超越預(yù)算模型由Fraser和Hope提出的。

超越預(yù)算模型并不是對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算管理的修補(bǔ)或改進(jìn)，其目的是提供一個(gè)新的管理模型來(lái)滿足企業(yè)經(jīng)理們決策的需要，用來(lái)支持經(jīng)營(yíng)管理中目標(biāo)設(shè)定、激勵(lì)機(jī)制、行動(dòng)計(jì)劃、資源配置、組織協(xié)調(diào)以及控制等等需要。

超越預(yù)算鼓勵(lì)企業(yè)放棄原有的傳統(tǒng)預(yù)算管理模式，不再使用預(yù)算作為企業(yè)管理的工具，而使用其他的一些工具或原則的集合來(lái)管理企業(yè)。其認(rèn)為在這個(gè)過(guò)程中可以使企業(yè)抓住兩個(gè)巨大的機(jī)會(huì)來(lái)進(jìn)行改進(jìn)——一第一個(gè)機(jī)會(huì)是企業(yè)可以建立適應(yīng)性流程，從而使經(jīng)理關(guān)注持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造；第二個(gè)機(jī)會(huì)則是徹底的分權(quán)化，將權(quán)力從中央轉(zhuǎn)移到經(jīng)營(yíng)人員，給經(jīng)營(yíng)人員以充分的授權(quán)以發(fā)揮其能力，從而使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以創(chuàng)造一個(gè)表現(xiàn)優(yōu)異的組織。企業(yè)在這兩次變革中將得到眾多利益(如下圖)。

完成超越預(yù)算的第一階段——建立適應(yīng)性流程并不以完全實(shí)現(xiàn)第二階段——分權(quán)化為基礎(chǔ)，建立適應(yīng)性流程的過(guò)程可以在組織不進(jìn)行完全分權(quán)的情況下達(dá)到；而第二階段分權(quán)化則必須在適應(yīng)性流程完全建立的基礎(chǔ)上。

大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直在圍繞著預(yù)算轉(zhuǎn)，這種方法早該被拋棄了。如此提議可能聽(tīng)起來(lái)很瘋狂，但是，在這場(chǎng)從層層級(jí)級(jí)的中心化組織向權(quán)力下放的網(wǎng)絡(luò)化組織轉(zhuǎn)變的長(zhǎng)期戰(zhàn)斗中，這個(gè)提議才是第一步，許多其他管理模塊也有待變革。 傳統(tǒng)上，企業(yè)將大量資金投在了質(zhì)量管理、IT網(wǎng)絡(luò)、流程重組，以及包括經(jīng)濟(jì)增值、平衡計(jì)分表、責(zé)任會(huì)計(jì)制在內(nèi)的一系列管理工具上， 但是，卻導(dǎo)致了企業(yè)創(chuàng)新受阻，各種創(chuàng)新理念無(wú)法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，因?yàn)樵谄髽I(yè)內(nèi)部，預(yù)算以及由預(yù)算決定了的命令、控制文化占據(jù)著主導(dǎo)地位。

因此，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，適應(yīng)性較強(qiáng)、主動(dòng)下放權(quán)力的超越預(yù)算（Beyond Budgeting）是一個(gè)更佳的選擇， 足可以替代傳統(tǒng)的預(yù)算模型。 事實(shí)上，對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算的批評(píng)聲音一直以來(lái)不絕于耳，并不新鮮， 真正新鮮的內(nèi)容應(yīng)該是——重新定義一套完整的指導(dǎo)原則，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者建立一個(gè)值得信賴的、適應(yīng)性強(qiáng)的并且具有商業(yè)道德的管理模型。

為了應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算法難以解決的各種問(wèn)題、引發(fā)的不滿，以及在實(shí)踐中的挫折感，超越預(yù)算圓桌會(huì)議（BBRT）于1998創(chuàng)立。 針對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算法，BBRT成功回答了以下三個(gè)問(wèn)題：

1. 有沒(méi)有其他的選擇？ - 有。

2. 有沒(méi)有更好的管理模型？ - 有。

3. 如何去實(shí)施？ - BBRT關(guān)注和研究的重點(diǎn)。

任何規(guī)模、任何行業(yè)的組織都能夠運(yùn)用超越預(yù)算模型。 超越預(yù)算的成功范例有：

• 豐田公司（日本汽車制造商）、Svenska Handelsbanken（瑞典銀行）、 Aldi（德國(guó)零售商）和西南航空（美國(guó)航空公司）。

• Ahlsell（瑞典建材批發(fā)商）和ISS（丹麥國(guó)際設(shè)備服務(wù)集團(tuán)）。

• 世界銀行。

• 以及非盈利性組織， 如Sightsavers International（英國(guó)慈善機(jī)構(gòu)）。

超越預(yù)算不是一個(gè)流程， 而是一項(xiàng)基于兩套不同原則的管理工具。

超越預(yù)算—靈敏管理的原則

一、程序原則

1． 目標(biāo)——設(shè)定旨在持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)，而不是固定的年度目標(biāo)。

2． 報(bào)酬——報(bào)酬建立衡量企業(yè)成功的相對(duì)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，而不是建立在滿足固定的目標(biāo)值的基礎(chǔ)上。

3． 計(jì)劃——使計(jì)劃成為一個(gè)持續(xù)的綜合的過(guò)程，而不是一個(gè)年度事件。

4． 控制——以相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)趨勢(shì)為基礎(chǔ)進(jìn)行控制，而不是以與計(jì)劃的差異為基礎(chǔ)。

5． 資源——資源在需要時(shí)要可獲得，而不是通過(guò)預(yù)算來(lái)配置。

6． 協(xié)調(diào)——要協(xié)調(diào)公司間的相互作用，而不是通過(guò)年度計(jì)劃循環(huán)。

二、領(lǐng)導(dǎo)層原則

1． 客戶——使每一個(gè)人都要關(guān)注如何提高客戶效用，而不是僅僅為達(dá)到內(nèi)部目標(biāo)值。

2． 責(zé)任——?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是中央負(fù)責(zé)。

3． 業(yè)績(jī)——冠軍的成功要表現(xiàn)在市場(chǎng)上獲勝，而不是達(dá)到內(nèi)部目標(biāo)。

4． 執(zhí)行自由度——給團(tuán)隊(duì)充分自由和能力去執(zhí)行，而不僅僅是要求去計(jì)劃相符。

5． 治理——基于明確的價(jià)值觀和組織邊界之上，而不是基于詳細(xì)的規(guī)則和預(yù)算 。

6． 信息——支持信息的公開(kāi)和共享，對(duì)“需要知道”信息的人不加以限制。

這些原則的實(shí)際執(zhí)行有效地導(dǎo)致了責(zé)任從企業(yè)中心到個(gè)體業(yè)務(wù)單位的轉(zhuǎn)移。目的是鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)單位能夠做出各自的決策，這樣雇員并不因犯錯(cuò)誤而躊躇不前,而可以找到解決方案。

1. 以績(jī)效最大化為目標(biāo)。

2. 評(píng)估和表彰基于相對(duì)進(jìn)步程度，并與事后進(jìn)行。

3. 制定覆蓋面廣、持續(xù)不斷的行動(dòng)計(jì)劃。

4. 按需配給資源。

5. 基于消費(fèi)者需求導(dǎo)向的流行趨勢(shì)，采取跨公司合作行動(dòng)。

6. 通過(guò)有效管理和一系列的相對(duì)指標(biāo)，對(duì)績(jī)效進(jìn)行控制。

1. 提供一個(gè)原則明確、界限清晰的管理架構(gòu)。

2. 基于相對(duì)成功的概念，營(yíng)造追求高效業(yè)績(jī)的工作氛圍。

3. 只要不違背管理原則和組織目標(biāo)，給予部門(mén)或員工獨(dú)立決斷的自由。

4. 賦予一線部門(mén)創(chuàng)造價(jià)值的責(zé)任感。

5. 培養(yǎng)員工對(duì)消費(fèi)者的責(zé)任感。

6. 支持開(kāi)放的、道德的信息系統(tǒng)，在組織內(nèi)部傳遞“同一個(gè)真相”。

超越預(yù)算被認(rèn)為是信息化時(shí)代企業(yè)管理的重要方法，它的成功取決于以下六個(gè)方面

(1)有足夠數(shù)量的高素質(zhì)人才;

(2)具有企業(yè)成長(zhǎng)與改善所必須的、富有創(chuàng)新能力的戰(zhàn)略;

(3)高效的決策機(jī)制;

(4)顧客服務(wù)的及時(shí)性和靈活性;

(5)能夠正確估計(jì)自身存在的威脅和機(jī)會(huì);

(6)不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和滿足顧客需求。

為此，企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)做好以下幾方面的配套措施

(1)盡可能壓縮企業(yè)的管理層級(jí);

(2)實(shí)施決策權(quán)限和責(zé)任的委托;

(3)創(chuàng)造企業(yè)新業(yè)務(wù)概念(新構(gòu)想)的動(dòng)力;

(4)靈活應(yīng)用企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(5)確保和維持最佳顧客;

(6)通過(guò)完善服務(wù)和降低成本來(lái)滿足顧客需求;

(7)倡導(dǎo)管理者從所有者的視角去思考問(wèn)題;

(8)持續(xù)地為股東創(chuàng)造價(jià)值;

(9)及時(shí)應(yīng)對(duì)不斷增加的不確定性，培養(yǎng)勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化氛圍;

(10)具有完成目標(biāo)的堅(jiān)強(qiáng)信念;

(11)制定明確的業(yè)績(jī)責(zé)任的說(shuō)明制度;

(12)不斷追求企業(yè)利益。

• 快速反應(yīng)。

由于去除了管理流程中的各項(xiàng)復(fù)雜因素，運(yùn)用超越預(yù)算模型的公司，運(yùn)作更加快捷、簡(jiǎn)單。如果在原則、價(jià)值、界限明確的前提下，給予管理人員一定程度快速反應(yīng)、自主決定的權(quán)力，這一優(yōu)點(diǎn)將更為明顯。靈活性的組織網(wǎng)絡(luò)亦非常重要，在這樣的環(huán)境里，管理人員能夠及時(shí)重新配置流程，快速回應(yīng)顧客需求。但是，對(duì)快速反應(yīng)的組織來(lái)說(shuō)，最重要的還是要有一個(gè)開(kāi)放的、持續(xù)的、適應(yīng)性強(qiáng)的戰(zhàn)略流程，要能確保組織快速應(yīng)對(duì)剛剛萌芽的威脅或機(jī)會(huì)，而不是受制于僵化過(guò)時(shí)的方案計(jì)劃。 就此而言，企業(yè)要做有規(guī)律的滾動(dòng)預(yù)測(cè)，并確保順利獲取需要的資源。通過(guò)這些做法，將徹底粉碎那些折磨大企業(yè)的官僚作風(fēng)。

• 創(chuàng)新戰(zhàn)略。

通過(guò)運(yùn)用超越預(yù)算模型，在公司內(nèi)部，員工們自覺(jué)營(yíng)造出一種開(kāi)放的、自省的環(huán)境， 這種工作氛圍建立了員工之間的互信，對(duì)于知識(shí)分享和經(jīng)驗(yàn)交流非常有益。這種分享知識(shí)的文化氛圍同時(shí)得益于， 去除了基于預(yù)算分配、部門(mén)績(jī)效的論功行賞制度。 為了實(shí)現(xiàn)組織的宏偉目標(biāo)，知識(shí)分享的氛圍是非常重要的。在這種氛圍下，公司甚至能夠和供應(yīng)商、承包商分享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，而根據(jù)傳統(tǒng)觀點(diǎn)，他們可都是公司的潛在敵手。 (比較： Coopetition[合作競(jìng)爭(zhēng)])

• 成本低廉。

整個(gè)業(yè)務(wù)流程變得極為簡(jiǎn)單，管理人員在考慮質(zhì)量和成本改進(jìn)時(shí)，只要考慮“供應(yīng)商-消費(fèi)者”這一相對(duì)簡(jiǎn)單的關(guān)系鏈。并且由于拔除了預(yù)算顧慮，管理人員受到鼓舞，敢于挑戰(zhàn)固定成本，尋求可持續(xù)的成本降低之法。 運(yùn)用超越預(yù)算模型的公司，不僅僅把生產(chǎn)與顧客需求緊密相連，還將產(chǎn)品、流程、項(xiàng)目以及組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略統(tǒng)一了起來(lái)。這時(shí)，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理也開(kāi)始向耗用的生產(chǎn)資源發(fā)起挑戰(zhàn)，而不再把無(wú)所顧忌地耗用資源當(dāng)作自己應(yīng)有的“權(quán)力”。 “這能夠?yàn)槲覀兊念櫩驮黾觾r(jià)值嗎？” —— 僅從這樣一個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題出發(fā)， 就足以保證把不必要的工作與消耗排除掉。

• 顧客忠誠(chéng)。

運(yùn)用超越預(yù)算模型的公司視顧客價(jià)值為戰(zhàn)略中心， 流程設(shè)計(jì)以滿足顧客需求為導(dǎo)向。 在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)顧客的請(qǐng)求做出快速回應(yīng)是非常重要的，因此，一線人員必須有權(quán)做出快速?zèng)Q定。 “正確的、恰當(dāng)?shù)摹鳖櫩瓦€必須是“有利可圖的”顧客，所以在投入了各項(xiàng)成本、顧客需求得到滿足之后，及時(shí)衡量盈虧情況非常重要。

在一定時(shí)期內(nèi)，很難說(shuō)由于某一管理方法的變革（即便其后能夠看到明顯收益）直接導(dǎo)致了可衡量的利潤(rùn)提高。 比較保險(xiǎn)的是，看什么沒(méi)有發(fā)生。例如，20世紀(jì)90年代的大并購(gòu)使股東獲利的說(shuō)法就很可疑。但是，在去中心化的發(fā)展過(guò)程中，許多公司的領(lǐng)導(dǎo)人就堅(jiān)信，正是這種組織變革帶來(lái)了他們的績(jī)效轉(zhuǎn)變。

1.沒(méi)有充分重視預(yù)算管理的會(huì)計(jì)屬性。

2.沒(méi)有考慮預(yù)算管理的事前估算特性。

3.沒(méi)有對(duì)收益計(jì)劃與預(yù)算管理的關(guān)系做出明確的說(shuō)明。

4.沒(méi)有分析造成傳統(tǒng)預(yù)算管理“期間僵化”的動(dòng)因。

5.沒(méi)有認(rèn)識(shí)到預(yù)算概念的發(fā)展性。

6.沒(méi)有認(rèn)識(shí)到預(yù)算編制的整體效果。

超越預(yù)算模型要求去中心化的管理方法， 與傳統(tǒng)層級(jí)制和中心化領(lǐng)導(dǎo)不同， 超越預(yù)算將決策權(quán)力、績(jī)效責(zé)任下放給了一線管理人員，營(yíng)造出一種自我管理的工作環(huán)境、自我負(fù)責(zé)的文化氛圍。 因此，員工主動(dòng)性更強(qiáng)，生產(chǎn)效率更高，顧客服務(wù)更好。

上述兩項(xiàng)特征即便單獨(dú)發(fā)揮作用，都能夠產(chǎn)生巨大的效益， 如果將它們?nèi)诤显谝黄?，更將?shí)現(xiàn)一種強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)觀，而這一領(lǐng)導(dǎo)觀在今天的實(shí)踐中恰是非常虛弱的。

由于超越預(yù)算模型和諧統(tǒng)一了各項(xiàng)要素，它能帶來(lái)顯著的且持久的成功。 這一成功背后的四大驅(qū)動(dòng)力就是：創(chuàng)新戰(zhàn)略、低廉的成本、忠誠(chéng)且有利可圖的顧客，以及具有商業(yè)道德的報(bào)告模式。但是，只有當(dāng)一線人員擁有機(jī)會(huì)、知識(shí)以及權(quán)力傳遞它們，這些驅(qū)動(dòng)力才能夠發(fā)揮效力。運(yùn)用超越預(yù)算模型的公司最終將成為可靠的、適應(yīng)性強(qiáng)的和具有商業(yè)道德的公司，并在同行中處在佼佼者的位置。