業(yè)績評價是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學的方法，通過建立綜合評價指標體系，對照相應的評價標準，定量分析與定性分析相結(jié)合，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風險以及經(jīng)營增長等經(jīng)營業(yè)績和努力程度等各方面進行的綜合評判。

業(yè)績評價系統(tǒng)是企業(yè)管理控制系統(tǒng)中一個相對獨立的子系統(tǒng)，它與各種行為控制系統(tǒng)、人事控制系統(tǒng)共同構(gòu)成企業(yè)管理控制體系，是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保證。

企業(yè)業(yè)務(wù)評價系統(tǒng)作為企業(yè)整個規(guī)律控制系統(tǒng)中一個相對獨立的小系統(tǒng)，有以下五個基本要素構(gòu)成。

1、目標

業(yè)績評價系統(tǒng)的目標是指整個系統(tǒng)運行的指南和目的所在。作為企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分，業(yè)績評價系統(tǒng)的目標是為管理者制定最優(yōu)戰(zhàn)略及實施戰(zhàn)略提供的有用信息。在戰(zhàn)略制定過程中，通過業(yè)績評價反映各部門的優(yōu)勢及弱點，有利于企業(yè)制定最佳戰(zhàn)略；在戰(zhàn)略實施過程中，通過業(yè)績評價反饋的信息管理者能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施以確保所制定戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。

2、對象

業(yè)績評價系統(tǒng)的對象是指對什么進行評價。企業(yè)通常將其下屬部門分為三個主要類型：成本中心、利潤中心和投資中心。對于不同的評價對象，評價的要求、內(nèi)容、指標等都不相同。

3、指標

業(yè)績評價系統(tǒng)的指標是指對評價對象的某些方面進行評價。所說的“某些方面”是指評價對象與企業(yè)戰(zhàn)略成敗密切相關(guān)的方面。有財務(wù)方面的，也有非財務(wù)文獻的，所以業(yè)績評價指標也分為財務(wù)評價指標和非財務(wù)評價指標。企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計中最重要的問題就是如何選擇能準確反映與企業(yè)戰(zhàn)略管理密切相關(guān)的評價指標。

4、標準

業(yè)績評價標準是指判斷評價對象業(yè)績優(yōu)劣的基準。評價標準的選擇取決于評價的目的。企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)中常用的標準是：預算標準、歷史最高水平標準、同行業(yè)競爭對手標準。標準的選用與評價對象密切聯(lián)系，也直接影響評價的功能。

5、業(yè)績評價報告

業(yè)績評價報告是企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的輸出信息，也是業(yè)績評價系統(tǒng)的結(jié)論性文件。業(yè)績評價報告的文字與格式應當簡潔、清楚，便天理解，應抓住關(guān)鍵的問題與原因以提高效率。業(yè)績評價報告的格式與內(nèi)容因不同的評價對象而不同。

以上五個要素共同組成完整的業(yè)績評價系統(tǒng)，它們之間相互聯(lián)系、相互影響。其中，評價目標決定了其他四個要素，這四個要素選擇又影響評價目標的實現(xiàn)。

業(yè)績評價的標準不同，使得得出的評價結(jié)果不同，業(yè)績評價系統(tǒng)的功能也會不同。在進行業(yè)績評價時，往往采用以下三種標準：年度預算、資本預算、競爭對手。相應的，業(yè)績評價系統(tǒng)的基本功能也有以下三個：

1、人事管理功能

以年度預算作為業(yè)績評價標準可以評價下屬單位經(jīng)理人員的工作成績，并作為進行人員調(diào)配、提升、獎勵等決策的重要參考。

因為年度預算一般以特定子公司或分部為預算單位，依據(jù)下年度該單位特定的經(jīng)營環(huán)境制訂。而且在具體編制時，一般有公司或分部經(jīng)理參與，并由其對預算的執(zhí)行情況負責。

2、項目再評估功能

以資本預算為業(yè)績評價標準，將實際效果與預算進行比較，可以找出預測誤差，不斷提高預測的準確性，起到項目再評估的作用。

資本預算是企業(yè)對長期重大項目投資所進行的可行性研究和收支計劃，一般包括投資報酬率、凈現(xiàn)值、現(xiàn)值指數(shù)等指標。在編制資本預算時，這些指標的計算往往根據(jù)預測的資料得出。這些投資的實際運行效果與設(shè)想的是否一致，是企業(yè)管理者極為關(guān)心的問題。

3、資源再配置功能

以競爭對手的有關(guān)指標作為企業(yè)的業(yè)績評價標準，對原有的資源配置進行重新調(diào)整，從不具備競爭優(yōu)勢及不可能擁有競爭優(yōu)勢的行業(yè)或產(chǎn)品中退出，重新選擇經(jīng)營方向。

現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營成功取決于企業(yè)能否在其所涉及的幾個不同行業(yè)或同一行業(yè)幾個不同產(chǎn)品線上都具有競爭優(yōu)勢。將企業(yè)所涉及的這些行業(yè)或產(chǎn)品的業(yè)績水平與其主要競爭對手進行對比，可以使公司認清自己在哪些行業(yè)或產(chǎn)品具有競爭優(yōu)勢，哪些行業(yè)或產(chǎn)品不具有競爭優(yōu)勢。根據(jù)這些信息，管理者可以重新對這些行業(yè)或產(chǎn)品從戰(zhàn)略的高度進行分析并采取相應的措施。

1、組織成員目標與企業(yè)總目標相一致。

對企業(yè)成員業(yè)績評價的目的是為了衡量企業(yè)成員的工作結(jié)果及對企業(yè)的貢獻，從而檢驗成員的行為是否有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)，并促使成員為企業(yè)長遠目標而努力奮斗。

它強調(diào)成員首先是組織中的人，然后才是一個獨立個體。評價的主要手段通常是設(shè)置一系列指標，將成員行動的結(jié)果與指標進行比較，由于考慮成本效益原則和受指標本身表達能力的限制，指標的設(shè)置一般很難與企業(yè)總目標完全吻合，而且對成員業(yè)績評價時常常只使用個別重要的相關(guān)指標，這樣對個別指標的重視很容易使成員的行為脫離企業(yè)總體目標，因此，在業(yè)績評價時須注意保持成員行為與企業(yè)整體目標的一致性。

2、診斷性指標與發(fā)展性指標相結(jié)合。

診斷性指標通常只能說明一種已經(jīng)形成的結(jié)果，很難反映形成這種結(jié)果的原因，不利于管理人員尋找改善目前狀況的切入點。

發(fā)展性指標雖然不能說明企業(yè)目前的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，但卻是企業(yè)未來銷售量增長的基礎(chǔ)。

我們在設(shè)置評價指標體系時，應結(jié)合使用兩種指標，充分發(fā)揮他們各自的長處。

3、財務(wù)指標應與非財務(wù)指標相結(jié)合。

隨著制造環(huán)境的變化、全球化競爭的加劇、顧客需求的多樣化、個性化的發(fā)展，決定企業(yè)生存與發(fā)展的因素已經(jīng)發(fā)生了重大變化。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營必須面向顧客，企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量必須毫無缺陷。如果在注重全面質(zhì)量管理的今天，仍將質(zhì)量方面的指標置于評價指標體系之外，可能會誤導人們認為質(zhì)量并不重要（至少對他們的業(yè)績而言是不重要的），可能會使他們在工作中并不十分關(guān)心質(zhì)量問題。但是，非財務(wù)指標具有難以量化的缺陷，不能保證業(yè)績評價的公正性，所以，一個完善的業(yè)績評價系統(tǒng)應是財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合的結(jié)果。

4、短期利益和長期利益相結(jié)合。

企業(yè)的目標是生存、發(fā)展、獲利。獲利不僅是企業(yè)的經(jīng)營當期盈利，而且是企業(yè)在以后的生產(chǎn)經(jīng)營期間也盈利。而一般的業(yè)績評價指標很容易使各個評價對象只顧近利，忽視遠利。為此，在選擇企業(yè)業(yè)績評價指標時，應以促使企業(yè)將眼前利益與長遠利益結(jié)合起來為原則，避免企業(yè)經(jīng)營中短期行為的發(fā)生。

5、保持評價指標的客觀性、全面性和可控性。

任何單一的指標都有其局限性，不可能反映企業(yè)成員各方面的努力程度，也無法滿足戰(zhàn)略實施的全部要求。因此，業(yè)績評價系統(tǒng)應當全面，應包括多種評價指標，以衡量企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施情況，衡量企業(yè)成員、戰(zhàn)略經(jīng)營單位和企業(yè)的全部經(jīng)營業(yè)績；在業(yè)績評價過程中，應使被評價者感到自己的努力在評價指標上得到了反映，是公平的；保持評價指標與被評價對象的行動間較強的相關(guān)性，可以通過影響被評價者的行為進而影響評價指標結(jié)果，激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性。