組織間成本管理是一種基于不同組織協(xié)調(diào)與合作的成本管理活動，突破了組織邊界的局限，將成本管理拓展到各類中間組織，通過對組織間各項成本的規(guī)劃和控制，實現(xiàn)總成本最低的目標(biāo)。作為價值管理、供應(yīng)鏈管理、組織理論、契約理論和成本管理集成形成的研究領(lǐng)域，IOCM已得到很大發(fā)展。

組織間成本管理是對供應(yīng)鏈中有合作關(guān)系的相關(guān)企業(yè)進行的一種成本管理方法。目標(biāo)是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個目標(biāo)，所有參與的企業(yè)應(yīng)該認同這個觀點：“我們同坐一條船”，并且要鼓勵他們增加整個供應(yīng)鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個供應(yīng)鏈變的更加效率，那么他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應(yīng)鏈利潤的方法。由于它在很大程度上依賴于協(xié)調(diào)，所以它只適用于精細型供應(yīng)鏈，因為在精細型供應(yīng)鏈中，買賣雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進措施取得的超額利潤應(yīng)該讓所有參與的企業(yè)共享。這種共享可以刺激到所有參與企業(yè)可以更好的共同合作。

在供應(yīng)鏈中，企業(yè)可以有三種途徑來應(yīng)用組織間成本管理來協(xié)調(diào)降低成本的活動。第一，它可以幫助企業(yè)、它的顧客和它的供應(yīng)商尋求到新的方法來設(shè)計產(chǎn)品，以使得它可以在較低的成本下生產(chǎn)產(chǎn)品。第二，它可以幫助企業(yè)和它的供應(yīng)商尋求方法在生產(chǎn)的過程中更進一步的降低產(chǎn)品成本。第三，它可以幫助企業(yè)尋求方法使得企業(yè)間的交接地更有效率。

系統(tǒng)的IOCM實踐是在日本產(chǎn)生并逐漸發(fā)展的，20世紀60年代，豐田公司借鑒價值工程(VE)、全面質(zhì)量管理(TQM)等思想提出了目標(biāo)成本法，這種以價格為導(dǎo)向的成本控制方法很快得到廣泛的傳播和應(yīng)用，并進一步開發(fā)了質(zhì)量功能展開(QFD)、改善成本法(Kaizen)等一系列應(yīng)用工具。目標(biāo)成本管理(Target Cost Management，TCM)要求制造商和供應(yīng)商在設(shè)計階段和制造階段共享成本和產(chǎn)品改進信息，并在企業(yè)問建立基于長期合作的信任關(guān)系，TCM也因此被認為是組織問的成本而不是價格溝通工具。豐田主導(dǎo)的IOCM已經(jīng)達到相當(dāng)高的水平，而對IOCM的理論研究要滯后一些，直到1977年才由Tanaka發(fā)表了第一篇關(guān)于目標(biāo)成本管理的文獻。進入20世紀80年代，企業(yè)管理開始由注重分工轉(zhuǎn)向關(guān)注集成與整合。Porter(1981)提出了價值鏈理論(Value Chain)，認為企業(yè)與其供應(yīng)商和經(jīng)銷商價值鏈之間存在縱向聯(lián)系。80年代中期，豐田公司發(fā)展了以即時制生產(chǎn)(JIT)為代表的精益管理思想，力求通過減少存貨、與供應(yīng)商發(fā)展長期合作關(guān)系、提高員工參與度和關(guān)注顧客需求來消除浪費。90年代初，供應(yīng)鏈管理(SCM)逐步取代物流管理。Naylor等(1999)結(jié)合精益思想、敏捷制造提出了精敏供應(yīng)鏈(Leagile Supply Chain)概念，要求在不確定性日益突出的市場環(huán)境下，通過有效地將企業(yè)各項職能與企業(yè)外部供貨商進行對接，來提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和系統(tǒng)柔性。這些理念和思想使人們逐步認識到，成本降低的關(guān)鍵因素不在企業(yè)內(nèi)部而在組織之間，組織間成本管理是未來成本降低的主要途徑。從20世紀9o年代開始，IOCM的理論研究有了飛躍發(fā)展，各種理論紛紛被引入IOCM領(lǐng)域，形成了諸多研究視角。1999年，Cooper和Slagmulder系統(tǒng)討論了組織間成本管理問題，標(biāo)志著IOCM已經(jīng)成為一個獨立的管理會計研究領(lǐng)域。

其作用在于：

(1)它能幫助確定組織間更有效的合作方式；

(2)它能幫助企業(yè)和它的供應(yīng)商、客戶找到設(shè)計產(chǎn)品的新方法，使得產(chǎn)品采用低成本設(shè)計；

(3)它能幫助企業(yè)和它的供應(yīng)商找到在制造過程中進一步降低產(chǎn)品成本的新方法。

典型的組織間成本管理是向外部組織(賣方或買方)提供信息，目的是使得組織間關(guān)系更加有效，通過對其他組織及其所耗費資源的了解并密切合作。創(chuàng)造雙贏的形勢。

(一)組織間成本管理的理論基礎(chǔ)

組織間成本管理的諸多研究視角構(gòu)筑了其理論基礎(chǔ)：

(1)價值管理和基于價值的成本管理。

價值鏈和價值流概念極大拓展了成本管理的對象和范圍，使其延伸到組織間和合作伙伴。Shank(1989，1992)和Govindarajan(1992)提出戰(zhàn)略成本管理概念，要求全面認識價值鏈各項活動間成本的關(guān)系，高度重視來自企業(yè)外部的成本影響因素。Maskell和Baggaley(2002)提出了價值流成本管理理念，認為會計應(yīng)追蹤價值流真實成本，消除各環(huán)節(jié)浪費，根據(jù)精益思想編制成本報告。戰(zhàn)略成本管理可以幫助進行IOCM總體框架和制度設(shè)計方面的研究；價值流成本管理的工具可以直接用于IOCM，其核心理念也是IOCM遵循的基本原則之一。

(2)供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈成本管理。

SCM是企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間供給和需求管理的集成，包括了與各渠道伙伴間的協(xié)調(diào)和協(xié)作。SCM的目標(biāo)是整體價值最大化，單個企業(yè)追求利潤最大化的行為會導(dǎo)致各環(huán)節(jié)發(fā)生沖突，增加總體成本。另一方面由于各環(huán)節(jié)間常常存在沖突，所以基于供應(yīng)鏈的成本管理需要將交易成本納入控制對象，供應(yīng)鏈成本管理對于交易成本控制的研究是IOCM的重要組成部分。由于供應(yīng)鏈?zhǔn)怯善髽I(yè)供需關(guān)系網(wǎng)絡(luò)演進而來的一種介于企業(yè)和市場之間的中間組織，供應(yīng)鏈成本管理本身就是一種組織間成本管理。

(3)組織理論和組織間關(guān)系理論。

Williamson(1975)提出中間組織概念。作為一種組織間協(xié)調(diào)，中間組織是出于對交易成本和管理成本的節(jié)約而對市場和企業(yè)的替代。IOCM就是中間組織成本管理，它必須考慮中間組織的組織成本，并控制其低于中間組織不存在時的交易成本和管理成本之和。Baldwin和Clard(1997)提出模塊化理論。隨后，模塊化理論可以用于價值鏈分析方面的研究，IOCM也可理解為一種模塊化過程。組織能力理論和組織間關(guān)系理論均可用于IOCM研究，組織能力理論特別是動態(tài)能力理論討論TCM非常合適，資源基礎(chǔ)觀可用于研究IOCM專用投資問題，知識基礎(chǔ)觀和組織學(xué)習(xí)理論是討論IOCM機制中知識轉(zhuǎn)移問題的基礎(chǔ)，社會邏緝觀關(guān)于信任和合作關(guān)系的結(jié)論可以指導(dǎo)IOCM制度設(shè)計的研究。

(4)契約理論。

契約理論(ContractTheory)又稱契約經(jīng)濟學(xué)，它在現(xiàn)代企業(yè)理論方面的應(yīng)用產(chǎn)生了三個分支，即交易成本理論、委托代理理論和產(chǎn)權(quán)理論。交易成本理論為研究IOCM交易成本的控制提供了理論基礎(chǔ)，其關(guān)于契約不完全性導(dǎo)致專用投資不足而造成效率損失的觀點為組織間交易成本的來源提供了新的研究視角。委托代理理論試圖用契約來描述代理關(guān)系，組織設(shè)計的任務(wù)就是構(gòu)造一組使代理成本最小的契約。委托代理理論關(guān)于約束激勵機制的結(jié)論可用于指導(dǎo)IOCM的制度設(shè)計，也為IOCM中的委托代理問題提供了分析基礎(chǔ)。此外，合約理論關(guān)于分配合約、多任務(wù)委托代理等問題的討論，為IOCM相關(guān)問題提供了啟示。

(二)組織間成本管理的研究內(nèi)容

從管理層次來講，IOCM包含了戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計、流程安排和日常運作四個層次。目前關(guān)于IOCM的研究也可以相應(yīng)分為四個方面，即整體框架、基本制度、方法工具和具體問題。

供需鏈組織間成本管理非常復(fù)雜且不是單個的方法所能解決的，需要應(yīng)用各種方法，通常需要將多種方法加以綜合運用。8O—90％的新產(chǎn)品成本在設(shè)計階段就得以確定，在進入制造階段之前就已經(jīng)認可，因此，在產(chǎn)品設(shè)計中尋求降低成本的機會是非常重要的。在設(shè)計階段企業(yè)聯(lián)合降低成本的方法有：目標(biāo)成本、功能價格質(zhì)量平衡、組織間成本研究和并行成本管理。在制造階段降低成本的方法是Kaizen法。這些方法都需要建立跨組織的多功能團隊，共同完成成本降低目標(biāo)。同時需要以作業(yè)成本為基礎(chǔ)，需要開簿會計(Open—Book Accounting)實現(xiàn)成本信息共享。

1．目標(biāo)成本。

目標(biāo)成本是具有一定功能和質(zhì)量的產(chǎn)品，在預(yù)測的銷售價格下，實現(xiàn)一定期望利潤基礎(chǔ)上而確定的產(chǎn)品生命周期成本的一個結(jié)構(gòu)化的方法。完成目標(biāo)成本需要應(yīng)用價值工程(Value Engineering，VE)。目標(biāo)成本和VE的目標(biāo)一般不是最小化產(chǎn)品成本，而是通過建立目標(biāo)成本系統(tǒng)實現(xiàn)一定程度的成本降低。因此，目標(biāo)成本是一種管理方法而非會計方式，是成本設(shè)計而非成本報告。它強調(diào)的不是成本計算，而是新產(chǎn)品開發(fā)的成本降低。一旦新產(chǎn)品目標(biāo)成本確定了，設(shè)計團隊就分解產(chǎn)品，確定部件和組件的目標(biāo)成本，這些部件和組件的目標(biāo)成本是跨組織的。通過實現(xiàn)部件和它包含的組件的成本降低目標(biāo)來實現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本方法可以分三步概括如下：

(1)市場驅(qū)動成本。所有產(chǎn)品應(yīng)滿足客戶需求，以驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)。為了避免產(chǎn)品成本高于客戶愿意支付的款項，需要推斷成本目標(biāo)。市場驅(qū)動成本設(shè)置了產(chǎn)品的最大售價，減去目標(biāo)利潤，得到產(chǎn)品準(zhǔn)許的成本。

(2)產(chǎn)品層的目標(biāo)成本。在產(chǎn)品層的目標(biāo)成本中，準(zhǔn)許的成本與用現(xiàn)行設(shè)計和生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)生的當(dāng)前成本進行比較。通常當(dāng)前成本超過準(zhǔn)許成本，必須進行成本降低。

(3)組件層的目標(biāo)成本。對產(chǎn)品的每一組件，將其對客戶的重要性和成本進行比較。組件層的目標(biāo)成本構(gòu)成了與供應(yīng)商簽訂合同的基礎(chǔ)，因此，它沿著供需鏈向前推動成本壓力。

2．功能-價格-質(zhì)量平衡(Functionality-Price—Qualitytrade-ofs，F(xiàn)PQ)

目標(biāo)成本的成果之一是確定了供應(yīng)商的賣價，這個價格反映了供應(yīng)商面對市場的成本壓力，供應(yīng)商將這些壓力再傳遞到他的供應(yīng)商。當(dāng)組件供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)不能完成他的買主為組件設(shè)置的目標(biāo)成本時，就開始另外的組織間成本管理活動。rVQ是在對最終產(chǎn)品的規(guī)格要求沒有影響的情況下，重新平衡組件的功能、成本和質(zhì)量的一種方法，這種方法改善成本的幅度一般較小。在rVQ下，買賣雙方協(xié)商降低組件的質(zhì)量或功能，使得供應(yīng)商在組件的目標(biāo)成本下也有足夠的利潤。

3．組織間成本研究([nterorganizational Cost Investiga—tions)

當(dāng)供需鏈企業(yè)認為他們不能對某一產(chǎn)品按它的目標(biāo)成本制造，當(dāng)平衡不能產(chǎn)生有效的成本降低去解決這一問題時，為了盡可能地降低產(chǎn)品成本，跨職能的設(shè)計團隊中的關(guān)聯(lián)方會共同努力尋找降低成本的新方法，這種若干關(guān)聯(lián)方共同研究解決成本降低方法的活動稱為組織間成本研究。

組織間成本研究的目標(biāo)是尋找設(shè)計產(chǎn)品和包含的組件的新方法，使得他們按目標(biāo)成本生產(chǎn)。首要考慮的是對產(chǎn)品和其部件來說，要改變什么，因為對部件設(shè)計的改變將影響最終產(chǎn)品規(guī)格，供應(yīng)商不能單方面改變。需要供應(yīng)商和客戶一起確定哪種設(shè)計可以被客戶接受，同時降低跨供需鏈的成本，有時還需要重新設(shè)計。其次，要考慮生產(chǎn)過程的變化，因為產(chǎn)品規(guī)格的改變導(dǎo)致生產(chǎn)過程發(fā)生變化，從而影響產(chǎn)品的總成本；最后，要考慮生產(chǎn)過程中刪除某些活動，從而降低成本。此外，由于產(chǎn)品設(shè)計和制造的過程變化了，每個企業(yè)發(fā)生的成本就會發(fā)生相應(yīng)的變化，因而需要修改各組件或部件的目標(biāo)成本。一個組織的成本可能增加，另一組織的成本則可能降低，因此各個組織也要修改相應(yīng)的目標(biāo)成本，需要重新分配成本降低目標(biāo)和利潤。

4．并行成本管理(Concurrent Cost Management)

受“并行工程”的啟示，組織間成本管理可以使用并行成本管理方法。并行成本管理是供需鏈上的組織同時對組織間的成本進行分析和控制，以求得總成本最低的一種成本管理方法。并行成本管理通過加大設(shè)計的變化，從而較大幅度地降低產(chǎn)品的設(shè)計成本。加大設(shè)計變化，實現(xiàn)更大的成本節(jié)約有兩種方式：首先，增加供應(yīng)商設(shè)計人員開發(fā)買方產(chǎn)品需求的時間。設(shè)計過程中，供應(yīng)商盡早參與的目的就是為買賣雙方提供更多的時間進行主要功能的重新設(shè)計。其次，從單個供應(yīng)商集中采購所有主要的功能配件，因為它比從多個供應(yīng)商采購更有可能實現(xiàn)主要功能上的根本變化。并行成本管理有兩種基本的方法：平行法和同步法。平行法中，買賣雙方設(shè)計團隊基本是獨立工作，但要求供應(yīng)商有能力瞄準(zhǔn)買方正在研究的產(chǎn)品及其發(fā)展趨勢，并能平行地進行相應(yīng)配套零部件的研究開發(fā)。同步法是雙方設(shè)計團隊在設(shè)計過程的早期階段密切合作，共同設(shè)計最終產(chǎn)品，目標(biāo)是尋找能按目標(biāo)成本實現(xiàn)期望的具有一定功能和質(zhì)量的產(chǎn)品的新方法，且這種工作是單個企業(yè)團隊不能實現(xiàn)的，需要合作并同步實施。兩種方法的選擇與買賣關(guān)系互動的利益大小相關(guān)，如果互動的價值較高，使用同步法，反之，用平行法。

5．Kaizen成本

在供需鏈組織中另一個聯(lián)合降低成本的機會是在制造階段。在產(chǎn)品制造過程中，組織間成本管理是協(xié)調(diào)供需鏈企業(yè)產(chǎn)品制造活動的結(jié)構(gòu)化方法，使得這些企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和組件能以進一步改進的成本進行制造。制造階段降低成本的方法主要是Kaizen法。源于日語的“Kaizen”意指連續(xù)改進(ContinuousImprovement)，日本制造商最早發(fā)明此法，通過目標(biāo)成本計算程序所確定的成本目標(biāo)，進一步具體分解落實到各有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營單位，直至生產(chǎn)經(jīng)營第一線的具體執(zhí)行人員，促進他們在日常的生產(chǎn)經(jīng)營工作中，不斷挖掘進一步降低成本的潛力，使整個生產(chǎn)經(jīng)營處于不斷改進的狀態(tài)中，以保證生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)成本目標(biāo)順利或超額實現(xiàn)。其計算公式為：改善值=本年(月)的實際成本一上年(月)的產(chǎn)際成本。企業(yè)可利用Kaizen成本法來逐步降低成本，以達到或超過目標(biāo)成本，并分階段、有計劃地實現(xiàn)預(yù)定的利潤水平。這一方法的指導(dǎo)思想是企業(yè)有能力不斷地降低產(chǎn)品成本，這是一種永無止境、目標(biāo)不斷提高的成本管理思想和方法，這種成本意識是企業(yè)長期保持成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

隨著企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益加劇，很多企業(yè)都把成本削減作為增加企業(yè)經(jīng)濟效益的有效手段。就目前企業(yè)的實踐來看，不少企業(yè)選擇了壓低上游供應(yīng)商的采購價格，選擇低成本的供應(yīng)商，認為原材料成本的降低可以達到很大的成本削減，這種觀點在企業(yè)實踐中廣為應(yīng)用。但是這種原材料成本的降低大都并且只能通過和供應(yīng)商談判，利用規(guī)模采購方可實現(xiàn)，并且成本降低空間有限，而實際上，企業(yè)還可以通過和供應(yīng)商合作，通過改變產(chǎn)品設(shè)計或在產(chǎn)品的功能、價格和質(zhì)量之間選擇一個有效的均衡點來達到降低成本的優(yōu)勢，這就是組織間的成本管理。

邁克爾·波特認為企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略可以有三種：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，且企業(yè)選取的戰(zhàn)略不同，其成本管理的側(cè)重點也便有所不同。20世紀90年代，我國企業(yè)中邯鋼可稱為是執(zhí)行低成本戰(zhàn)略的典范，其提出的“模擬市場核算，實行成本否決”曾經(jīng)對我國很多企業(yè)產(chǎn)生了非常深遠的影響。但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們對企業(yè)、組織等經(jīng)濟效率問題研究的日趨深入，當(dāng)我們再次提到企業(yè)戰(zhàn)略的時候，思考的角度應(yīng)該是不僅局限于邁克爾?波特所提到的三種戰(zhàn)略，因其只是側(cè)重于單個企業(yè)所實施的戰(zhàn)略，而沒有考慮到企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系問題，而在日益重視供應(yīng)鏈和價值鏈的今天，企業(yè)的戰(zhàn)略也應(yīng)該突破單個企業(yè)的界限，而實現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的整合，追求企業(yè)聯(lián)合經(jīng)濟效益最大化，我們將這種追求企業(yè)之間聯(lián)合經(jīng)濟效益最大化的企業(yè)戰(zhàn)略稱為競合戰(zhàn)略。組織間成本管理就是伴隨著競合戰(zhàn)略的出現(xiàn)而產(chǎn)生和發(fā)展的。在實施競合戰(zhàn)略過程中，組織間通過相互間的共同努力來減少信息不對稱和契約不完備所引發(fā)的成本，以達到降低成本的目的。因而競合戰(zhàn)略的出現(xiàn)和推廣必然使得企業(yè)更加關(guān)注和推行組織間的成本管理。

那么，在競合戰(zhàn)略下，企業(yè)如何實行成本管理來達到戰(zhàn)略目標(biāo)呢？可以很明確的說，競合戰(zhàn)略既然已經(jīng)跨越了組織，達到了組織間的聯(lián)合，那么，與之配合的企業(yè)成本管理技術(shù)，也應(yīng)該突破組織界限，通過合作達到企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)合成本削減。以豐田公司的目標(biāo)成本管理為特色的日本已經(jīng)有眾多企業(yè)進行組織間成本管理，并且取得很大經(jīng)濟效益的成功案例，管理會計學(xué)家?guī)扃昃驮鴮θ毡酒髽I(yè)的這種實踐做過調(diào)查研究，并且將這種跨越企業(yè)邊界的成本管理技術(shù)稱為組織間成本管理。

我國企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)開始意識到供應(yīng)鏈的重要性，并且想借助企業(yè)間的聯(lián)合達到成本削減的目的，而非單純是從壓低供應(yīng)商的價格來降低成本。那么，企業(yè)在實踐中，究竟可以采用哪幾種組織間成本管理技術(shù)呢？這些技術(shù)給企業(yè)帶來的成本削減是否相同？我們借助庫珀的案例研究來說明組織間成本管理的具體操作模式，庫珀在對日本企業(yè)進行調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，根據(jù)關(guān)聯(lián)企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計變化程度的大小不同，企業(yè)在實踐中可以采用以下三種組織間成本管理模式：

第一種模式是對產(chǎn)品的功能、價格和質(zhì)量做出權(quán)衡，選擇性價質(zhì)的最優(yōu)契合點，即是盡量以較低的成本來達到產(chǎn)品所必需的功能和質(zhì)量。這種技術(shù)的核心和關(guān)鍵就是進行價值工程分析，即供應(yīng)商和賣方之間進行協(xié)商，雙方對產(chǎn)品必需的性能和質(zhì)量、雙方能夠接受的價格進行商討，做出權(quán)衡，力圖以較低的成本來達到合理的功能和質(zhì)量。舉例來說，當(dāng)供應(yīng)商確定一個項目的制造成本將要超過目標(biāo)成本時，為了達到目標(biāo)成本，就必須放寬對項目的功能和質(zhì)量要求。一旦確認了有放寬產(chǎn)品功能和質(zhì)量的必要性，供應(yīng)商就會和賣方召開會議，或者是雙方的設(shè)計團隊共同討論如何降低產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，以達到目標(biāo)成本。

在這種方式下，組織間的成本管理通常發(fā)生在產(chǎn)品設(shè)計階段，可以分幾個階段進行：第一個階段，公司首先確認其目標(biāo)成本和產(chǎn)品的基本功能，然后逐一分解成本并將其與目標(biāo)成本進行對比，當(dāng)分解后的成本可以接受時，便將信息傳遞給客戶以得到支持。第二個階段，在得到客戶支持或同意后，公司開始設(shè)計產(chǎn)品并且重新測算產(chǎn)品的成本。如果測算的產(chǎn)品成本超過目標(biāo)成本，即需要進行價值工程分析，尋找可以改變產(chǎn)品設(shè)計的方式如改變產(chǎn)品的規(guī)格和外觀等，以達到目標(biāo)成本。第三個階段，工程師進行下一輪的成本估計，如果設(shè)計可以被接受，就進行產(chǎn)品分析以確認其是否達到質(zhì)量要求。當(dāng)三個階段的設(shè)計均完成后，公司就可以進入大規(guī)模的產(chǎn)品試制階段。有時，公司大規(guī)模投入生產(chǎn)前還有必要進行第四次設(shè)計。上述這種組織間成本管理方式需要明確的一點是：性價質(zhì)之間的權(quán)衡是價值工程的產(chǎn)物，但是它可以在設(shè)計階段的任何時間進行。因為這種方法是發(fā)生在大規(guī)模試制之前，是在性價質(zhì)之間進行權(quán)衡，通常只涉及適當(dāng)?shù)囊?guī)格變化，只可以解決相對較小的成本超支問題，如果成本需要削減很大的數(shù)額，就需要選用其他的方法。

第二種模式是企業(yè)和供應(yīng)商共同進行組織間的成本調(diào)查，并重新設(shè)計供應(yīng)鏈。即企業(yè)和供應(yīng)商共同派出設(shè)計團隊對供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)展開調(diào)查，尋找可以降低成本管理的可能渠道，對供應(yīng)鏈進行重新設(shè)計以削減成本。這種方法指的是無論公司處于供應(yīng)鏈中的哪一個環(huán)節(jié)，當(dāng)其產(chǎn)品成本達不到目標(biāo)成本的要求時，且第一種技術(shù)（即上述的性能－價格－質(zhì)量之間權(quán)衡）不能有效地解決成本削減的目的時，就可以使用組織間成本調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果決定對供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)進行重新設(shè)計，如改變廠區(qū)布局或作業(yè)位置等，以使得從原材料到最終產(chǎn)成品之間的所有工序均屬有效工序，剔除那些無效并且對成本產(chǎn)生不利影響的工序。這種技術(shù)可以將成本削減擴大到整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，充分利用供應(yīng)鏈上所有制造技能的優(yōu)勢，避免了重新設(shè)計產(chǎn)品及其設(shè)計工藝等，也可以通過改變供應(yīng)鏈中作業(yè)的位置以使得作業(yè)能夠通暢地銜接。同第一種方法相比，這種方法顯然會導(dǎo)致更多的設(shè)計工程師之間的互動，以及供應(yīng)鏈設(shè)計的改變，偶爾還要改變終端產(chǎn)品規(guī)格。但是同第一種方法一樣，最終產(chǎn)成品的基本設(shè)計仍然相對固定，沒有發(fā)生較大改變。

第三種模式是通過增加供應(yīng)商擁有的改變設(shè)計的權(quán)限，而實現(xiàn)成本削減，即公司可以讓供應(yīng)商擁有一定的產(chǎn)品設(shè)計權(quán)限，通過供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計或改變產(chǎn)品設(shè)計來達到成本降低的目的。這種方式的優(yōu)點是：首先，它增加了供應(yīng)商的技術(shù)人員可以針對客戶提出的要求，提出相應(yīng)解決方案的的時間；其次，通過供應(yīng)商的參與來集中資源，以實現(xiàn)資源的最佳利用。在實踐中，改變供應(yīng)商設(shè)計的權(quán)限企業(yè)可以采取兩種方式：一種是供應(yīng)商和買方的技術(shù)團隊獨立運作；另外一種是供應(yīng)商和買方的技術(shù)團隊一起工作，共同設(shè)計最終產(chǎn)品。這兩種方式的選擇取決于供應(yīng)商和買者之間的緊密結(jié)合能夠帶來的收益大小程度如何。如果這種結(jié)合帶來的價值很高，則公司會選擇讓自己的設(shè)計團隊和供應(yīng)商的設(shè)計團隊一起來設(shè)計產(chǎn)品，否則，他們會讓自己和供應(yīng)商的團隊各自獨立運作。獨立運作的主要好處在于供應(yīng)商可以將其自己的產(chǎn)品研發(fā)項目同買方分開，而共同設(shè)計的好處是讓雙方的設(shè)計團隊在研發(fā)設(shè)計的早期就共同合作，以便設(shè)計出最終的產(chǎn)品，并找到可以達到目標(biāo)成本所要求的產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，這種共同設(shè)計達到的功效有時會大大高于各自獨立工作時所達到的功效。

實踐中企業(yè)可以運用上述三種組織間成本管理方式來達到成本削減。但是三種方式可以導(dǎo)致的成本降低水平不同，因而公司在采用組織間成本管理時，可以針對成本削減的目標(biāo)大小，在三種技術(shù)之間進行選擇，以達到成本削減的目的。

相信如果我國企業(yè)通過加強和供應(yīng)商的合作，而非簡單的壓低采購價格，通過實施組織間的成本管理，而非僅僅將成本管理局限于本企業(yè)內(nèi)部，必然會給企業(yè)的成本帶來更大程度的削減，實現(xiàn)更大的經(jīng)濟效益。

應(yīng)該說，組織間成本管理技術(shù)如同其他我們所熟知的責(zé)任成本、標(biāo)準(zhǔn)成本一樣，其使用會受到環(huán)境和組織等因素的影響。組織間成本管理技術(shù)也只有在和其所處的環(huán)境相匹配時，才有可能達到其所希望的經(jīng)濟后果，改善企業(yè)的業(yè)績。這就要求企業(yè)在考慮是否可以采用、或者是采用何種組織間成本管理技術(shù)時，一定要對組織間成本管理的影響因素有一定的了解。在實踐中，因為組織間成本管理跨越組織界限，因而買方和供應(yīng)商之間的設(shè)計依賴程度、資源共享程度、供應(yīng)商參與程度高低、雙方承諾程度、激勵機制以及保護機制等因素都會影響到組織間成本管理技術(shù)的采納與否，也會影響到組織間成本管理技術(shù)的使用程度。所以企業(yè)在決定選用組織間成本管理技術(shù)時，應(yīng)該結(jié)合自己和供應(yīng)商所面對的內(nèi)外部環(huán)境，做出合理的選擇。