具有淡化戰(zhàn)略意識、難以促使企業(yè)業(yè)績持續(xù)提高的缺陷，同時，編制預算又要耗費很多時間與財力，對公司的實際價值也不大。有些跨國公司已放棄使用年度預算，改用“同步計劃過程”(Concurrent Planning Process)。這種方法兼顧企業(yè)長遠利益，運用關鍵業(yè)績指標、滾動預測等更具靈活性的指標來衡量企業(yè)業(yè)績。此外，曾因推進作業(yè)成本法(ABC)而聞名西方企業(yè)經營學界的國際研究機構(CAM-1)則認為，對預算的修修補補已不能適應企業(yè)戰(zhàn)略目標的需要。該機構正在進行一項名為“超越預算”(Beyond Budgeting)的計劃，旨在擺脫傳統(tǒng)算法的束縛，從而形成能適應戰(zhàn)略布置、規(guī)劃、資源配置和業(yè)績管理，更具現(xiàn)實意義的新方法。盡管傳統(tǒng)預算仍將作為跨國公司的業(yè)績評價方法而在相當時期內繼續(xù)存在，但其作用與地位已不如以前。

(2)非財務指標日顯重要

顧客滿意評價作為導向；注重過程創(chuàng)新和過程評價；R&D評價受到重視；質量評價已形成國際標準。戰(zhàn)略管理理論使人們意識到僅運用財務指標評價跨國公司業(yè)績的不足。一位研究者在對15家英國跨國公司調查后得出結論：“非財務指標更能促使企業(yè)改進管理”。目前，得到公認的評價跨國公司業(yè)績的非財務指標有：市場占有率產品質量與服務指標(它們包括：產品瑕庇率、返修率、退貨率)、顧客滿意度指標、生產率指標(它常用單位雇員增值額和每一直接人工小時生產量奉示)、人力資源指標、子公司創(chuàng)新能力指標、過程控制指標。

(3)強調創(chuàng)新、學習和知識資本等無形資本的評價

企業(yè)越發(fā)認識到應從長遠角度考慮創(chuàng)新與學習的標準，即企業(yè)能否持續(xù)提高和創(chuàng)造價值。如果員工不能明確理解公司目標及努力為公司工作，公司就很難在競爭日趨激烈的環(huán)境下保持原有的競爭優(yōu)勢。在信息技術及科技日新月異的今日，人力資源的重要性甚至已超過了有形資產。因此，多數跨國公司將雇員對本企業(yè)的滿意程度、雇員培訓與發(fā)展計劃、勞動力流動狀況、雇員技能、職位晉升等有關人力資源的指標作為考核子公司經理人員業(yè)績的重要依據。

(五)21世紀信息時代

在工業(yè)時代，利用資本回報率這樣一項綜合性的財務評價方法，既能引導公司的內部資本物盡其用，又能監(jiān)督各經營部門使用資金和實物資本為股東創(chuàng)造價值的效力。信息時代使工業(yè)時代競爭中的許多基本概念變得過時。單靠把新技術引進實物資產之中和出色地管理資產和負債比例，各公司已不能獲得持久的競爭優(yōu)勢。對于制造業(yè)和服務業(yè)公司兩者來說，信息時代的環(huán)境決定了要想在競爭中獲勝，必須具備新的能力。對于一家公司來說，同對實物和有形資產的投資和管理相比，對其看不見、摸不著的無形資產的運用和開發(fā)的能力要重要得多。

自上世紀90年代末以來，尤其是進入21世紀之后，人類逐漸步入了信息時代，而信息時代的企業(yè)是建立在如下的運作假設基礎上：

(1)業(yè)務程序通用化。信息時代的企業(yè)采用跨越各項傳統(tǒng)業(yè)務功能的通用的業(yè)務程序，這種程序把社會生產的專業(yè)化特點同一體化經營程序的快速、高效和優(yōu)質相結合。

(2)客戶、廠商和供應商聯(lián)系一體化。信息時代縮短了企業(yè)與客戶和供應商的距離，使企業(yè)供產銷聯(lián)系一體化，從而使供產銷各方的時間、成本和質量得到巨大改善。

(3)客戶需求個性化。信息時代的消費者向著更高的消費層次邁進，從而要求企業(yè)從工業(yè)時代的低成本、標準化的少品種，多批量的生產制造，轉向信息時代的以顧客需要為準則的滿足不同顧客的不同需要的多品種、小批量的生產服務。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)規(guī)模全球化。信息時代所帶來的世界經濟一體化迫使企業(yè)必須把營造規(guī)模和全球戰(zhàn)略放在首位，才能在世界范圍內贏得競爭優(yōu)勢。

(5)創(chuàng)新是永恒的主題。以技術創(chuàng)新為核心的產品創(chuàng)新、過程創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，是信息時代企業(yè)的常生不老、長盛不衰的良藥。

(6)知識經濟和管理至關重要。信息時代自動化程度的提高使“白領”和“藍領”的界限變得模糊，所有員工都必須憑借自己的知識和所能提供的信息來貢獻并實現(xiàn)自身價值。知識經濟和知識投資與管理對信息時代的企業(yè)至關重要。

信息時代的企業(yè)競爭需要各種各樣的改進建議：全面質量管理，即時生產和銷售系統(tǒng)在時間的基礎上進行競爭，精簡之后的生產和企業(yè)，建立在活動基礎上的管理，建立以客戶為中心的組織，群策群力，工程再設計。每項計劃都為公司的股東、客戶、供應商和雇員當中的許多人，提供取得突破性進展和進一步創(chuàng)造價值的希望。這些計劃不是為逐步改良企業(yè)或求得生存，而是躍進式地提供業(yè)績，使企業(yè)在新的信息時代競爭中能夠獲得成功。但是，這些計劃當中的許多結果是令人失望的，原因在于評價標準的片面性，因此，業(yè)績的突破性要求實現(xiàn)重大改革，包括改革企業(yè)所采用的評價和管理系統(tǒng)。要想使企業(yè)在此行業(yè)競爭力更強，技術水平更高，不能只靠對過去的業(yè)績的評價方法及監(jiān)督和控制體制。

20世紀中后期，企業(yè)所面臨的外部經營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，市場競爭日趨激烈、經濟全球化、信息時代來臨、知識經濟初見端倪。相對于環(huán)境的變化，企業(yè)經營管理的重點也隨之轉移，企業(yè)業(yè)績評價體系的改革和發(fā)展是必然的趨勢。

鑒于傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法只包括財務方面的績效，不包括非財務績效，因而不能全面地反映出企業(yè)的資源和實力，難以滿足新經濟形勢下公司管理和公司治理的評價需求。據此，為了滿足實踐的需要，企業(yè)業(yè)績評價體系改革和發(fā)展呈現(xiàn)以下幾個趨勢：

第一，評價內容的范圍不斷改進和擴大，不再局限于影響當期績效的有關因素，未來績效的驅動因素也納入業(yè)績評價體系。企業(yè)每一階段的業(yè)績有兩種表現(xiàn)形式：一是表現(xiàn)為當期或近期的利潤、現(xiàn)金流量等財務業(yè)績的改善。二是促進企業(yè)的長遠發(fā)展即戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有助于未來績效的提高，如科研投入、人力資本投資等。這些投入不但不能體現(xiàn)當期效益，而且會降低當期的投資報酬率、現(xiàn)金流量等財務業(yè)績，但對于企業(yè)的長遠發(fā)展來說卻至關重要，是企業(yè)未來績效的驅動因素。新型業(yè)績評價體系更加關注未來績效的驅動因素，如客戶滿意度、市場占有率、產品和服務質量、人力資源素質、知識和信息生產力等。

第二，財務指標與非財務指標并重，關注企業(yè)長、短期發(fā)展能力。非財務指標包含過程信息，更直接地反映企業(yè)生產經營活動的本身，而不是短期財務表現(xiàn)，是未來財務業(yè)績的主要指示器。相對于財務指標，非財務指標具有以下優(yōu)點：不易受經營者操縱；其披露的信息在很多方面能彌補財務指標的不足，反映企業(yè)的非財務資產價值和長期發(fā)展能力；容易將業(yè)績評價和業(yè)績管理相結合，推動企業(yè)價值的增加。

第三，業(yè)績評價不再僅僅是控制的手段和激勵的前提，而成為戰(zhàn)略管理的一個有效工具，其溝通、導向的功能受到越來越多的重視。戰(zhàn)略性業(yè)績評價體系把企業(yè)的總體戰(zhàn)略和發(fā)展前景分解成具體可操作的指標下達給企業(yè)各個層次的員工，使他們充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略，從而引導員工的行為，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略而共同努力。戰(zhàn)略性業(yè)績評價體系不僅僅是一種業(yè)績評價系統(tǒng)，也是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，注重對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力、企業(yè)經營過程以及與企業(yè)外部利益相關者關系的評價。